工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部資料注意保密-山西六建集團有限公司國際工程承包公司公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目錄第一章公司發(fā)呈現(xiàn)狀1.1概況1.2國內(nèi)工程項目狀況1.3國際工程項目狀況第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.2內(nèi)部條件分析第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃3.1指導思想3.2戰(zhàn)略宗旨3.3戰(zhàn)略目的3.4戰(zhàn)略重點3.5戰(zhàn)略對策第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實施核心4.2組織構(gòu)造4.3目的管理及目的分解4.4全方面預(yù)算管理及控制4.5全員績效考核管理體系搭建4.6各項工作流程庫搭建4.7管理信息系統(tǒng)平臺搭建4.8完善各項制度建設(shè)第五章戰(zhàn)略計劃控制5.1風險管控體系建設(shè)5.2戰(zhàn)略評定與控制5.3戰(zhàn)略調(diào)節(jié)1公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第六章戰(zhàn)略規(guī)劃闡明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制訂根據(jù)6.2戰(zhàn)略目的調(diào)節(jié)項目6.3戰(zhàn)略目的調(diào)節(jié)根據(jù)2公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃國際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃—第一章公司發(fā)呈現(xiàn)狀1.1概況國際工程承包公司是為適應(yīng)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，于3月，在原總承包公司國際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重構(gòu)成立的以事業(yè)部制運行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實力躍上一種新的臺階。1.2國內(nèi)工程項目狀況國內(nèi)工程項目承攬工作，已經(jīng)完畢立足于北京，向全國輻射之勢。全年完畢開發(fā)總量4146.6萬元，經(jīng)營總量8832.5萬元的任務(wù)。1.3國際工程項目狀況國際工程項目承攬工作，自牙買加項目開始，已經(jīng)完畢向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴張之勢。全年完畢開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營總量1.35億元的任務(wù)。第二章發(fā)展環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.1.1國內(nèi)環(huán)境分析從國內(nèi)的大環(huán)境來看，政治局勢穩(wěn)定，經(jīng)濟已經(jīng)走出危機的低谷，和諧社會的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向發(fā)展。為公司的市場開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機遇。2.1.2國際環(huán)境分析從國外的大環(huán)境來看，政治格局向多元化、自主獨立、區(qū)域性合作的方向發(fā)展，國際經(jīng)濟危機也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢。從我們的目的市場分析，本地整體建筑業(yè)水平都比較落后、原則體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，這樣就為我們開發(fā)這些目的市場發(fā)明了條件，市場非常廣闊。同時，我們也應(yīng)當蘇醒認識到，在這些目的市場存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。2.1.3國內(nèi)建筑行業(yè)分析3公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃從國內(nèi)的建筑市場分析，首先，我國還處在發(fā)展中國家行列，工農(nóng)業(yè)以及國防的基礎(chǔ)建設(shè)在相稱長時間內(nèi)都將保持高速增加;另首先，經(jīng)濟危機狀況下，國家在保增加過程中對房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長時間內(nèi)都將延續(xù)和消化;再次，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性發(fā)展的不平衡，使國家政策在資源配給、資源調(diào)節(jié)上的傾斜;最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財政投入，在投入量和時間上的確保等。都是我們開發(fā)國內(nèi)市場的方向性根據(jù)。2.1.4國際建筑行業(yè)分析從國外的建筑行業(yè)市場分析，歐美等成熟的建筑行業(yè)市場，在行業(yè)原則體系、技術(shù)質(zhì)量、管理水平等方面都領(lǐng)先于我們，不是我們的目的市場。而相對于比較落后的亞、非等國家，我們的建筑行業(yè)水平有相對的優(yōu)勢，這些市場，是我們要開發(fā)的目的市場。在我們目的市場的競爭中，相對于發(fā)達國家的建筑公司，我們有成本的優(yōu)勢，因此，我們的重要競爭對手是國內(nèi)的建筑公司。我們對海外市場的開拓，還處在起步和探索階段，這就規(guī)定我們本著學習的態(tài)度，加強橫向的合作，從工程分包入手，逐步加強技術(shù)和管理水平，實現(xiàn)向工程總包的全方面過分。2.2內(nèi)部條件分析2.2.1技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計能力、技術(shù)人員資料等。(需辦公室配合)2.2.2人力資源配備需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:工作人員分類狀況，年紀構(gòu)成、學歷狀況、職稱狀況等。(需辦公室配合)2.2.3財務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:2-3年內(nèi)合并后的財務(wù)數(shù)據(jù)(各項財務(wù)指標、管理費用、財務(wù)費用及增加率等)，(需辦公室、財務(wù)部配合)2.2.4市場開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和有關(guān)資料，涉及:2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增加率數(shù)據(jù)。(需辦公室配合)2.2.5組織構(gòu)造一、公司未完畢同業(yè)公司并購、未獲得獨立法人資格前，采用職能制組織構(gòu)造和矩陣制組織構(gòu)造相結(jié)合的組織構(gòu)造模式;公司按照職能制組織構(gòu)造設(shè)立各職能部門及國內(nèi)和國外兩個項目管理中心;項目管理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司，各分公司項目部采用矩陣制組織構(gòu)造4公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模式。二、公司獲得獨立法人資格，進行股份制改造后，按照集團公司體制運行，采用職能制組織構(gòu)造和事業(yè)部制組織構(gòu)造相結(jié)合的組織構(gòu)造模式。2.2.6公司文化公司文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個過程來實現(xiàn)的，秉承集團“同心”文化精髓，通過在工作中對員工工作態(tài)度、工作作風、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習慣，逐步融入到公司文化的氛圍中。第三章發(fā)展戰(zhàn)略計劃3.1指導思想全方面貫徹、貫徹集團發(fā)展規(guī)劃;構(gòu)建完整的人力資源體系;構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量確保體系;實現(xiàn)科學化管理的完全接軌;穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)外市場的擴張。3.2戰(zhàn)略宗旨一切為了國內(nèi)市場的發(fā)展;一切為了國際市場的發(fā)展;一切為了員工生活水平的提高。3.3戰(zhàn)略目的3.3.1員工收入目的終究，管理人員人均年收入在的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻兩番，達成10萬元，年均增加率32%。平均工資2.53.34.45.77.610(萬元)時間5公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3.3.2年度市場開發(fā)總量目的終究，年度市場開發(fā)總量達成40億元，其中，國內(nèi)項目開發(fā)8億元，國外項目開發(fā)32億元，在的基礎(chǔ)上年均增加率50%。時間總量(億元)7.8213202940國內(nèi)(億元)0.411358國外(億元)7.41121724323.3.3年度經(jīng)營總量目的終究，年度經(jīng)營總量達成20億元，其中，國內(nèi)項目經(jīng)營量4億元，國外項目經(jīng)營量16億元，在的基礎(chǔ)上年均增加率73%。時間總量(億元)2.234.681320國內(nèi)(億元)0.880.921.62.64國外(億元)1.353.686.410.4166公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3.3.4規(guī)劃期累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量目的終究，累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量達成43.6%，在的基礎(chǔ)上年均增加率11.3%。時間累計開發(fā)(億元)7.8220.8240.8269.82109.82累計經(jīng)營(億元)2.236.8314.8327.8347.83占比(%)28.532.836.339.943.6占比增加率(%)15.110.79.99.33.3.5公司改制目的規(guī)劃期內(nèi)，通過兼并重組，并購?fù)瑯I(yè)公司，完畢公司由事業(yè)部運行模式向擁有獨立法人資格的股份制集團公司運行模式的改制，完畢建筑施工各項資質(zhì)的剝離和升級。3.3.6人力資源平臺和信息管理平臺建設(shè)目的規(guī)劃期內(nèi)，完畢人力資源平臺和信息化管理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲藏庫，完善信息化管理。3.3.7融資渠道建設(shè)目的7公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃期內(nèi)，完畢獨立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔保系統(tǒng)、私募基金、風險投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺，保障公司經(jīng)營的現(xiàn)金流。3.4戰(zhàn)略重點3.4.1合理運用資源優(yōu)勢公司的項目管理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃與否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效運用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如:山西建工集團、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團公司等大型建筑公司，開展主動的合作，采用項目分包的形式，向國內(nèi)外市場滲入，是完畢階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。3.4.2合理運用地區(qū)優(yōu)勢公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟、文化中心背景，使我們在把握政策動向、信息收集反饋、吸引復(fù)合型人才、接軌當代科學管理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理運用地區(qū)性資源優(yōu)勢，立足北京、面對全國、放眼世界，為我們充足研究和開發(fā)每一種國內(nèi)外目的市場提供了可能性。3.4.3解決技術(shù)質(zhì)量劣勢由于公司脫胎于技術(shù)水平相對較落后的內(nèi)陸都市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進水平有著較大的差距，公司必須在短時間內(nèi)解決以上技術(shù)問題，確保施工質(zhì)量，是項目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4彌補管理水平劣勢思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢在必行。引進科學管理模式，強化各職能部門的職責，完畢各職能部門功效上的升級，為項目部工作保駕護航，是公司管理變革的基本規(guī)定。3.5戰(zhàn)略對策3.5.1主動的市場開發(fā)競爭方略一、市場開發(fā)采用主動的競爭方略，主動出擊，廣開渠道，擴大國內(nèi)外市場占有率，運用成本和價格優(yōu)勢，參加國內(nèi)外市場的競爭。二、加強市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發(fā)、拓展團體的人員配給，加大投入，完畢單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項目部管理制度，使項目部工作實現(xiàn)流程化、規(guī)范化、制度化;加大項目8公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強化公司職能部門的服務(wù)意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務(wù)效率，切實做好后勤保障工作。3.5.2精確、細致、扎實、循序漸進的科學管理優(yōu)化方略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗型向精細化、定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強溝通與交流意識、加強合作與服務(wù)意識。三、進行公司流程重組改造，建立部門、人員、任務(wù)的流程資源(圖)庫。四、建立信息化管理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，減少信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3以人為本，廣納賢才的人力資源管理方略一、員工滿意度SWOT分析:優(yōu)勢S劣勢W認同并恪守公司制度。薪酬待遇在行業(yè)中偏低。熱愛學習，力求上進。加班較多，造組員工疲倦。員工的無私奉獻精神。公司文化建設(shè)單薄。機會OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略組織構(gòu)造正在調(diào)成立人力資源部，強化人力資聘任管理顧問，推動公司文化整。源管理。建設(shè)。股份制改造和上后備干部的選拔、培養(yǎng)。建立科學合理的績效考核與市機會。薪酬制度。威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略技術(shù)人才和純熟成立培訓部，通過持續(xù)的培訓提供外出學習和考察機會。工流失。提高員工素質(zhì)。高薪挽留部分人才。員工整體素質(zhì)有引入高素質(zhì)人才。待改善。二、確立三個改善弱項，由人力資源部和培訓部開展弱項改善。1.變化公司現(xiàn)在使用的工資制度，建立科學合理的績效考核與薪酬制度;2.建立內(nèi)部培訓制度，進行全員素質(zhì)教育;3.推動公司文化建設(shè)。第四章戰(zhàn)略計劃執(zhí)行4.1戰(zhàn)略實施核心9公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施的第一負責人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導核心。項目部為公司利潤中心，肩負著完畢公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要責任;各職能部門為公司成本中心，肩負著為項目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責任。4.2組織構(gòu)造4.2.1公司職能制組織構(gòu)造總經(jīng)理副副總總總工經(jīng)經(jīng)程理理師職能管理機構(gòu)商國工技市財綜管國貿(mào)外程術(shù)場務(wù)合理內(nèi)部拓項監(jiān)質(zhì)開辦策項目控量發(fā)展公劃目部部部部室部管管理理中中心心區(qū)域分公司區(qū)區(qū)區(qū)域域域經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理項項項項項項項項項目目目目目目目目目部部部部部部部部部10公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃4.2.2區(qū)域分公司項目部矩陣制組織構(gòu)造項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理其別人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五4.2.3完畢獨立法人改制后的集團公司組織構(gòu)造國際工程承包集團公司股東會監(jiān)事會董事會董事長董事總經(jīng)理會專副總總技總門總工經(jīng)會術(shù)委經(jīng)程濟計中員理師師師心會職能管理機構(gòu)董人財經(jīng)安技風企事力務(wù)濟全術(shù)險業(yè)會資管運生管控文辦源理行產(chǎn)理制化公管中管管中管發(fā)室心心理理理理展中中中中中心心心心心子公司關(guān)聯(lián)公司事業(yè)部分公司11公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃4.3目的管理及目的分解4.3.1分階段經(jīng)濟目的一、員工收入目的平均工資2.53.34.45.77.610(萬元)時間二、年度市場開發(fā)量目的時間總量(億元)7.8213202940國內(nèi)(億元)0.411358國外(億元)7.4112172432三、年度經(jīng)營量目的時間總量(億元)2.234.681320國內(nèi)(億元)0.880.921.62.64國外(億元)1.353.686.410.4164.3.2.目的分解一、和為過渡調(diào)節(jié)期，是公司探索“走出去”道路的探索期，也是公司快速擴張期，各項經(jīng)濟指標要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)逐步完畢。同時，也要認識到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會碰到多個各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)節(jié)、穩(wěn)定、變化、再調(diào)節(jié)、趨于合理的程序循環(huán)來完畢過渡。二、和為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完畢跨越，站上新臺階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場占有率全方面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提高，各方面管理趨于合理，人才充足，公司文化逐步成型。4.4全方面預(yù)算管理及控制一、全方面貫徹集團預(yù)算管理及控制制度的有關(guān)規(guī)定，做好公司整體預(yù)算工作。二、做好下列各項預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過程控制。加強預(yù)算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程控制;做好預(yù)算考核制度貫徹的工作。4.5全員績效考核管理體系搭建12公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一、建立合理的績效評定體系，全體員工納入績效考核評定系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門的實際狀況，設(shè)立合理的績效考核指標。三、圍繞績效指標的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計打分辦法及計算公式。四、績效考核算行自評、部門評定、上級審核的分級管理體系。五、視績效考核算際實施狀況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。4.6各項工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的變化，公司各項工作的流程必須進行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來進行三級分類管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點、崗位和崗位之間的銜接點、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點，加強部門、崗位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及對應(yīng)的流程圖庫，完善公司流程再造工作。4.7管理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充足運用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA管理系統(tǒng)平臺;第二階段，外包開發(fā)小型ERP管理平臺，將國內(nèi)外項目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進行管理。三、構(gòu)建早期，加強各項目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會議的管理，規(guī)范信息解決流程，加強信息反饋的解決，節(jié)省項目部時間，提高項目部工作效率。四、發(fā)展中期，外包開發(fā)有關(guān)管理軟件，將辦公、財務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺。五、發(fā)展后期，構(gòu)建本身的管理軟件開發(fā)團體，完全實現(xiàn)信息化管理。4.8完善各項制度建設(shè)一、實現(xiàn)公司管理的科學化、規(guī)范化、制度化，提高公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有:公司常規(guī)管理制度、公司運行管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門及人員崗位職責、績效考核管理制度等。三、過渡期內(nèi)，由于存在著諸多的變化，需要根據(jù)狀況，來對各項制度進行修訂，通過多次的嘗試，才干達成穩(wěn)態(tài)。13公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第五章戰(zhàn)略計劃控制5.1風險管控體系建設(shè)5.1.1公司經(jīng)營風險的來源公司經(jīng)營的風險重要來自下列幾個方面:一、國內(nèi)宏觀調(diào)控政策對行業(yè)發(fā)展的影響;二、國外政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風險;三、原材料的價格變動造成公司經(jīng)營成本的提高;四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風險;五、其它突發(fā)事件的風險。5.1.2風險的防控方法針對以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風險采用對應(yīng)的防備方法:一、公司信息采集和分析研究部門隨時掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風險的外部環(huán)境的變化狀況，對政策、時局做到精確把握，對于可能出現(xiàn)的風險，做出判斷，制訂對應(yīng)防備方法，做到事前防控。二、公司市場部門和財務(wù)部門配合做好經(jīng)營成本的控制工作，對于已經(jīng)出現(xiàn)的經(jīng)營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出有關(guān)改善意見，為決策部門調(diào)節(jié)決策提供根據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔保、私募、風投的交流合作平臺;財務(wù)部門做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴控現(xiàn)金的使用;財務(wù)部門指派專人做好資金回籠工作，避免呆、壞賬的產(chǎn)生;通過以上的多個渠道來解決公司運行的現(xiàn)金流問題。四、建立應(yīng)急管理機制，對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預(yù)測，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時做好危機公關(guān)工作。5.1.3構(gòu)建風險管控體系成立以風險管控為目的的領(lǐng)導小組，建立健全風險管控的各項規(guī)章制度，隨時掌握風險發(fā)生的可能性，并做出評定，建立風險系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。5.2戰(zhàn)略評定與控制5.2.1制訂效益原則按照規(guī)劃期內(nèi)的各項效益目的，制訂考核期內(nèi)對應(yīng)的核心績效考核指標，并將指標分解到各項目部及公司各職能部門。5.2.2評定戰(zhàn)略基礎(chǔ)14公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強弱、戰(zhàn)略實施過程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會對戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個階段，都要對戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進行評定，做出與否需要糾偏的判斷。5.2.3評定實際績效規(guī)劃期各階段，按照階段目的對實際績效進行評價，找到高于或低于規(guī)劃目的的差別，分析產(chǎn)生差別的因素，并做出與否可控的判斷。5.2.4戰(zhàn)略控制和糾偏通過規(guī)劃期各個階段的戰(zhàn)略評定過程，找到實際績效和戰(zhàn)略目的的差別，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)方略的調(diào)節(jié)和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)節(jié)5.3.1戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的時間一、根據(jù)公司的運行模式，戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)以各項目部的運行狀況進行調(diào)節(jié)，常規(guī)的調(diào)節(jié)周期為每個項目的運轉(zhuǎn)周期。二、碰到突發(fā)事件的調(diào)節(jié)。涉及宏觀環(huán)境變化，行業(yè)原則變化等。5.3.2戰(zhàn)略調(diào)節(jié)的環(huán)節(jié)一、戰(zhàn)略評定中發(fā)現(xiàn)問題;二、找出問題的因素，判斷與否可控;三、做出調(diào)節(jié)的決定;四、擬定調(diào)節(jié)方案;五、報批審核;六、戰(zhàn)略調(diào)節(jié)。第六章戰(zhàn)略規(guī)劃闡明6.1戰(zhàn)略規(guī)劃制訂根據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，根據(jù)公司實際狀況制訂的。二、集團戰(zhàn)略規(guī)劃對員工年平均工資水平的規(guī)定:平均工資2.5----7.2(萬元)時間15公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃三、集團戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的規(guī)定:時間總量(億元)7.82---30國內(nèi)(億元)0.41---10國外(億元)7.41---206.2戰(zhàn)略目的