![競爭對手分析_第1頁](http://file4.renrendoc.com/view/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d50/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d501.gif)
![競爭對手分析_第2頁](http://file4.renrendoc.com/view/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d50/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d502.gif)
![競爭對手分析_第3頁](http://file4.renrendoc.com/view/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d50/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d503.gif)
![競爭對手分析_第4頁](http://file4.renrendoc.com/view/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d50/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d504.gif)
![競爭對手分析_第5頁](http://file4.renrendoc.com/view/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d50/4b85d4309e46d514b2764d500a6d8d505.gif)
版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
競爭對手分析多算勝,少算不勝,而況于無算乎!制訂戰(zhàn)略的一項(xiàng)中心任務(wù)就是理解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是理解每個(gè)對手所可能采用戰(zhàn)略行動(dòng)的實(shí)質(zhì)和成功的但愿、各對手對其它公司在一定范疇內(nèi)的戰(zhàn)略行動(dòng)傾向可能作出的反映、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷(如VCD到DVD)和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反映等。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題:“在產(chǎn)業(yè)中我們與誰展開爭斗,采用如何的行動(dòng)環(huán)節(jié)?”“競爭對手戰(zhàn)略行動(dòng)的意義是什么,我們該如何嚴(yán)肅地看待它?”“哪些領(lǐng)域我們應(yīng)當(dāng)避開,以防競爭對手感情用事和不顧一切?”對競爭對手的分析有四種診療元素(見圖4.1):將來目的盡管我們經(jīng)常將將來目的作為戰(zhàn)略的一部分,但在競爭對手分析中分辨將來目的和現(xiàn)在戰(zhàn)略是有助于分析的盡管我們經(jīng)常將將來目的作為戰(zhàn)略的一部分,但在競爭對手分析中分辨將來目的和現(xiàn)在戰(zhàn)略是有助于分析的什么驅(qū)使著競爭對手將來目的存在于各級管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略該公司現(xiàn)在如何競爭競爭對手反映概要競爭對手對其現(xiàn)在地位滿意嗎?競爭對手將做什么行動(dòng)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?競爭對手哪里易受攻擊?什么將激起競爭對手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)?假設(shè)就其本身和產(chǎn)業(yè)能力強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)兩方面圖4.1競爭對手分析的內(nèi)容4.1競爭對手分析要素顯然,對全部重要的現(xiàn)有競爭對手都必須進(jìn)行分析。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。預(yù)測潛在對手并非一件容易的事,但經(jīng)常能夠從下列各類中加以識別:不在本產(chǎn)業(yè)中但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘的公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭是其戰(zhàn)略的必然延伸的公司可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商另一有價(jià)值的做法是預(yù)測可能發(fā)生的購并,無論是現(xiàn)在競爭者中發(fā)生的,還是涉及產(chǎn)業(yè)外公司。購并可立刻把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位,或者加強(qiáng)已經(jīng)難以對付的對手的力量。預(yù)測公司購并的思路同預(yù)測潛在加入者同樣。4.1.1將來目的考察競爭對手的目的是非常重要的。對目的的理解可預(yù)測每位競爭對手對其現(xiàn)在地位和財(cái)務(wù)狀況與否滿意,從而,這個(gè)競爭對手與否將變化戰(zhàn)略以及對外部事件(如經(jīng)濟(jì)周期)或?qū)ζ渌镜膽?zhàn)略舉動(dòng)作出反映的魄力。例如,一種重視銷售額穩(wěn)步增加的公司和一種重視保持投資回報(bào)率的公司對經(jīng)濟(jì)衰退或?qū)α硪还臼袌稣加新试黾拥姆从晨赡軙?huì)十分不同。目的考察還應(yīng)當(dāng)針對對多級管理層:公司級的、業(yè)務(wù)單位級的,甚至個(gè)別職能部門以及重要經(jīng)理的目的都要理解。高層目的指導(dǎo)著但不完全決定著低層目的。1、業(yè)務(wù)單位目的長久利益與短期利益風(fēng)險(xiǎn)偏好價(jià)值理念競爭對手與否企圖在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者?與否想當(dāng)產(chǎn)業(yè)的代言人(可口可樂,長虹)?與否準(zhǔn)備自行其是?亦或當(dāng)技術(shù)潮流的主宰者(WINTEL)?組織構(gòu)造及權(quán)力支配體系用人制度現(xiàn)有何種控制與激勵(lì)系統(tǒng)?管理人員擁有股份嗎?如何定時(shí)檢查業(yè)績體現(xiàn)?會(huì)計(jì)制度會(huì)計(jì)問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營狀況和成本的預(yù)計(jì),影響定價(jià)辦法等。領(lǐng)導(dǎo)層意向領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定性(聯(lián)想、方正)董事會(huì)制約與否存在任何債務(wù)契約限制了某些可能的目的?與否由于許可證或合資合同帶來了限制?管制法規(guī)2、母公司與業(yè)務(wù)單位的目的如果競爭對手是某個(gè)較大的公司的一種單位,其母公司很可能對這個(gè)單位有所限制或規(guī)定。這種限制和規(guī)定對預(yù)測它的行為非常核心。母公司的目的對業(yè)務(wù)單位的影響母公司的總目的是什么?業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位母公司為什么要經(jīng)營這項(xiàng)業(yè)務(wù)母公司為什么要經(jīng)營這項(xiàng)業(yè)務(wù)高層管理人員的價(jià)值觀(一體化、自由競爭、協(xié)同配合)普通戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的優(yōu)先級多角化經(jīng)營組織構(gòu)造激勵(lì)機(jī)制與否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規(guī)或社會(huì)敏感因素從而涉及和影響到它的業(yè)務(wù)部門?領(lǐng)導(dǎo)偏愛3、業(yè)務(wù)組合分析和競爭對手目的當(dāng)競爭對手是多角化公司的一部分時(shí),母公司的業(yè)務(wù)組合分析對于解答上述問題有啟發(fā)作用。4、競爭對手的目的及戰(zhàn)略定位制訂戰(zhàn)略的一種辦法是在市場中找到既能達(dá)成目的又不威脅競爭對手的位置。理解了競爭對手的目的,就有可能找到每個(gè)公司都相對滿意的位置。固然這種位置不會(huì)永遠(yuǎn)存在,特別是要考慮到新加入者可能會(huì)進(jìn)入一種每家公司都經(jīng)營良好的產(chǎn)業(yè)。大多數(shù)狀況下,公司不得不迫使競爭對手讓步以實(shí)現(xiàn)其目的。為此,公司需要找到一種戰(zhàn)略,使其通過明顯的優(yōu)勢抵抗現(xiàn)有競爭對手和新加入者。4.1.2假設(shè)競爭對手分析的第二個(gè)核心性因素是識別每個(gè)競爭對手的兩類假設(shè):競爭對手對自己的假設(shè)競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)下述問題旨在搞清競爭對手的假設(shè)以及發(fā)現(xiàn)他們不完全理智和現(xiàn)實(shí)的地方:從競爭對手的公開言論、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊(duì)伍的宣稱及其它暗示。這些見解對的嗎?競爭對手在某些特定產(chǎn)品,某些特定職能性方針政策上與否有很強(qiáng)的歷史或感情上的淵源?與否存在影響競爭對手對事物認(rèn)識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國別的差別?與否存在根深蒂固的或影響觀察事物辦法的組織價(jià)值觀或準(zhǔn)則?競爭對手體現(xiàn)出的對產(chǎn)品將來需求和產(chǎn)業(yè)趨勢明顯的見解如何?競爭對手對其競爭者的目的和能力的見解體現(xiàn)如何?是過高還是低估了它們?競爭對手與否體現(xiàn)出相信產(chǎn)業(yè)“傳統(tǒng)思維”或相信歷史經(jīng)驗(yàn)以及產(chǎn)業(yè)中流行的方式,而這些卻沒有反映新的市場狀況?下述觀點(diǎn)都屬傳統(tǒng)思維的例子:“每個(gè)公司須產(chǎn)品系列齊全”,“顧客都是內(nèi)行”,“公司必須控制產(chǎn)品的原料來源”,“工廠分散是最有效的生產(chǎn)系統(tǒng)”,“公司需要有許多代理商”等等。一旦發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)思維不再合用或有可變化之處,便可在遲延競爭對手的報(bào)復(fù)時(shí)間和削弱報(bào)復(fù)效果方面占有優(yōu)勢。競爭對手的假設(shè)可能反映在現(xiàn)行戰(zhàn)略里并受到現(xiàn)行戰(zhàn)略的微妙影響。察覺盲點(diǎn)或傳統(tǒng)思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是察覺盲點(diǎn)而獲益的例子。被PhilpMorris收購的Miller啤酒公司不象許多家族全部的啤酒廠那樣受傳統(tǒng)思維的束縛。它推出一種7盎司一瓶的淡啤酒,并在國內(nèi)釀造比Michelob公司(國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公司)的啤酒加價(jià)25%的Lowenbrau啤酒。拒報(bào)道,絕大多數(shù)啤酒公司恥笑Miller公司這一舉動(dòng),但當(dāng)Miller公司搶占大量市場份額時(shí),他們也開始不情愿地效仿起來。(娃哈哈的“非??蓸贰比绾??)通過察覺過時(shí)的傳統(tǒng)思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。兩位含有電視網(wǎng)管理背景的新任高級經(jīng)理打破了許多電影業(yè)的信條,預(yù)售影片、向眾多影院同時(shí)發(fā)放影片等,由此獲得大塊市場。4.1.3歷史——作為目的和假設(shè)的批示器與較近期狀況相比,現(xiàn)在競爭對手的財(cái)務(wù)狀況和市場占有率如何?競爭對手在市場上的歷史狀況如何?競爭對手作為一種公司在哪些方面體現(xiàn)出色或獲得成功?過去競爭對手是如何對某些特定的戰(zhàn)略行動(dòng)或產(chǎn)業(yè)事件作出反映的?4.1.4管理背景和顧問關(guān)系判斷競爭對手的目的、假設(shè)和可能的將來行動(dòng)的另一種核心所在,是其領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷以及個(gè)人成功和失敗的統(tǒng)計(jì)。高層領(lǐng)導(dǎo)人的職能背景是鑒定其經(jīng)營方向、對行業(yè)的認(rèn)識及對應(yīng)目的的核心。有財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)?;谒J(rèn)為適宜的狀況,強(qiáng)調(diào)不同于含有市場營銷或生產(chǎn)背景的領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略方向。高級領(lǐng)導(dǎo)人的假設(shè)、目的和可能的將來行動(dòng)的第二條線索是他們個(gè)人經(jīng)歷中所采用的或不曾采用的各類戰(zhàn)略。高級領(lǐng)導(dǎo)人背景的另一重要方面,是他們曾經(jīng)工作過的其它業(yè)務(wù)及這些業(yè)務(wù)所特有的游戲規(guī)則和戰(zhàn)略辦法。例如,MarcRoijtman在60年代中期出任公司總經(jīng)理時(shí),把在工業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)行之有效的推銷術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)用于農(nóng)業(yè)設(shè)備產(chǎn)業(yè)。R.J.雷諾茲近來從消費(fèi)類包裝食品和化妝品公司聘任了新的領(lǐng)導(dǎo)層,從而引進(jìn)了產(chǎn)品管理和這些產(chǎn)業(yè)的其它業(yè)務(wù)特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經(jīng)理是從零售業(yè)來的,其任上該公司不是運(yùn)用其在消費(fèi)信貸方面的有利地位,依靠消費(fèi)信貸的迅猛發(fā)展來獲益,而是把資源用在多元化發(fā)展進(jìn)入零售業(yè)中去了,直到從消費(fèi)者融資部門提高的新任總經(jīng)理才扭轉(zhuǎn)了這個(gè)方向。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務(wù)所、咨詢公司以及產(chǎn)業(yè)中其它公司背景經(jīng)歷的高層主管中已形成趨勢。全部這些都可能給競爭對手帶來某種“昨日重現(xiàn)”的前景和濟(jì)世良方。高級管理人員能極大地受到他們所經(jīng)歷的重大事件的影響。高層經(jīng)理的見解也能從他們的言論和文章中,他們的技術(shù)背景或獲得專利的歷史,他們頻繁接觸的其它公司,他們的外部活動(dòng)以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。競爭對手所聘任的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。4.1.5現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手的分析的第三個(gè)要素是列出每個(gè)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。非常有用的一種辦法是,把競爭對手的戰(zhàn)略看做其業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的核心性經(jīng)營方針以及理解它如何謀求各職能的互相聯(lián)系。這一戰(zhàn)略可能是顯式的也可能是隱式的,它總是以其中一種形式存在的。4.1.6能力對競爭對手能力的實(shí)事求是的評定是競爭對手分析的最后診療環(huán)節(jié)。競爭對手的目的、假設(shè)和現(xiàn)行戰(zhàn)略回影響它反擊的可能性、時(shí)間、性質(zhì)及強(qiáng)烈程度。而其強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)將決定它發(fā)起或反擊戰(zhàn)略行動(dòng)的能力以及解決所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。圖4.2競爭對手強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)之所在產(chǎn)品總成本每個(gè)細(xì)分市場中,顧客眼里的產(chǎn)品地位產(chǎn)品系列的寬度和深度總相對成本與其它業(yè)務(wù)單位分擔(dān)的成本或活動(dòng)競爭對手在何處正形成規(guī)?;蚱渌鼘Τ杀局陵P(guān)重要的因素代理商/分銷渠道營銷與銷售渠道的覆蓋面和質(zhì)量渠道關(guān)系網(wǎng)的實(shí)力為銷售渠道服務(wù)的能力營銷組合諸方面要素的技能水平市場調(diào)查與新產(chǎn)品開發(fā)的技能銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)及其技能運(yùn)作研究和工程能力生產(chǎn)成本狀況——規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)驗(yàn)曲線、設(shè)備新舊狀況等設(shè)施與設(shè)備的先進(jìn)性設(shè)施與設(shè)備的靈活性專有技術(shù)和專利或成本優(yōu)勢生產(chǎn)能力擴(kuò)充、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方面的技能工廠所在地,涉及本地勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本勞動(dòng)力狀況,工會(huì)狀況原材料的來源和成本縱向整合程度專利及版權(quán)公司內(nèi)的研究與開發(fā)能力(產(chǎn)品研究、工藝研究、基礎(chǔ)研究、開發(fā)、仿造等)研究及開發(fā)人員在發(fā)明性、簡化能力、素質(zhì)、可靠性等方面的技能,與外部研究和工程技術(shù)的接觸(如供方、客戶、承包商)組織組織中價(jià)值觀的統(tǒng)一性和目的的明確性對組織的近期規(guī)定所帶來的負(fù)擔(dān)組織安排與戰(zhàn)略的一致性財(cái)務(wù)實(shí)力綜合管理能力現(xiàn)金流短期和長久借貸能力(相對債務(wù)/權(quán)益比例)在可預(yù)見的將來獲取新增權(quán)益資本的能力財(cái)務(wù)管理能力,涉及談判、融資、信貸、庫存以及應(yīng)收帳目等CEO的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和激勵(lì)能力協(xié)調(diào)具體職能部門或職能集團(tuán)間關(guān)系的能力(如生產(chǎn)制造與研究部門間的協(xié)調(diào))管理階層的年紀(jì)、所受培訓(xùn)及職能方向管理深度管理的靈活性和適應(yīng)性公司業(yè)務(wù)組合其它公司在財(cái)務(wù)和其它資源方面對全部業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃變動(dòng)提供支持的能力公司補(bǔ)充或加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位的能力政府部門的特惠待遇及其獲取的途徑人員流動(dòng)1、核心能力競爭對手在各職能領(lǐng)域中能力如何?最強(qiáng)之處是什么?最弱之處在哪里?競爭對手在其戰(zhàn)略一致性檢測方面體現(xiàn)如何?隨著競爭對手的成熟,能力與否可能發(fā)生變化?隨時(shí)間的延長是增加還是削弱?2、成長能力如果競爭對手有所成長,其能力是增大還是減???在那些領(lǐng)域?在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的能力如何?從財(cái)務(wù)角度看,競爭對手在哪些方面能持續(xù)增加?如果用DuPont辦法分析,它能夠隨著產(chǎn)業(yè)的增加而增加嗎?(持續(xù)增加=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?稅后銷售回報(bào)?(資產(chǎn)/負(fù)債)?(負(fù)債/權(quán)益)?留存收益率)。它能增加市場份額嗎?持續(xù)增加對增加外部資金的敏感度如何?但愿達(dá)成良好的短期財(cái)務(wù)效果?3、快速反映能力競爭對手對其它公司的行動(dòng)快速作出反映的能力如何?或立刻發(fā)動(dòng)攻打的能力如何?這將由下述因素決定:自由現(xiàn)金儲(chǔ)藏留存借貸能力廠房設(shè)備的余力定型的但尚未推出的新產(chǎn)品4、適應(yīng)變化的能力競爭對手的固定成本對可變成本的狀況如何?尚未使用能力的成本如何?這些將影響其對變化的可能反映。競爭對手適應(yīng)各職能領(lǐng)域條件變化和對之作出反映的能力如何?例如,競爭對手與否能適應(yīng):成本競爭?管理更復(fù)雜的產(chǎn)品系列?增加新產(chǎn)品?服務(wù)方面的競爭?營銷活動(dòng)的升級?競爭對手能否對外部事件作出反映,例如:持續(xù)的高通貨膨脹?技術(shù)革命引發(fā)對現(xiàn)有廠房設(shè)備的裁減?經(jīng)濟(jì)衰退?增加工資比率?最有可能出現(xiàn)的會(huì)影響該業(yè)務(wù)的政府管制條例?競爭對手與否面臨推出壁壘?這將促使其避免削減規(guī)?;?qū)υ摌I(yè)務(wù)進(jìn)行收縮。競爭對手與否與母公司的其它業(yè)務(wù)單位共用生產(chǎn)設(shè)施、銷售隊(duì)伍、或其它設(shè)備或人員?5、持久力競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大?這將由以下因素決定:現(xiàn)金儲(chǔ)藏管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目的上的久遠(yuǎn)眼光較少受股票市場的壓力4.2競爭對手反擊概要4.2.1攻擊行動(dòng)第一步是預(yù)測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(strategicchange)。對現(xiàn)有地位的滿意度。把競爭對手(及母公司)的目的與現(xiàn)有地位進(jìn)行比較,競爭對手與否可能著手進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?可能采用的行動(dòng)。根據(jù)競爭對手相對于現(xiàn)有地位的目的、假設(shè)及其能力,競爭對手最可能做什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?行動(dòng)的力度和其嚴(yán)肅性。對競爭對手目的和能力的分析可用來評定這些可能行動(dòng)的盼望力度。分析對手本次行動(dòng)的可能收獲與理解競爭對手目的的相結(jié)合,就能夠判斷競爭對手面對抵抗采用行動(dòng)的嚴(yán)肅性。4.2.2防御能力討論反擊概要的下一步是列出產(chǎn)業(yè)中某公司可能采用的一系列可行戰(zhàn)略行動(dòng)清單以及可能發(fā)生于行業(yè)和環(huán)境的變化清單。這些都可能從下述判斷對手防御能力的原則以及從前幾節(jié)分析所獲結(jié)論中進(jìn)行預(yù)計(jì)。脆弱性。競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動(dòng)和哪些政府的、宏觀經(jīng)濟(jì)的或產(chǎn)業(yè)事件最為脆弱?哪些事件含有不對稱的利潤成果,即對于競爭對手的利潤影響比對于發(fā)動(dòng)攻打的公司的利潤影響要大或???對于哪些行動(dòng)的報(bào)復(fù)或追隨規(guī)定太多資本,因而競爭對手不能冒此風(fēng)險(xiǎn)?刺激性行動(dòng)。哪些行動(dòng)或事件將會(huì)招致競爭對手的報(bào)復(fù),盡管報(bào)復(fù)會(huì)代價(jià)高昂并且可能造成財(cái)務(wù)狀況緊張?即哪些行動(dòng)將極大地威脅競爭對手的目的和地位,以至迫使它不得不采用報(bào)復(fù)?大部分公司都有痛點(diǎn)(hotbutton),或者在受到威脅時(shí)將作出超常反映的領(lǐng)域。痛點(diǎn)強(qiáng)烈地反映在既定目的、感情上的承諾等方面,只要可能,盡量避免觸及。報(bào)復(fù)的效果。從競爭對手的目的、戰(zhàn)略、現(xiàn)有能力以及假設(shè)等條件考慮,競爭對手對于哪些行動(dòng)或事件的反映會(huì)受到妨礙以至不能快速地和有效地作出反映?采用哪類行動(dòng)會(huì)崩潰競爭對手但愿趕超的努力?圖4.3評價(jià)競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件的脆弱程度事件招致競爭對手進(jìn)行報(bào)復(fù)的程度競爭對手對時(shí)間報(bào)復(fù)的有效程度我方公司可行的戰(zhàn)略行動(dòng)。例舉全部可能的選擇:充實(shí)產(chǎn)品系列提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)降價(jià)和成本競爭可能的環(huán)境變化。列出全部變化:重要原料成本上升銷售量下降買方成本意識增強(qiáng)4.2.3選擇戰(zhàn)場假設(shè)競爭對手們要對某公司發(fā)動(dòng)的攻打進(jìn)行報(bào)復(fù),則該公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)就是選擇最佳戰(zhàn)場(bestbattleground)與之作戰(zhàn)。這個(gè)戰(zhàn)場是競爭對手們準(zhǔn)備局限性、熱情局限性或最感別扭的細(xì)分市場或戰(zhàn)略方面。最佳的戰(zhàn)場可能是成本競爭、集中于產(chǎn)品系列高低兩端的競爭、或其它領(lǐng)域的競爭。抱負(fù)的狀況是找到一種令競爭對手在現(xiàn)在條件下無法報(bào)復(fù)的戰(zhàn)略。過去和現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性可能使競爭對手追隨某些行動(dòng)的代價(jià)過高,而發(fā)起這些行動(dòng)的公司的代價(jià)和困難要小得多(非對稱性)。例如,當(dāng)福格(Folger)咖啡公司以削價(jià)戰(zhàn)略攻擊麥?zhǔn)?MaxwellHouse)的東部堡壘時(shí),同樣進(jìn)行削價(jià)對于麥?zhǔn)线@樣占有較大市場份額的公司來講,其代價(jià)將是巨大的。從競爭對手分析中得出的另一重要的戰(zhàn)略概念是使競爭對手的動(dòng)機(jī)混淆(mixedmotives),或使其目的自相矛盾。尋找某些行動(dòng)使競爭對手的報(bào)復(fù)即使有效也會(huì)使其利益受到更大的損害。使競爭對手處在目的矛盾的境地是攻擊在市場中獲得成功的已立足公司的極其有效戰(zhàn)略辦法。小公司和新進(jìn)入的公司普通不受產(chǎn)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的慣性影響,因而只要找到打擊那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰(zhàn)略,就能從中極大地獲益。4.3競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測對于每個(gè)重要的現(xiàn)存和潛在競爭對手的分析,可用來作為預(yù)測將來產(chǎn)業(yè)條件的重要資料。如果歸納出每個(gè)競爭對手對變化的反映能力和可能采用的行動(dòng)并把競爭對手當(dāng)作在類似的基礎(chǔ)上互相作用,就能夠回答下列問題:已識別出來的競爭對手的可能的行動(dòng)所產(chǎn)生的互相作用意味著什么?這些公司的戰(zhàn)略目的是一致的還是互相沖突的?這些公司的持續(xù)增加速度與否與產(chǎn)業(yè)預(yù)測的發(fā)展速度持平?與否有差距并將引來新的進(jìn)入?這些可能的行動(dòng)結(jié)合起來與否揭示了產(chǎn)業(yè)構(gòu)造?4.4競爭對手的信息回答有關(guān)競爭對手的問題需要大量數(shù)據(jù),競爭對手方面的情報(bào)可能有許多來源:公開發(fā)表的報(bào)告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經(jīng)濟(jì)新聞、銷售隊(duì)伍、我司與競爭對手共同的客戶和供應(yīng)商、對競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)測、公司工程技術(shù)人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其別人員中可零星收集到的消息等。支持全方面競爭對手分析所需的數(shù)據(jù)不會(huì)通過一次集中努力便能編輯得到。這需要靠點(diǎn)滴聚集,并且必須通過一段時(shí)間的歸納才干得到一幅有關(guān)競爭對手狀況的綜合畫面。對進(jìn)一步分析競爭對手所需的資料進(jìn)行編輯需要的不僅是努力工作。為了切實(shí)有效,需要有一種組織機(jī)制——如某種理解對手的情報(bào)系統(tǒng)——以確保工作過程的效率。競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的基本構(gòu)成須根據(jù)公司的特殊需要、基于其所處產(chǎn)業(yè)、員工能力、以及管理者們的愛好與才干的不同而定。圖4.4列舉了獲得進(jìn)一步分析競爭對手所需的資料時(shí)所必須做的職能工作,并就每項(xiàng)職能工作如何完畢列出多個(gè)選擇。實(shí)際中,人們可能觀察到各個(gè)公司用不同的方式完畢這些職能工作。有的公司由一種競爭對手分析小組完畢這些工作(可能吸取公司中其它人員來收集實(shí)地資料),該小組是規(guī)劃部的一部分;有的公司由一種競爭對手情報(bào)協(xié)調(diào)員來完畢編輯、歸類和通報(bào)工作;尚有的公司是由戰(zhàn)略制訂者非正式地完畢這一工作。這些方式均很常見,但根本沒有一種方式負(fù)責(zé)競爭對手分析。似乎不存在一種唯一對的的收集競爭對手資料的辦法,但有一點(diǎn)非常明確,那就是必須有人對此有極大愛好,否則將失去許多有用的信息。高層領(lǐng)導(dǎo)人能夠做許多工作來增進(jìn)這項(xiàng)工作,例如,把進(jìn)一步分析競爭對手列為規(guī)劃過程的一部分。最起碼地,有必要由一位經(jīng)理擔(dān)任競爭對手情報(bào)收集的中心。每一項(xiàng)職能工作也可能通過幾個(gè)不同辦法完畢,如圖4.4所示。這些選擇涉及不同的深度和完整度規(guī)定。小公司可能沒有足夠的人力和資源來嘗試其中某些進(jìn)一步的辦法,然而一種十分想要成功地理解某些核心競爭對手的公司大概應(yīng)當(dāng)完畢全部這些任務(wù)。不把資料用到戰(zhàn)略的制訂中去,收集資料就只是浪費(fèi)時(shí)間,并且必須有發(fā)明性的辦法把資料整頓成簡要扼要、可用的形式,呈送給高層領(lǐng)導(dǎo)人員。圖4.4競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的職能收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析來源:銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場調(diào)查公司逆向工程證券分析家等等來源:文章競爭對手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文獻(xiàn)管理層的講演分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利統(tǒng)計(jì)法庭統(tǒng)計(jì)等等選項(xiàng)競爭對手信息的剪報(bào)服務(wù)訪問與競爭對手有接觸的人向中央結(jié)算所報(bào)告競爭對手重要事件的表格特定管理層所作的競爭對手常規(guī)狀況報(bào)告選項(xiàng)有關(guān)競爭對手的文檔競爭對手圖書館及所安排的館員,或競爭對手分析協(xié)調(diào)人資料源的摘要資料源的摘要的計(jì)算機(jī)分類特定管理層所作的競爭對手常規(guī)狀況報(bào)告選項(xiàng)依資料源的可靠程度排列次序資料的概要競爭對手年報(bào)的文摘核心競爭對手季度性財(cái)務(wù)比較分析有關(guān)產(chǎn)品線分析競爭對手成本曲線和有關(guān)成本預(yù)計(jì)在有關(guān)經(jīng)濟(jì)、價(jià)格和競爭狀況的不同場景下,有關(guān)競爭對手的正式財(cái)務(wù)報(bào)表向戰(zhàn)略制訂者通報(bào)選項(xiàng)致管理者的常規(guī)剪報(bào)匯編常規(guī)競爭對手業(yè)務(wù)通訊或狀況報(bào)告有關(guān)競爭對手的深層次,不停更新的報(bào)告規(guī)劃過程中的競爭對手簡報(bào)為戰(zhàn)略制訂而進(jìn)行的競爭對手分析即使競爭對手確實(shí)可能構(gòu)成威脅,但在許多產(chǎn)業(yè)中適宜的競爭對手能夠加強(qiáng)而不是消弱公司的競爭地位?!昂谩备偁帉κ帜軌蛴兄谠S多戰(zhàn)略目的,能夠增加公司的持久競爭優(yōu)勢以及改善所處產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造。因此,公司常但愿能有一種或多個(gè)“好”競爭對手,為此甚至刻意放棄市場份額而不是試圖增加市場份額。與此同時(shí),公司應(yīng)當(dāng)在保持與好競爭對手的相對地位時(shí),集中力量攻擊“壞”競爭對手。這些原則對市場領(lǐng)導(dǎo)者和迫隨者同樣合用。(樂百氏與娃哈哈)競爭對手不僅對競爭有利,并且對公司的益處也多于人們普通所認(rèn)識到的。公司永遠(yuǎn)不能在競爭對手面前自滿,也不能放棄尋找獲得競爭優(yōu)勢的途徑。持久的競爭優(yōu)勢是獲取優(yōu)越績效的唯一可靠途徑。但是,與此同時(shí),公司必須明了誰是攻打的對象,以及它面臨的一系列競爭對手將如何影響產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。各個(gè)競爭對手將對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不同的影響。4.5.1競爭對手帶來的戰(zhàn)略好處適宜競爭對手的存在,能夠帶來許多戰(zhàn)略上的好處,它們可歸入下列四個(gè)基本類型:增加競爭優(yōu)勢,改善現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造,有助于市場開發(fā),以及扼制進(jìn)入。1、增加競爭優(yōu)勢吸取需求波動(dòng)競爭對手能夠吸取由周期性、季節(jié)性、或其它因素帶來的需求波動(dòng),從而使公司能逐步更充足地運(yùn)用其生產(chǎn)能力。提高差別化的能力競爭對手作為比較的原則,能夠提高公司本身差別化的能力;沒有競爭對手時(shí),買方可能比較難以看到公司發(fā)明的價(jià)值,因此就可能對價(jià)格和服務(wù)更為敏感。例如,據(jù)說在八大會(huì)計(jì)公司(BigEight)進(jìn)入管理信息系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)且索要高價(jià)之前,IBM公司很難在此方面獲得很高的價(jià)格。八大會(huì)計(jì)公司擁有信譽(yù),它們的要價(jià)使得買方較易接受IBM公司規(guī)定的超出獨(dú)立軟件公司的溢價(jià)。服務(wù)于不具吸引力的細(xì)分市場公司的競爭對手可能樂于為公司認(rèn)為不具吸引力的市場提供服務(wù),否則,為了獲得抱負(fù)的細(xì)分市場或?yàn)榱朔烙囊蛩毓緦⒈黄确?wù)于此市場。提供成本保護(hù)傘高成本的競爭對手有時(shí)能夠?yàn)榈统杀镜墓咎峁┮话殉杀颈Wo(hù)傘,提高其利潤率。但是,人們不常認(rèn)識到的問題是,在穩(wěn)定的特別是在增加著的產(chǎn)業(yè)中,市場價(jià)格經(jīng)常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。如果高成本競爭對手按其成本或靠近其成本定價(jià),那么低成本競爭對手亦按此定價(jià)就能夠獲得極大的利潤。讓高成本競爭對手?jǐn)M定價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)在于此價(jià)格會(huì)吸引插足者。因此,為使此戰(zhàn)略成功,必須存在著某些進(jìn)入壁壘。同樣重要的是,高成本競爭對手應(yīng)獲得足夠的業(yè)務(wù)以維持生存,否則它的退出可能吸引“壞”競爭對手的進(jìn)入。改善與勞工或管理者的侃價(jià)地位當(dāng)談判部分或全部地涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí),擁有競爭對手能夠極大地有助于與勞工及政府管理者的討價(jià)還價(jià)。減少反壟斷風(fēng)險(xiǎn)可存活競爭對手的存在,對于減少反壟斷調(diào)查和指控的風(fēng)險(xiǎn)可能是必要的。增加動(dòng)力競爭對手的一種怎么也不會(huì)被過分夸張的作用是它作為激勵(lì)者的作用??纱婊钕氯サ母偁帉κ值拇嬖?,能夠成為減少成本、改善產(chǎn)品以及跟上技術(shù)變革潮流的重要刺激因素。競爭對手成為團(tuán)結(jié)眾人實(shí)現(xiàn)共同目的的眾矢之的。擁有一種可存活的競爭對手,給組織內(nèi)部帶來重要的心理好處。2、改善現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造擁有競爭對手還能夠多個(gè)方式使整個(gè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造受益:增加產(chǎn)業(yè)需求競爭對手的存在能夠增加整個(gè)產(chǎn)業(yè)的需求,且在此過程中增加公司的銷售額。例如,如果對某產(chǎn)品的基本需求量取決于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的廣告投入,那么公司的銷售能夠獲利于競爭對手所做的廣告。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列涉及互補(bǔ)產(chǎn)品,例如相機(jī)和膠卷,剃刀和刀片以及實(shí)驗(yàn)儀器和供應(yīng)的消耗品等,此時(shí)競爭對手也能夠增進(jìn)產(chǎn)業(yè)需求。如果有競爭對手銷售某產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品,那么對該產(chǎn)品有專有優(yōu)勢的公司可能獲利。例如,柯達(dá)頒發(fā)相機(jī)技術(shù)許可證,使許多競爭對手銷售相機(jī),從而刺激了公司專有的柯達(dá)膠卷的銷售。這種戰(zhàn)略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補(bǔ)品基本需求的能力之上的。提供第二或第三貨源在許多產(chǎn)業(yè)中,特別在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的產(chǎn)業(yè)中,買方但愿有第二或第三個(gè)貨源,以減輕供貨中斷的風(fēng)險(xiǎn)和(或)限制供方的侃價(jià)實(shí)力。它能夠避免買方誘使更具威脅性的競爭對手進(jìn)入產(chǎn)業(yè),還能夠推遲或減少買方后向整合的風(fēng)險(xiǎn)。京陶公司(Kyocera),京都陶磁公司(KyotoCeramics)在英國的分公司,就曾經(jīng)歷過這種問題,即在供應(yīng)半導(dǎo)體的產(chǎn)業(yè)中沒有可信賴的競爭對手。該公司在半導(dǎo)體芯片的陶磁外殼供應(yīng)上占據(jù)了支配性的份額,使得美國的半導(dǎo)體公司始終主動(dòng)尋找新貨源,并且居然投資新貨源以協(xié)助新供方進(jìn)入此領(lǐng)域。若有較可信賴的競爭對手,京陶公司可能不會(huì)這樣易受買方極具動(dòng)搖性的攻擊,可能較少受到來自買方的價(jià)格監(jiān)督。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中的抱負(fù)成分好競爭對手能夠加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中的抱負(fù)部分,或是增進(jìn)改善產(chǎn)業(yè)吸引力的構(gòu)造變化。例如,競爭對手強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性以及服務(wù),就有助于減少買方的價(jià)格敏感性和緩和產(chǎn)業(yè)中的價(jià)格競爭?;蚴歉偁帉κ执罅孔鰪V告,則可能促使產(chǎn)業(yè)向少數(shù)名牌產(chǎn)品和高進(jìn)入壁壘的方向轉(zhuǎn)化。3、協(xié)助市場開發(fā)競爭對手能夠在新興產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品及加工技術(shù)正在演變的產(chǎn)業(yè)中協(xié)助開發(fā)市場:分擔(dān)市場開發(fā)成本競爭對手能夠分擔(dān)新產(chǎn)品或新技術(shù)的市場開發(fā)成本。市場開發(fā)經(jīng)常涉及下列成本:引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規(guī)成本、增進(jìn)獨(dú)立維修機(jī)構(gòu)等基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展成本等等。另外,還經(jīng)常需要投入研究和開發(fā)費(fèi)用。減少買方風(fēng)險(xiǎn)在新市場(或新技術(shù))中,可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源,即便稍后買方普通都不需要另外的貨源。協(xié)助技術(shù)原則化或正當(dāng)化采用與公司相似技術(shù)的競爭對手的存在,能夠加速技術(shù)正當(dāng)化或使其成為原則的過程。改善產(chǎn)業(yè)形象適宜的競爭對手能夠美化產(chǎn)業(yè)的形象。在其它商業(yè)活動(dòng)中久負(fù)盛名的公司,其進(jìn)入表明該業(yè)是正當(dāng)?shù)牟⑶冶磉_(dá)公司的投入將有所回報(bào),從而給產(chǎn)業(yè)帶來信譽(yù)。4、扼制進(jìn)入增加報(bào)復(fù)的可能性和報(bào)復(fù)強(qiáng)度競爭對手能夠增加為潛在插足者所察覺的報(bào)復(fù)可能性及其嚴(yán)肅程度。顯示成功進(jìn)入很困難競爭對手能夠作為與公司成功競爭困難性的見證,還能夠表明處在追隨者地位獲取的利潤并不可觀。封鎖合理進(jìn)入途徑競爭對手能夠占據(jù)那些代表著進(jìn)入產(chǎn)業(yè)合理途徑的位置,封鎖要津不為潛在插足者所用。競爭對手還能夠彌補(bǔ)產(chǎn)品空缺,這些位置要么對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說過于不起眼,要么與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者含有混合動(dòng)機(jī)的領(lǐng)域有關(guān)聯(lián)。彌補(bǔ)這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進(jìn)入的難度。飽和銷售渠道競爭對手的存在使批發(fā)商和(或)零售商獲得多個(gè)品牌,可能使新插足者更難靠近分銷渠道。4.5.2“好”競爭對手有哪些特性競爭對手的吸引力程度各不相似?!昂谩备偁帉κ帜軌虬l(fā)揮上述有益作用,又不會(huì)帶來太嚴(yán)重的長久威脅?!昂谩备偁帉κ质菍镜奶魬?zhàn)、使其不自滿,并且公司與這樣的對手競爭能夠獲得穩(wěn)固的有利的產(chǎn)業(yè)均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。總的說來,壞競爭對手含有相反的特性。沒有哪個(gè)競爭對手能符合一種好競爭對手的全部檢查原則。普通競爭對手現(xiàn)有好競爭對手也有壞競爭對手的某些特性。1、“好“競爭對手的檢查可信和可存活好競爭對手有足夠的資源和能力充當(dāng)激勵(lì)者,使公司減少成本或提高差別性以及使公司為買方所信賴和接受。明顯且自知的弱點(diǎn)即使可信、可存活下去,“好”競爭對手有著相對于本公司的明顯弱點(diǎn),且已認(rèn)識到這些弱點(diǎn)。抱負(fù)狀況是,好競爭對手自信很難改正其弱點(diǎn)。理解規(guī)則好競爭對手理解產(chǎn)業(yè)中的競爭規(guī)則,按此行事,它還能夠認(rèn)清和讀懂市場信號。假定實(shí)際好競爭對手對于產(chǎn)業(yè)及其本身的相對地位有現(xiàn)實(shí)的假定。它但是高預(yù)計(jì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潛能從而營造過分的生產(chǎn)能力,也不會(huì)對生產(chǎn)能力投資局限性從而為新來者提供機(jī)會(huì)。明晰成本好競爭對手理解自己的成本,且據(jù)此制訂價(jià)格。它不會(huì)在無意中交叉補(bǔ)貼產(chǎn)品系列或過低預(yù)計(jì)管理費(fèi)用。改善產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的戰(zhàn)略好競爭對手的戰(zhàn)略,會(huì)保護(hù)和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造中的抱負(fù)因素。例如,其戰(zhàn)略可能提高進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的壁壘、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和差別化,而不是通過削價(jià)或變化銷售方式來削弱買方的價(jià)格敏感性。內(nèi)在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念好競爭對手的戰(zhàn)略觀念自發(fā)地將其局限于產(chǎn)業(yè)的一定比例上或某一細(xì)分市場中,這恰恰是公司不感愛好而對競爭對手有戰(zhàn)略意義的比例或細(xì)分市場。例如,采用基于高質(zhì)量的集聚戰(zhàn)略的競爭對手,如果不打算擴(kuò)大其市場份額,那它就可能是好競爭對手。適度的退出壁壘好競爭對手擁有足夠醒目的退出壁壘,從而使因其存在而造成對插足者的扼制成為可能。可協(xié)調(diào)的目的好的競爭對手有與本公司目的可協(xié)調(diào)的目的。好競爭對手滿足于本身的市場地位,這一地位同時(shí)能使本公司賺取很高的收益。這往往反映了好競爭對手含有一種或多個(gè)下述特點(diǎn):在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利益適度好的競爭對手不把在產(chǎn)業(yè)中獲得支配地位或不尋常的高增加率看得過于利害攸關(guān)。有可比的投資收益目的好競爭對手投資以賺取誘人的收益,并不把獲得稅收好處、雇用家庭組員、提供工作機(jī)會(huì)、賺取外匯(如某些屬政府全部的競爭對手)、為上游產(chǎn)品提供銷路或其它這類目的放在更為優(yōu)先的地位。接受現(xiàn)在的利潤率好競爭對手,即使也試圖賺取誘人的利潤,但普通都滿足于自己現(xiàn)在的收益并且明白改善這一收益是不可行的。但愿產(chǎn)生現(xiàn)金好競爭對手對為股東或母公司產(chǎn)生現(xiàn)金有足夠的愛好,因此不會(huì)因重大的新生產(chǎn)能力擴(kuò)展或重大的產(chǎn)品生產(chǎn)線檢修而破壞產(chǎn)業(yè)均衡。但是,好競爭對手并不完全掠盡其在產(chǎn)業(yè)中所處地位帶來的好處,由于這種做法會(huì)威脅它的信譽(yù)和生存能力。短期規(guī)劃好競爭對手沒有太長久的規(guī)劃為攻打公司的地位而發(fā)動(dòng)一場持久戰(zhàn)。厭惡風(fēng)險(xiǎn)好競爭對手對風(fēng)險(xiǎn)很關(guān)注,且滿足于本身的地位而不會(huì)去冒險(xiǎn)。有時(shí),競爭對手對本公司來說是好競爭對手,而本公司對其卻非好競爭對手。兩者之一按規(guī)則競爭,而另一方卻無論如何要向它攻打。當(dāng)兩公司互為好競爭對手時(shí)——例如,某個(gè)競爭對手專注的市場為其獲利而另一種卻對此不感愛好,此時(shí)產(chǎn)業(yè)最穩(wěn)定?;楹酶偁帉κ?,雙方按各自的優(yōu)勢行事且由于有各自的內(nèi)部原則而成功地做到相安無事。2、“好”市場領(lǐng)導(dǎo)者這些好競爭對手的檢查原則,從追隨者的角度來看,也闡明了構(gòu)成好市場領(lǐng)導(dǎo)者的條件。如果公司在其服務(wù)的產(chǎn)業(yè)中并不處在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位,那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)。從追隨者的角度來說,好產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)是,它的目的和戰(zhàn)略能給追隨者提供獲利保護(hù)傘。例如,產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有高投資收益目的,關(guān)注“產(chǎn)業(yè)的健康”,基于差別化建立戰(zhàn)略以及由于混合動(dòng)機(jī)而不肯服務(wù)于某些產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場,這就會(huì)給追隨者提供機(jī)會(huì)在相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中賺取誘人的收益。相反,如果公司看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處,滿足于低收益或者其戰(zhàn)略以其它方式破壞了產(chǎn)業(yè)構(gòu)造,這種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不可能給追隨者提供有吸引力的環(huán)境。例如,在買方實(shí)力強(qiáng)大且對價(jià)格敏感的產(chǎn)業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)者采用以低價(jià)來快速減少學(xué)習(xí)曲線的戰(zhàn)略,往往會(huì)給追隨者(還可能給自己)造成對產(chǎn)業(yè)的破壞。3、鑒別“好”競爭對手鑒別對手與否為好競爭對手需要對其全方面分析。在決定競爭對手是某一特定公司的好或壞競爭對手時(shí),它的目的、假定、戰(zhàn)略和能力都要考慮。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢查原則,因此必須判斷競爭對手的抱負(fù)特性與否超出了它有損于產(chǎn)業(yè)或公司地位的不利特性。例如,在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中,克雷研究所(CrayResearch)對IBM來說似乎是好競爭對手,而富士通(Fujitsu)則是壞競爭對手。克雷集中業(yè)務(wù)于產(chǎn)業(yè)的某專門市場,按承認(rèn)的規(guī)則競爭,并且似乎沒有錯(cuò)誤地預(yù)計(jì)自己戰(zhàn)勝IBM的能力。另首先,富士通對戰(zhàn)勝IBM寄望過高,它對試圖滲入的市場采用低盈利原則,并且奉行的戰(zhàn)略可能會(huì)損害差別性從而破壞產(chǎn)業(yè)構(gòu)造。在復(fù)印機(jī)行業(yè),相對而言,柯達(dá)對施樂是個(gè)好競爭對手??逻_(dá)集中力量于大容量復(fù)印機(jī)這一隅市場,并且強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和服務(wù)。即使柯達(dá)從施樂手中奪走了部分盈利的市場,但是柯達(dá)的收益率原則高并且遵從與施樂相似的規(guī)則。另外,柯達(dá)似乎并不把復(fù)印機(jī)看作辦公自動(dòng)化戰(zhàn)略的核心,接受較低的利潤率,而是將其本身看作有利可圖的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。相反,在肥料和化學(xué)工業(yè)中,石油公司被證明是壞競爭對手。它們有富裕的現(xiàn)金要投資,它們尋找從中能夠獲得大市場份額的大市場從而對財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生引人注目的影響。大多數(shù)石油公司在價(jià)格上進(jìn)行競爭并加速其進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的商品化,而不是強(qiáng)調(diào)研究與開發(fā)以及為消費(fèi)者服務(wù)。它們的預(yù)測能力也很差,易于在業(yè)務(wù)周期的頂峰期修建新的大型工廠而不是在低峰期添置設(shè)備。這意味著它們制造和加劇了生產(chǎn)能力過剩的問題。CT掃描儀產(chǎn)業(yè)中的競爭局面闡明追隨者似乎懂得好市場領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶來利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)獲得了第二或第三的市場地位。通用電子公司GE是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,而埃辛特公開否認(rèn)有超出GE的愿望。埃辛特把GE看作好市場領(lǐng)導(dǎo)者,由于后者維持高價(jià)格,以服務(wù)和信譽(yù)為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)差別化經(jīng)營,并且大量投資于教育和開發(fā)市場上。歷史上另一種好市場領(lǐng)導(dǎo)者是可口可樂公司??煽诳蓸饭颈苊庠趦r(jià)格上競爭和對追隨者的行動(dòng)進(jìn)行強(qiáng)力報(bào)復(fù),而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可樂公司以及七喜公司(Seven-up),數(shù)年來作為追隨者享有了穩(wěn)定的利潤。然而,可能是源于百事可樂試圖從可口可樂手中奪走太多市場份額的錯(cuò)誤判斷,再加之新高層管理層的優(yōu)勢,有跡象表明了可口可樂正變得較富攻打性。百事可樂顯然引發(fā)了可口可樂行為的變化,這闡明在與好競爭對手打交道時(shí)易犯的一種錯(cuò)誤。如果競爭對手極壞,那么即使有著極大競爭優(yōu)勢的公司也可能認(rèn)為在此產(chǎn)業(yè)中競爭不具吸引力。例如,在蘑菇業(yè)中,羅爾斯頓—普雷那公司(Rolston-Purina)有許多潛在優(yōu)勢,但卻遭碰到許多投資收益原則低的家庭公司以及來自中國的進(jìn)口產(chǎn)品的威脅。最后,羅爾斯頓退出了此產(chǎn)業(yè)。4.5.3影響競爭對手的模式好競爭對手帶來的利益表明下列做法是可取的:攻打現(xiàn)在某些競爭對手而不是另某些,激勵(lì)那些符合好競爭對手檢查原則的新競爭對手進(jìn)入。激勵(lì)那些久遠(yuǎn)看來不可能獲得成功的競爭對手早日進(jìn)入產(chǎn)業(yè)也是故意義的。選擇競爭對手的原則意味著與普通的做法相比,公司必須對競爭對手有更為深刻的見解。如果公司能多少影響一下誰先進(jìn)入,那么整個(gè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的模式就有可能發(fā)生變化。競爭對手選擇不僅僅試圖影響進(jìn)入模式,還試圖影響那些競爭對手獲得生存下去所必須的市場份額和它們在哪些細(xì)分市場上競爭。下列選擇競爭對手的方略在許多產(chǎn)業(yè)中都是可行的:頒發(fā)技術(shù)許可證公司能夠有利的條件早日向好競爭對手頒發(fā)技術(shù)許可證。頒發(fā)技術(shù)許可證一定程度上產(chǎn)生了變買方為競爭對手的效果。但是卻能夠擋住其它更具威脅性的競爭對手。有選擇地報(bào)復(fù)公司能夠?qū)母偁帉κ诌M(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù),而讓好競爭對手不受阻擋地進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或獲得份額。有選擇地扼制進(jìn)入公司能夠不對某些細(xì)分市場投資而不制造進(jìn)入壁壘,這些市場中出現(xiàn)好競爭對手會(huì)改善公司的地位。(史威可例子)聯(lián)合以引入新進(jìn)者公司能夠和潛在的好競爭對手訂合同,使其成為提供產(chǎn)品系列中某些項(xiàng)目的來源,這些產(chǎn)品通過公司的分銷渠道出售。1、與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手與壞競爭對手作戰(zhàn)而又不使戰(zhàn)火殃及好競爭對手往往是很困難的。而削弱好競爭對手反過來也可能破壞產(chǎn)業(yè)的吸引力或造成新插足者。因此,重要的是針對壞競爭對手的狀況修改防御或攻打方法,使其對好競爭對手的影響最小。2、變壞競爭對手為好競爭對手有時(shí)能夠把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ帧1ж?fù)的狀況是只需給出市場信號以修正競爭對手的錯(cuò)誤假定即可。其它某些狀況下,時(shí)間會(huì)把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ?。競爭對手將發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略是無效的,因此它將以一種使自己成為較好競爭對手的方式變化目的或戰(zhàn)略。盡管如此,公司必須經(jīng)常準(zhǔn)備進(jìn)行戰(zhàn)斗以把壞競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹酶偁帉κ帧?.5.4最佳市場構(gòu)造競爭對手選擇的原則表明,擁有百分之百的市場份額極少是最優(yōu)的,即使這種可能存在。有時(shí)對公司而言,放棄某些地位讓好競爭對手占有,要比維持或增加市場份額更明智。即使這可能與某些公司經(jīng)理的觀點(diǎn)相反,甚至在另某些人看來就是異端邪說,但從久遠(yuǎn)來看,它可能是提高競爭優(yōu)勢和變化產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的最佳途徑。普通來說,決定公司抱負(fù)市場份額的因素是諸多很復(fù)雜的。但是,制訂某些通用原則來評價(jià)公司應(yīng)占的市場份額和抱負(fù)的競爭對手模式是可能的。先闡明決定抱負(fù)構(gòu)造的因素,然后再考慮在現(xiàn)有競爭對手構(gòu)造的狀況下,公司應(yīng)當(dāng)如何向抱負(fù)構(gòu)造過渡。1、最優(yōu)競爭對手構(gòu)造公司在目的產(chǎn)業(yè)部分的最佳市場份額,應(yīng)當(dāng)足夠高以免誘使競爭對手向其攻打。公司還必須含有充足的市場份額方面的優(yōu)越性(和其它與市場份額無關(guān)的競爭優(yōu)勢相結(jié)合)以維持產(chǎn)業(yè)均衡。差別化/市場細(xì)分的程度高低競爭對手好競爭對手穩(wěn)定需要中檔的份額差別壞競爭對手穩(wěn)定需要很大的份額差別圖4.5競爭對手構(gòu)造和產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性2、保持競爭對手的生存力公司必須親密注意其好競爭對手的“健康”狀況。好競爭對手只有可存活下去才可能發(fā)揮作用。3、向抱負(fù)的競爭對手構(gòu)造過渡上述考慮闡明了如何抱負(fù)地分布競爭對手。但是,在決定與否向此抱負(fù)構(gòu)造過渡時(shí),公司必須計(jì)算獲取市場地位的成本,或相反,計(jì)算逐步放棄它的風(fēng)險(xiǎn)。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額,或向潛在插足者傳遞不當(dāng)?shù)男盘?,從而可能破壞產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定。4、保持產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定即使面臨的是好競爭對手,保持產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定規(guī)定公司持續(xù)關(guān)注和不停努力。因素是競爭對手的目的和環(huán)境可能發(fā)生變化。4.5.5選擇競爭對手時(shí)碰到的陷阱選擇競爭對手的原則并非總是得到恪守。下列是最常見的易出錯(cuò)誤:無法分辨好壞競爭對手許多公司未認(rèn)出它們的競爭對手中哪些是好的,哪些不是。這造成它們采用針對全體的方法,或更糟——攻打好競爭對手而放過壞的。把競爭對手趕向絕境公司經(jīng)??床坏綄Ω偁帉κ肢@得壓倒性勝利的后果。把競爭對手趕向絕境有招致嚴(yán)重后果的風(fēng)險(xiǎn)。(AGFA掃描儀)擁有市場份額過大超出某一程度,增加會(huì)招致某些問題,通過出讓市場份額給好競爭對手能最佳地避免這些問題。(微軟公司、英特爾公司)攻打好領(lǐng)導(dǎo)者追隨者有時(shí)會(huì)犯致命的錯(cuò)誤,攻擊好的領(lǐng)導(dǎo)者。因此領(lǐng)導(dǎo)者被迫報(bào)復(fù),從而使追隨者已經(jīng)獲得的有利地位變成了勉強(qiáng)度日的不利狀況。進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)便注定要受到長久的圍攻,即便公司含有競爭優(yōu)勢也如此。4.6互補(bǔ)產(chǎn)品和競爭優(yōu)勢大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在一定程度上受到互補(bǔ)產(chǎn)品的影響。所謂互補(bǔ)產(chǎn)品,是指買方配合產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品一起使用的產(chǎn)品。例如說計(jì)算機(jī)的軟件和硬件,就是一例互補(bǔ)產(chǎn)品;鋼筆和墨水是最常見的互補(bǔ)產(chǎn)品;尚有汽車與汽油?;パa(bǔ)產(chǎn)品與替代產(chǎn)品的狀況正相反,一種產(chǎn)品的銷售會(huì)增進(jìn)另一互補(bǔ)產(chǎn)品的銷售。有些時(shí)候,若干互補(bǔ)產(chǎn)品構(gòu)成公司產(chǎn)品系列的一部分,而在某些狀況下互補(bǔ)產(chǎn)品由其它產(chǎn)業(yè)提供?;パa(bǔ)產(chǎn)品體現(xiàn)了存在于不同產(chǎn)業(yè)間的一類關(guān)聯(lián),在公司的競爭場景方面提出了某些重要問題。在此特意把互補(bǔ)產(chǎn)品單提出來討論,是由于這類產(chǎn)品不僅涉及公司競爭場景的廣度問題,還涉及在特定的產(chǎn)業(yè)中公司如何展開競爭的問題。我們看到,聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)以其漢卡促銷了它的計(jì)算機(jī);現(xiàn)在又以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)促銷其計(jì)算機(jī)(FM365)。本節(jié)考察含有重要互補(bǔ)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略實(shí)踐:控制互補(bǔ)產(chǎn)品提供互補(bǔ)產(chǎn)品的完整系列而不是任由別人提供部分互補(bǔ)產(chǎn)品(“我們兩者都賣”)捆綁式經(jīng)營以單一價(jià)格,將一組不同類型但是互補(bǔ)的產(chǎn)品捆在一起出售(“我們僅同時(shí)出售兩者”)交叉補(bǔ)貼故意識地出售一種產(chǎn)品以增進(jìn)其互補(bǔ)產(chǎn)品的銷售(“我們賣甲來促銷乙”)公司必須做出的首項(xiàng)戰(zhàn)略選擇,是決定由公司本身提供互補(bǔ)產(chǎn)品還是由外部供方提供部分互補(bǔ)產(chǎn)品。這是一種與競爭景框有關(guān)的問題。在解決了這一問題后,公司接著要決定如何在互補(bǔ)產(chǎn)品中展開競爭。選擇之一是捆綁式經(jīng)營,即將互補(bǔ)產(chǎn)品捆在一起來銷售。4.6.1控制互補(bǔ)產(chǎn)品幾乎在每一產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)品都是配合其它互補(bǔ)產(chǎn)品一起為買方所用。例如,計(jì)算機(jī)和軟件包以及程序員一起使用;網(wǎng)球設(shè)備和網(wǎng)球場一起使用;而噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)和其零部件一起使用?;パa(bǔ)產(chǎn)品的銷售必然相聯(lián)系,因而他們的命運(yùn)也是同枯同榮的。然而,互補(bǔ)產(chǎn)品彼此間可能有一種遠(yuǎn)高于其有關(guān)增加率的戰(zhàn)略聯(lián)系。一種互補(bǔ)產(chǎn)品經(jīng)常影響另一互補(bǔ)產(chǎn)品的市場形象和可用質(zhì)量。從買方角度考慮,互補(bǔ)產(chǎn)品還會(huì)影響另一產(chǎn)品的使用成本。全部這些影響對于差別化戰(zhàn)略(第三章)都很重要。同時(shí),互補(bǔ)產(chǎn)品間的聯(lián)系,也可影響他們的供應(yīng)成本。當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品一起使用時(shí),產(chǎn)生了一種重要的戰(zhàn)略問題:在何程度上公司應(yīng)當(dāng)提供完整系列的互補(bǔ)產(chǎn)品,抑或是讓度部分給獨(dú)立的供方??刂苹パa(bǔ)產(chǎn)品和捆綁式經(jīng)營是兩類截然不同的方式,即使兩者間有所聯(lián)系。一家供應(yīng)互補(bǔ)產(chǎn)品的公司能夠選擇也能夠不選擇捆綁式經(jīng)營的方式,由于即使互補(bǔ)產(chǎn)品分開出售,往往仍然能夠從控制互補(bǔ)產(chǎn)品中獲得多個(gè)好處。1、來自控制互補(bǔ)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢根據(jù)公司戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造,公司能夠從控制互補(bǔ)產(chǎn)品的幾個(gè)方式中選擇一種,以獲得潛在的競爭優(yōu)勢。改善買方業(yè)績體現(xiàn)以使產(chǎn)品差別化互補(bǔ)產(chǎn)品經(jīng)常影響產(chǎn)品的性能體現(xiàn)或是影響該公司對買方的整體價(jià)值。改善對價(jià)值的感知互補(bǔ)產(chǎn)品經(jīng)常性影響彼此的形象以及可見質(zhì)量。(大廈與停車場)最優(yōu)定價(jià)買方的購置決策往往是以某一產(chǎn)品及其互補(bǔ)產(chǎn)品的總成本為根據(jù)的,而不僅僅考慮該產(chǎn)品成本。(節(jié)油車)減少市場營銷成本由于對一種產(chǎn)品及其互補(bǔ)產(chǎn)品的需求是互有關(guān)聯(lián)的,控制互補(bǔ)產(chǎn)品能夠使市場營銷較為經(jīng)濟(jì)。共享其它活動(dòng)控制互補(bǔ)產(chǎn)品,能夠使公司共享價(jià)值鏈中涉及營銷的其它某些活動(dòng)。提高移動(dòng)壁壘如果互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)的進(jìn)入壁壘很顯著,那么,以上所說的控制互補(bǔ)產(chǎn)品以帶來一種或多個(gè)競爭優(yōu)勢的做法,也能夠提高進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的總體進(jìn)入/移動(dòng)壁壘。2、控制互補(bǔ)產(chǎn)品的問題首先,互補(bǔ)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造吸引力可能較低,其利潤率可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。盡管控制互補(bǔ)產(chǎn)品能夠提高基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的利潤率,還必須同時(shí)考慮投資互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)的利潤率與投資其它方面的差別。比較的成果并不總對控制互補(bǔ)產(chǎn)品有利。另首先的問題是,互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)可能會(huì)涉及某些與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)完全不同的管理規(guī)定,而這些方面又是公司的單薄環(huán)節(jié)。3、控制互補(bǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)演變隨著產(chǎn)業(yè)的演變,控制互補(bǔ)產(chǎn)品的價(jià)值也可能發(fā)生變化。在互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)的發(fā)展早期,由于質(zhì)量不穩(wěn)定以及存在多個(gè)缺少信用的公司,這時(shí)候最需要控制互補(bǔ)產(chǎn)品以改善其質(zhì)量和形象。例如,在彩電出現(xiàn)的早期,美國無線電公司(RCA)對內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)的需要比后來大得多,由于到那時(shí)獨(dú)立的服務(wù)商店也已掌握了彩電維修技術(shù)。當(dāng)互補(bǔ)產(chǎn)品業(yè)成熟時(shí),退出此產(chǎn)業(yè)或運(yùn)用公司在此產(chǎn)業(yè)的地位實(shí)現(xiàn)收獲戰(zhàn)略可能是合乎需要的(中國移動(dòng)通信集團(tuán)剝離手機(jī)維修)。此時(shí),獨(dú)立的供方能夠把工作做好,而控制互補(bǔ)產(chǎn)品的公司已不再能夠推出獨(dú)特的產(chǎn)品來維持其整體的差別化戰(zhàn)略。4、辨識含有戰(zhàn)略重要性的互補(bǔ)產(chǎn)品考慮到互補(bǔ)產(chǎn)品對公司的競爭地位以及產(chǎn)業(yè)構(gòu)造都含有潛在的重要性,公司必須明白哪些產(chǎn)品是其產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品。表4.3部分住宅互補(bǔ)產(chǎn)品籌資割草機(jī)房主保險(xiǎn)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人家具器具地毯托兒所草籽游泳池烤肉架電燈泡寵物花園澆水軟管含有戰(zhàn)略重要性的互補(bǔ)產(chǎn)品含有兩個(gè)特點(diǎn):(1)它們在買方心目中被聯(lián)系在一起或能夠被聯(lián)系在一起的。(2)它們對彼此的競爭地位有顯著的影響。在大多數(shù)控制互補(bǔ)產(chǎn)品以獲得潛在競爭優(yōu)勢的狀況中,買方總是將互補(bǔ)產(chǎn)品與該公司產(chǎn)品在一定程度上相聯(lián)系的?;パa(bǔ)產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián),使得顧客將它們的形象聯(lián)系在一起,綜合地而不是單獨(dú)地衡量它們的功效,或者把它們作為一種整體來衡量成本。這種聯(lián)系也是共享市場營銷的必要條件。第二種對檢查互補(bǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略重要性的測試,是考察控制此種互補(bǔ)產(chǎn)品對競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的影響狀況。除非互補(bǔ)產(chǎn)品在減少總成本或者在一組有關(guān)產(chǎn)品的差別戰(zhàn)略上起著實(shí)質(zhì)性的影響,否則控制與否此種產(chǎn)品對公司來說是不太重要的。4.6.2捆綁式經(jīng)營捆綁式經(jīng)營就是僅將可分離的產(chǎn)品或服務(wù)捆在一起向買方出售。例如,IBM公司在過去的許數(shù)年中,曾將計(jì)算機(jī)硬件、軟件和服務(wù)支持捆在一起經(jīng)營(現(xiàn)在提供一攬子解決方案)。捆綁式經(jīng)營意味著向全部買方提供相似的捆綁式產(chǎn)品和服務(wù),而未考慮顧客間需求的差別。買方經(jīng)常對捆綁式經(jīng)營反映不同,這是由于他們需要的產(chǎn)品或服務(wù)組合不同,或是由于他們對多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求程度不同。在上述任何一種狀況下,捆綁式經(jīng)營對某些買方來說只能是次最優(yōu)的選擇。在捆綁式經(jīng)營對某些買方只是次最優(yōu)選擇時(shí),除非它能帶來某些抵消性的好處,買方不會(huì)樂意接受。1、捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢如果將產(chǎn)品捆在一起作為整體出售,提供其中各部分產(chǎn)品能夠共享價(jià)值鏈活動(dòng),那么可由此獲得潛在的競爭優(yōu)勢。捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢可歸納為下列幾類:捆綁式經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性公司只提供某種捆綁式產(chǎn)品時(shí),其成本要低于提供顧客所需多個(gè)不同產(chǎn)品的成本。由于只提供某種捆綁式產(chǎn)品,公司價(jià)值鏈中的關(guān)聯(lián)可得到運(yùn)用,這就產(chǎn)生了多個(gè)經(jīng)濟(jì)性。增強(qiáng)差別性同只銷售捆綁式產(chǎn)品中部分產(chǎn)品的競爭對手相比,采用捆綁式經(jīng)營的公司較易實(shí)現(xiàn)差別化的目的。在更廣闊的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差別化實(shí)施捆綁式經(jīng)營的公司和只提供有限產(chǎn)品的競爭對手相比,能夠在更廣闊的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差別化。高效的接口當(dāng)互補(bǔ)產(chǎn)品之間的接口不原則化時(shí),就需要采用捆綁式經(jīng)營。最佳系統(tǒng)效能通過控制全部產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造和服務(wù),公司可使整個(gè)捆綁式產(chǎn)品系統(tǒng)獲得最佳的效果。一次性購置捆綁式經(jīng)營簡化了買方的工作。增加拉開價(jià)差的機(jī)會(huì)如果不同的買方對捆綁式產(chǎn)品中的各個(gè)部分有不同的價(jià)格敏感性,采用捆綁式經(jīng)營能夠增加公司的總利潤。提高進(jìn)入/移動(dòng)壁壘捆綁式經(jīng)營使企圖進(jìn)入的競爭對手必須在捆綁式產(chǎn)品的每個(gè)組件上都發(fā)展生產(chǎn)能力,而不能專門化經(jīng)營,如此提高了進(jìn)入壁壘。緩和競爭在都采用捆綁式經(jīng)營廠商間的競爭要溫和些,而在現(xiàn)有捆綁式經(jīng)營,又有非捆綁式經(jīng)營的廠商間,競爭要厲害得多。2、捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施捆綁式經(jīng)營的公司,遭受采用目的較為集聚的非捆綁式經(jīng)營公司攻擊的潛在脆弱性,決定了捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。買方需求的多樣化如果在某產(chǎn)業(yè)中,買方的規(guī)定大相徑庭,那么捆綁式產(chǎn)品對部分買方群就可能是次優(yōu)選擇,成果是,與采用集聚戰(zhàn)略向該買方群提供多個(gè)特殊組合的公司相比,捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略也就很脆弱了。例如,人民捷運(yùn)公司(PeopleExpress)將免費(fèi)食物、免費(fèi)行李運(yùn)輸以及其它某些傳統(tǒng)上和空運(yùn)捆綁式經(jīng)營的業(yè)務(wù)從空運(yùn)中分離出來。這就使那些對價(jià)格敏感,而又不需要分離出去業(yè)務(wù)的買方感到滿意。買方自組捆綁式產(chǎn)品的能力當(dāng)買方本身已含有技術(shù)、財(cái)力和管理上的能力來組合此捆綁式產(chǎn)品時(shí),此種戰(zhàn)略就變得很脆弱。以更優(yōu)惠條件提供捆綁式產(chǎn)品組件的專業(yè)能力當(dāng)集聚力量于捆綁式產(chǎn)品中的一件或幾件產(chǎn)品的專門公司能夠在生產(chǎn)時(shí)獲取低成本或者能使產(chǎn)品差別化,捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略就變得很脆弱。通過聯(lián)合實(shí)施捆綁式經(jīng)營如果采用集聚戰(zhàn)略的競爭對手能夠通過互相聯(lián)合來提供捆綁式產(chǎn)品,那么采用捆綁式經(jīng)營的公司是很脆弱的。3、捆綁式與非捆綁式經(jīng)營戰(zhàn)略捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢和其風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡決定了公司采用此戰(zhàn)略與否適宜。捆綁式經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)為采用集聚戰(zhàn)略的競爭對手提供了攻打的缺口。在一種產(chǎn)業(yè)中,如果采用捆綁式經(jīng)營含有顯著的競爭優(yōu)勢而其風(fēng)險(xiǎn)很低,它就會(huì)成為最突出的戰(zhàn)略。但是,捆綁式經(jīng)營與非捆綁式經(jīng)營是天生的對頭,它們在一種產(chǎn)業(yè)內(nèi)的平衡可能快速地向任何一方轉(zhuǎn)移。(如VCD和DVD中與否要捆綁卡拉OK)然而,當(dāng)買方的需求差別很大,并且捆綁式產(chǎn)品對部分買方群含有明顯優(yōu)勢并不是由于數(shù)量的因素或捆綁式戰(zhàn)略盛行的因素,此時(shí)非捆綁式經(jīng)營能夠和捆綁式經(jīng)營共存于同一產(chǎn)業(yè)中。(房地產(chǎn)業(yè)和旅游業(yè))在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,隨著產(chǎn)業(yè)演變的似乎是非捆綁式經(jīng)營的趨勢。例如,在商務(wù)保險(xiǎn)業(yè)中,原則化的捆綁式保險(xiǎn)已被各單項(xiàng)的服務(wù)——如損失防止咨詢等替代。今天的買方能夠根據(jù)自己的需要得到廣泛的或者特別的服務(wù)。另外一種可能非捆綁式化的產(chǎn)業(yè)是音像產(chǎn)品體系。正如音樂產(chǎn)品曾經(jīng)捆綁式出售,而如今經(jīng)常單獨(dú)出售同樣,音像系統(tǒng)似乎也會(huì)分為顯示屏、喇叭、控制器和游戲單元等等。隨著時(shí)間的推移而出現(xiàn)非捆綁式經(jīng)營趨勢,這是由于捆綁式經(jīng)營的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)隨
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 2025年塍草工藝行業(yè)深度研究分析報(bào)告
- 2025年蒸汽缸洗衣機(jī)行業(yè)深度研究分析報(bào)告
- 老師入職申請書
- 新版人教PEP版三年級下冊英語課件 Unit 5 Part B 第2課時(shí)
- 新版人教PEP版三年級下冊英語課件 Unit 5 Part B 第1課時(shí)
- 年產(chǎn)4000萬瓶桶純凈水可行性研究報(bào)告申請建議書
- 計(jì)算機(jī)四級網(wǎng)絡(luò)工程師練習(xí)題含參考答案
- 遼寧傳媒學(xué)院《商務(wù)智能》2023-2024學(xué)年第二學(xué)期期末試卷
- 寧夏職業(yè)技術(shù)學(xué)院《HistoryofEconomicThought》2023-2024學(xué)年第二學(xué)期期末試卷
- 2021-2026年中國汽車裝飾件行業(yè)投資分析及發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報(bào)告
- 變電站模塊化建設(shè)2.0版技術(shù)導(dǎo)則
- 無人機(jī)飛行表演合同
- 廣州市2023年中考:《道德法治》考試真題與參考答案
- 爺爺?shù)臓敔斈睦飦恚喝祟惼鹪吹难莼^程
- 欒川光伏扶貧發(fā)電項(xiàng)目部qc成果
- 道路硬化施工方案
- 2023年中國職業(yè)教育行業(yè)市場運(yùn)行態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)鏈全景及發(fā)展趨勢報(bào)告
- DB4420-T 7-2021 養(yǎng)老機(jī)構(gòu)突發(fā)傳染病疫情防控規(guī)范
- 四年級上冊100道口算題大全(通用版各類)
- 食品安全蔬菜水果
- 高中英語課外閱讀:STRANGE CASE OF DR.化身博士
評論
0/150
提交評論