沃爾瑪組織文化

沃爾瑪沃爾瑪公司簡(jiǎn)介核心價(jià)值觀堅(jiān)持以人為本創(chuàng)造輕松氛圍真誠(chéng)回報(bào)社會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖09物流管理（2）班朱麗溫雅婷樊佳思謝謝觀看公司簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個(gè)國(guó)家開設(shè)了7900家商場(chǎng)，員工總數(shù)210萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。返回核心價(jià)值觀1.顧客就是上帝2.尊重每一位員工3.每天追求卓越返回顧客是上帝

沃爾瑪從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客，走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會(huì)出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語(yǔ)“我們爭(zhēng)取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購(gòu)買的任何商品如果覺(jué)得不滿意，可以在一個(gè)月內(nèi)退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說(shuō)，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客?！蔽譅柆敯殉涣鞯姆?wù)看成是自己至高無(wú)上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語(yǔ)：

1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；2．顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫照。有一些員工感慨地說(shuō)：“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識(shí)到顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。”返回

尊重每一個(gè)員工

在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立公司與員工的合伙關(guān)系被視為最重要的部分，沃爾瑪處理員工關(guān)系常用“分享信息”和“分擔(dān)責(zé)任”，它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。尊重個(gè)人是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，在沃爾瑪“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它的含義是每個(gè)員工都很重要，無(wú)論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾，并把這句話印在每個(gè)員工的工牌上。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。同仁所提出的想法，始終都能受到高度的重視，推行的是開放式管理，任何員工都有權(quán)走進(jìn)管理人員的辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見(jiàn)，有較少等級(jí)森嚴(yán)的氣氛。在員工培訓(xùn)方面予以足夠的重視和巨大的投入。公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。公司還對(duì)優(yōu)秀的管理售貨員授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)。公司商店經(jīng)理的收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤，區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員的收入同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。返回每天追求卓越

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。

返回堅(jiān)持以人為本

沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開發(fā)，重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份公仆領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)員工上下溝通信息共享返回公仆領(lǐng)導(dǎo)

沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂(lè)意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩?wèn)題或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“感激同仁對(duì)公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽(tīng)同仁的心聲”、“象對(duì)待顧客一樣對(duì)待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來(lái)和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問(wèn)題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒(méi)有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。返回激勵(lì)員工沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工某件事做對(duì)了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“換種方法你會(huì)做得更好！”沃爾瑪公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對(duì)人的尊重，他們認(rèn)為一切高技術(shù)設(shè)備如果離開了合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心。盡力的員工都是完全沒(méi)有價(jià)值的。全球114萬(wàn)名（美國(guó)88.5萬(wàn)名，國(guó)外25．5萬(wàn)名）沃爾瑪員工從進(jìn)入公司的第一天起就受“愛(ài)公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營(yíng)成果、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤(rùn)分享、員工購(gòu)股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性。山姆持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫一些友好的個(gè)人書信，登在公司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來(lái)以及他對(duì)員工們的尊重。后來(lái)，他開始通過(guò)衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對(duì)著員工們談話，親切得好像他正坐在他們的起居室里與他們聊天一樣。為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的氣氛中表?yè)P(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論解決問(wèn)題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請(qǐng)社會(huì)名人、當(dāng)紅演員、NBA球星等來(lái)參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家庭。返回上下溝通

沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對(duì)沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛(ài)的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過(guò)溝通發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說(shuō)：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對(duì)此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說(shuō)：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個(gè)人的能力。沃爾瑪曾經(jīng)有個(gè)這樣的活動(dòng)，就是“給總經(jīng)理寫信”，員工在公司的鼓勵(lì)下提出降低成本的建議、設(shè)計(jì)出別出心裁的商品陳列、發(fā)明出靈活多樣的促銷方式，比如有位員工提出沃爾瑪花錢的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個(gè)建議每年為沃爾瑪節(jié)省開支100萬(wàn)美元。溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。這方法十分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。隨著科技的不斷進(jìn)步，主管們與公司內(nèi)的溝通手段也在不斷更新，開始應(yīng)用計(jì)算機(jī)、人造衛(wèi)星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實(shí)地調(diào)查以外，會(huì)議中還會(huì)有計(jì)算機(jī)的打印輸出結(jié)果，告訴公司內(nèi)部經(jīng)理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會(huì)議中真正有價(jià)值的情報(bào)還是公司經(jīng)理們從商店里帶回來(lái)的信息。他們會(huì)在一起討論為什么那些商品會(huì)暢銷或滯銷，以及隨后他們會(huì)在一起討論商店應(yīng)當(dāng)出售什么商品或是將它從貨架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那里防曬油銷量很好，就可以將此方法告訴其他地區(qū)的海灘商店。會(huì)議結(jié)束以后，這些地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)立刻打電話給分區(qū)經(jīng)理，再由他們告知各商店經(jīng)理，商店經(jīng)理會(huì)要求部門經(jīng)理馬上采取行動(dòng)，于是整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)都連在了一起。對(duì)于衛(wèi)星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當(dāng)時(shí)還無(wú)法知道這么一點(diǎn)的溝通會(huì)對(duì)自己的員工或顧客產(chǎn)生什么樣的效果，但它感到通過(guò)衛(wèi)星來(lái)提醒大家做到溝通是很有必要的，而且在當(dāng)時(shí)，全美國(guó)還沒(méi)有其他的零售商能做到這一點(diǎn)。所以它決定運(yùn)用大眾傳媒來(lái)進(jìn)行溝通。不過(guò)在當(dāng)時(shí)，這主要是針對(duì)第一線的員工，因?yàn)樗麄儾攀鞘诡櫩蜐M意并讓他們不斷光臨的原因。這一舉措同公司發(fā)展有著非常密切的聯(lián)系，它大大鼓舞了員工們的士氣。從那年圣誕節(jié)算起，沃爾瑪?shù)匿N售額超過(guò)凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時(shí)間，要比華爾街最樂(lè)觀的分析家所估計(jì)的還要早兩年返回信息共享

沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。在每年的年會(huì)上，員工可直接會(huì)見(jiàn)總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問(wèn)題。實(shí)際上，由于無(wú)論是山姆還是各級(jí)主管和區(qū)域經(jīng)理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機(jī)會(huì)發(fā)表自己的見(jiàn)解。據(jù)一位觀察者說(shuō)：山姆認(rèn)真傾聽(tīng)員工們的話，不僅是商店經(jīng)理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進(jìn)行得怎樣。這樣，沃爾瑪?shù)膯T工每一個(gè)人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進(jìn)程。而領(lǐng)導(dǎo)層也能夠更廣泛地獲得有關(guān)公司發(fā)展的意見(jiàn)。盡管公司在不斷地?cái)U(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的經(jīng)濟(jì)交流，努力讓每個(gè)人感到自己是沃爾瑪不斷擴(kuò)大的家庭中的一員。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，在電腦及衛(wèi)星通信上花費(fèi)數(shù)億美元，各位主管每周幾天乘飛機(jī)視察各店，各部門主管的周六例會(huì)。沃爾瑪?shù)拿考曳值杲?jīng)理和部門主管都知道與他們的店有關(guān)的所有數(shù)字，如果需要，也能知道其他店的有關(guān)數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞，這是沃爾瑪致勝的法寶之一。山姆?沃爾頓就曾說(shuō)：“關(guān)于真正的合伙關(guān)系，還有一點(diǎn)是應(yīng)該注意到的：那些遠(yuǎn)離其員工，出了問(wèn)題而不愿向員工請(qǐng)教的經(jīng)理人員，永遠(yuǎn)也不可能成為員工真正的合伙人。管理過(guò)程中的一些問(wèn)題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的員工會(huì)感到疲憊。他們有時(shí)得為一些與他們有很大關(guān)系的問(wèn)題冥思苦想，需要找到一個(gè)人愿意聽(tīng)聽(tīng)他們的傾訴，并能幫助他們解決難題。因此，盡管沃爾瑪公司規(guī)模龐大，我們?nèi)詧?jiān)持開放政策。”沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營(yíng)造敞開心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問(wèn)題，發(fā)表觀點(diǎn)，因此沃爾瑪員工的意見(jiàn)和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號(hào)，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見(jiàn)。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會(huì)，而且很多最好的主意都來(lái)源于此。對(duì)沃爾瑪?shù)膯T工來(lái)說(shuō)，在這里感到被尊重、被重視，發(fā)現(xiàn)自己與老板并不是上下屬的關(guān)系，還是朋友，甚至是親人。這對(duì)于加強(qiáng)沃爾瑪公司的凝聚力具有至關(guān)重要的意義。返回創(chuàng)造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內(nèi)部輕松氣氛的培養(yǎng)。山姆在任何時(shí)候都不會(huì)忘記維持公司大家庭的歡樂(lè)氣氛。沃爾瑪?shù)膯T工可以領(lǐng)略到了一種獨(dú)特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國(guó)人努力工作、真誠(chéng)待人的質(zhì)樸精神。他們一方面辛苦工作；同時(shí)在工作之余自?shī)首詷?lè)。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創(chuàng)造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。分享快樂(lè)星期六晨會(huì)年會(huì)沃爾瑪式的歡呼返回分享快樂(lè)沃爾瑪不僅自?shī)?，還將快樂(lè)與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂(lè)顧客，從詩(shī)歌朗誦到小朋友鉆草堆尋寶，其中最具規(guī)模的要數(shù)圓月餡餅競(jìng)吃大賽。大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對(duì)運(yùn)到店里堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因?yàn)檫@東西又無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間存放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結(jié)果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒(méi)有浪費(fèi)，還為自己多攬了許多訂單?，F(xiàn)在，圓月餡餅競(jìng)吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個(gè)星期六這家分店都在停車場(chǎng)舉辦此項(xiàng)賽事，會(huì)場(chǎng)人山人海，還會(huì)有電視和報(bào)刊記者采訪助興。還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級(jí)主管們都會(huì)很高興地去做。像山姆打賭輸時(shí)不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔(dān)任副董事長(zhǎng)查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區(qū)招搖過(guò)市。還有，山姆會(huì)員店的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說(shuō)是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷售競(jìng)賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨(dú)有的文化。返回星期六晨會(huì)

星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。有時(shí)候，沃爾瑪也會(huì)邀請(qǐng)一些有特色的客人，來(lái)一起參加會(huì)議助助興。體育界人士和文娛界人士也會(huì)給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過(guò)沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給諸位與會(huì)者帶去動(dòng)聽(tīng)的歌聲。而管理人員有時(shí)甚至就干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場(chǎng)里展開過(guò)模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作，常常還會(huì)期待著下一件有趣的事將會(huì)是什么，會(huì)不會(huì)就在自己身上發(fā)生。山姆認(rèn)為，如果沒(méi)有那些娛樂(lè)和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長(zhǎng)的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問(wèn)題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺(jué)得該會(huì)議有多么重要，但大家都會(huì)覺(jué)得討厭，即使召開了也毫無(wú)益處。返回年會(huì)

沃爾瑪公司一年一度的股東大會(huì)。最初參加的人并不多，后來(lái)發(fā)展到每年約1萬(wàn)人出席，包括一批公司分店經(jīng)理和員工代表。會(huì)上，公司會(huì)向股東簡(jiǎn)單地報(bào)告公司成就、還會(huì)舉行頒獎(jiǎng)活動(dòng)，包括給全公司單一商品銷售成績(jī)最好的部門主管銷售冠軍獎(jiǎng)、司機(jī)安全運(yùn)貨駕駛獎(jiǎng)、分店商品展示最有創(chuàng)意獎(jiǎng)及單項(xiàng)商品競(jìng)銷獎(jiǎng)等。之后還會(huì)邀請(qǐng)一些演藝人員如歌手等出席助興。有時(shí)候，正事在會(huì)上反而被擱在一邊，大家在一起做啦啦隊(duì)操，唱唱歌，或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。在開完大會(huì)之后，山姆和海倫還會(huì)邀請(qǐng)那些可愛(ài)的員工到里舉行野餐會(huì)。那是一個(gè)將近2500人參加的龐大的野餐會(huì)，雖然食物由沃爾瑪餐館提供，但也夠海倫忙乎的。盡管這樣，山姆和海倫依然毫無(wú)怨言，反而很開心，因?yàn)檫@樣讓他們有機(jī)會(huì)和員工聊聊天，而這種隨和溫馨氛圍是其他正式場(chǎng)合所沒(méi)有的。山姆和海倫可以從他們的回答中獲得許多第一手的信息，了解一些內(nèi)部情況，還可以很快了解到某些商店存在的問(wèn)題，并且盡快地解決。在整個(gè)活動(dòng)結(jié)束之后，他們會(huì)給未參加的員工放會(huì)議的錄像，讓他們也分享這一切。而且他們還會(huì)在公司的報(bào)紙《沃爾瑪世界》上刊登關(guān)于會(huì)議的詳細(xì)報(bào)道，使每個(gè)人都有機(jī)會(huì)了解會(huì)議的真實(shí)情況。公司召開的年度股東大會(huì)是為了希望員工們知道，作為經(jīng)理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們?yōu)槭刮譅柆敵蔀橐粋€(gè)大公司所做出的一切。并且旨在使員工更團(tuán)結(jié)，更有信心，并把經(jīng)理人員和主要股東的誠(chéng)摯的謝意帶給每一位員工。沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對(duì)熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達(dá)，也是沃爾瑪獲得成功的最獨(dú)特的秘密武器。而他們的快樂(lè)不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區(qū)域。返回沃爾瑪式的歡呼

沃爾瑪歡呼的來(lái)源：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓在參觀韓國(guó)的一家網(wǎng)球工廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)