企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與對(duì)策研究

公司績效管理的現(xiàn)狀與對(duì)策研究某公司績效管理的現(xiàn)狀與對(duì)策研究一、引言近年來全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展對(duì)公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對(duì)一種公司來講公司的構(gòu)造發(fā)生了根本性的變化管理者擁有了更大的自主權(quán)同時(shí)也承當(dāng)了更重的責(zé)任和義務(wù)。公司可持續(xù)發(fā)展的一種核心問題是如何實(shí)現(xiàn)公司目的和員工個(gè)人發(fā)展的平衡解決這一問題的核心就是要有一套完善有效的管理體制和管理辦法。績效管理是公司的管理者確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與公司的目的保持一致這樣一種過程是管理者和員工就雙方目的及如何達(dá)成目的而達(dá)成共識(shí)并促使員工成功地達(dá)成目的的管理辦法。績效考核又稱人事考核、員工考核、績效評(píng)定、績效考核等等是指考核主體對(duì)照工作目的或績效原則采用科學(xué)的考核辦法評(píng)定員工的工作任務(wù)完畢狀況員工的工作職責(zé)推行程度和員工的發(fā)展?fàn)顩r并且將評(píng)定成果反饋給員工的過程。績效考核是績效管理的重要一部分績效管理包含績效考核?？冃Э己顺晒εc否不僅取決于考核本身有關(guān)并且在很大程度上取決于與考核有關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程有關(guān)。有效的績效考核有賴于整個(gè)績效管理活動(dòng)的成功開展而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)代社會(huì)擁有有效的績效管理系統(tǒng)是一種公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的必要和先決條件是每一位成功公司家的共識(shí)。中國公司也不例外想跟上國際化的腳步發(fā)展壯大增強(qiáng)核心競爭力實(shí)現(xiàn)有效的績效管理是必須的。績效管理將公司的戰(zhàn)略目的分解到各個(gè)部門和崗位最后由員工來實(shí)現(xiàn)因此對(duì)每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改善和提高從而提高公司整體的績效使得公司獲得競爭優(yōu)勢因此績效管理在人力資源管理系中占據(jù)著核心的地位發(fā)揮著重要的作用。它與人力資源管理系統(tǒng)中的其它環(huán)節(jié)的關(guān)系緊密相聯(lián)。本文擬對(duì)杭州華興實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司下列簡稱華興公司進(jìn)行實(shí)證研究找出其原有績效管理制度的局限性及其存在的因素并嘗試建立一種符合該公司實(shí)際的績效管理制度。-2-二、華興公司概況一公司背景介紹華興公司成立于1998年注冊(cè)資金為5000萬元總資產(chǎn)規(guī)模超出3億元營業(yè)額達(dá)5億元。華興公司八年來在專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展現(xiàn)在已擁有華興投資、華興機(jī)械、華興科技、華興醫(yī)藥、華興化工和華興房產(chǎn)六大產(chǎn)業(yè)。為浙江省出名公司之一。華興公司的房地產(chǎn)開發(fā)總量已超出100萬平方米。華興地產(chǎn)以文化發(fā)展地產(chǎn)打造中國特色新興城鄉(xiāng)為開發(fā)理念使華興地產(chǎn)在小城鄉(xiāng)開發(fā)頗有建樹。華興地產(chǎn)已在浙江、上海、江蘇等地成功開發(fā)了9個(gè)小城鄉(xiāng)為增進(jìn)本地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出巨大奉獻(xiàn)。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)方面公司已通過國家藥品監(jiān)督管理局的GMP認(rèn)證現(xiàn)場檢查獲得了中華人民共和國藥品GMP證書。機(jī)械制造方面公司云集了一批含有國內(nèi)一流水平的專業(yè)優(yōu)秀人才應(yīng)用高新技術(shù)生產(chǎn)出高水平、高品質(zhì)的機(jī)械設(shè)備產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷全球眾多國家。華興公司是一種充滿發(fā)展?jié)摿Α⒑辛己冒l(fā)展前景的持續(xù)成長型公司。面對(duì)將來集團(tuán)確立了“自強(qiáng)不息、奮斗不止、不停變革、追求卓越、立足中華、興盛世界”的公司經(jīng)營理念。集團(tuán)制訂了多元化、形象化、國際化、技術(shù)創(chuàng)新和資本經(jīng)營五大戰(zhàn)略圍繞這五大戰(zhàn)略華興實(shí)業(yè)將秉承“誠信經(jīng)營、卓越管理”的公司核心價(jià)值觀進(jìn)一步貫徹科學(xué)發(fā)展觀努力提高核心競爭力通過打造卓越的經(jīng)營管理體系建設(shè)卓越的團(tuán)體哺育卓越的人才為打造百年名企不懈奮斗。二公司組織架構(gòu)華興公司組織構(gòu)造圖人力資源部董事會(huì)總裁常務(wù)副總裁總裁辦公室總裁助理行政總務(wù)部財(cái)務(wù)部市場營銷部工程部審計(jì)部投資決策部后勤部企劃部-3-47302320-2526-本科碩士博士高中及中專大專初中下列三、華興公司績效管理現(xiàn)狀分析一公司現(xiàn)行考核制度的介紹1、公司人力資源現(xiàn)狀從員工性別構(gòu)造看華興公司現(xiàn)有員工1753人其中男性1246人女性507人男女比例為2.451在人員分布上各職能部門占人數(shù)的28比例最大。從員工年紀(jì)構(gòu)造看如圖1所示例華興公司現(xiàn)有員工1753人中收集到有效數(shù)據(jù)1720人占總?cè)藬?shù)的98.12缺失數(shù)據(jù)33人占1.88。其中20至25歲的792人占總?cè)藬?shù)的46.0426至30歲的為524人占總?cè)藬?shù)的30.4631至45歲404人占總?cè)藬?shù)的23.48。整體上看員工年紀(jì)普遍較輕重要集中在20至30歲年紀(jì)段。華興公司員工年紀(jì)構(gòu)造圖圖1從學(xué)歷構(gòu)造看如圖2所示華興公司員工學(xué)歷水平基本平均但重要集中在高中及中專和本科兩大部分。初中及大專分別占總?cè)藬?shù)的21、20而本科以上即碩士和博士只占總?cè)藬?shù)的6。華興公司員工學(xué)歷構(gòu)造圖圖2-4-總而言之能夠得出結(jié)論華興公司現(xiàn)有員工普遍較年輕、人員配備不太合理。即使華興公司與本地區(qū)、同行業(yè)公司相比員工素質(zhì)即使領(lǐng)先但現(xiàn)在公司擁有的人力資源狀況與公司發(fā)展戰(zhàn)略仍不相匹配。2、公司現(xiàn)行績效管理體制1考核內(nèi)容專業(yè)知識(shí)、工作績效、責(zé)任感、協(xié)調(diào)合作、發(fā)展?jié)摿?、品德言行、成本意識(shí)、出勤及獎(jiǎng)懲。2考核原則原則上考核原則分為五個(gè)等級(jí):優(yōu)秀、良好、普通、較差、極差。各等級(jí)的總體規(guī)定及對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)參見表l。華興公司績效考核原則考核原則達(dá)成規(guī)定分?jǐn)?shù)優(yōu)秀遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出盼望值90分以上良好超出盼望值80—90分普通達(dá)成盼望值70—80分較差低于盼望值60—70分極差遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于盼望值60分下列表13考核者績效考核的考核者為被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)。4考核辦法①出勤考核根據(jù)公司考勤統(tǒng)計(jì)加分和扣分加分和扣分原則曠工一天一扣10分病假一天一扣1分遲到一次一扣2分未打卡一次一扣1分事假一天一扣2分產(chǎn)假、婚假、喪假、休假等超假期事先請(qǐng)假的按事假扣分事先沒有請(qǐng)假的按曠工扣分提前上班的每天加一分。②獎(jiǎng)懲考核加分和扣分原則大功一加10分小過一扣8分小功一加6分警告一扣6分嘉獎(jiǎng)一加3分通報(bào)批評(píng)一扣3分大過一扣10分。5考核頻率績效考核為月度考核考核期限為每月的第一天至最后一天。6員工績效考核表見附錄1二公司績效管理體制存在的問題1、對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)有偏差目的錯(cuò)位-5-華興公司績效管理體制僅僅是績效管理過程的績效考核環(huán)節(jié)。從本文第二部分介紹的績效考核和績效管理區(qū)別中可知提高績效的有效途徑是績效管理績效成功與否不僅取決于考核本身并且很大程度上取決于與考核有關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個(gè)績效管理過程的成功開展而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。完整的績效管理是由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋和面談構(gòu)成的閉循環(huán)過程目的在于通過這個(gè)過程不停提高組織和員工的績效。因此本論文對(duì)NH公司現(xiàn)行的的績效考核制度進(jìn)行了改善重新建立績效管理體系使績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變。2、沒有科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系從華興公司的績效考核制度來看公司并沒有一套將公司戰(zhàn)略目的、經(jīng)營目的分解到具體崗位或個(gè)人的分解辦法和機(jī)制各部門的績效目的不是從公司的戰(zhàn)略逐級(jí)分解得到的而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的即是自下而上的申報(bào)而不是自上而下的分解。因此也就不存在科學(xué)的績效指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)的設(shè)立缺少具體明確的、含有可操作性的考核要素和量化指標(biāo)考核時(shí)仍沒跳出傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”的圈子。3、績效考核原則設(shè)計(jì)不科學(xué)公司的績效考核制度只是對(duì)工作態(tài)度等日常行為擬定了考核原則而對(duì)其它的成果類指標(biāo)和素質(zhì)類指標(biāo)的考核并沒有明確具體的考核原則特別是對(duì)公司中高層管理人員的績效考核。因此現(xiàn)有績效考核未成體系難以及時(shí)將明確、具體的工作目的層層分解并將壓力傳下去。4、績效考核缺少公平1考核主體單一重要是從上到下的考核考核僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行令考核成果不全方面且可能有失公允。員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評(píng)價(jià)由此也易引發(fā)員工的不滿。2考核辦法不科學(xué)考核內(nèi)容沒有量化不適宜操作考核不全方面沒有能落到實(shí)處。3無信息反饋或反饋速度慢成果往往帶有主觀性缺少有效的申述機(jī)制。在公司的績效管理制度中并沒有明確績效考核中員工對(duì)考核成果持有異議-6-時(shí)的申訴機(jī)制可是通過對(duì)員工的需求分析發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于成果的反饋和溝通有很高的規(guī)定因此申訴機(jī)制的缺少將影響員工對(duì)考核成果的信任和接受程度員工無法為自己申訴容易產(chǎn)生消極態(tài)度也容易造組員工與考核主體的沖突。5、重績效考核成果無視溝通的重要性績效管理之因此被員工說成是“走形式”的一種重要因素就在于缺少員工參加缺少考核雙方的持續(xù)溝通。首先績效指標(biāo)及原則的設(shè)定沒有通過考核雙方的互相溝通從而造組員工對(duì)自己的工作目的不理解或不認(rèn)同另首先考核結(jié)束后員工往往不能及時(shí)得到績效的反饋信息至使員工很難接受考核成果不知如何改善并與上司之間形成隔閡。另外由于績效申訴程序的缺少使員工無處反映意見、宣泄不滿極大地影響了績效管理的有效性與公平性。6、績效成果的應(yīng)用過于單一考核成果的應(yīng)用有諸多個(gè)方式用于改善員工工作績效、薪酬調(diào)節(jié)于獎(jiǎng)金分派、職務(wù)的調(diào)節(jié)、員工的培訓(xùn)和開發(fā)。金錢的刺激達(dá)成的激勵(lì)效果畢竟是短期、有限的為了公司的久遠(yuǎn)發(fā)展和員工個(gè)人的成長公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核成果發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和局限性制訂員工績效改善計(jì)劃并有針對(duì)性的加強(qiáng)培訓(xùn)協(xié)助員工提高工作績效。相比較來說后者含有更持久的激勵(lì)效果。四、華興公司績效管理模式再設(shè)計(jì)一公司績效管理體系再設(shè)計(jì)的原則合理有效的績效管理能夠提高管理活動(dòng)的有效性明確組織目的提高管理者的管理水平發(fā)現(xiàn)公司中存在的管理問題從而使公司在激烈的市場競爭中更具競爭力。而一種完善的績效管理體系設(shè)計(jì)需遵照下列原則1、完整性華興公司的績效管理系統(tǒng)應(yīng)設(shè)計(jì)為一種完整的動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)涉及績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核和績效反饋等四個(gè)不停循環(huán)的過程而不僅僅是其中的一種過程。這幾個(gè)過程既彼此獨(dú)立地完畢對(duì)應(yīng)的職能、又互相作用共同發(fā)揮績效管理系統(tǒng)整體的功效從而達(dá)成公司績效管理的目的。2、目的導(dǎo)向性績效管理含有明確的目的導(dǎo)向性績效指標(biāo)和原則的制訂是從戰(zhàn)略發(fā)展目的出發(fā)通過將戰(zhàn)略目的分解成為互有關(guān)聯(lián)的次級(jí)指標(biāo)并進(jìn)一步將次級(jí)目的分解-7-到具體的崗位各個(gè)崗位通過完畢本崗位的工作從而增進(jìn)公司整體目的的實(shí)現(xiàn)。3、參加性績效管理應(yīng)當(dāng)全體員工共同參加?？冃Ч芾淼乃枷刖枋且匀藶楸咀寙T工充足參加組織的管理過程使員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃和工作目的結(jié)合發(fā)揮自己的主動(dòng)性和發(fā)明性。員工的參加可有效地消除執(zhí)行過程中的抵觸情緒。應(yīng)重視員工的職業(yè)發(fā)展在完畢組織目的的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值。4、持續(xù)的溝通持續(xù)的溝通貫穿績效管理活動(dòng)全過程。從績效目的的制訂、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目的過程中的目的調(diào)節(jié)和任務(wù)變更到對(duì)工作奉獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績效改善計(jì)劃的形成以及提出新的績效目的都應(yīng)通過主管與員工的溝通來實(shí)現(xiàn)。二公司績效計(jì)劃的改善與完善績效計(jì)劃是績效管理體系的第一種核心環(huán)節(jié)也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的重要平臺(tái)和核心手段通過它能夠在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起其價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受?？冃в?jì)劃是被評(píng)定者和評(píng)定者雙方對(duì)員工應(yīng)一該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程并將溝通的成果貫徹為訂立正式書面合同即績效計(jì)劃和評(píng)定表它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上訂立的一種內(nèi)部合同。1、合理設(shè)立華興公司績效考核周期考核為月考核與年考核。考核應(yīng)于周期末開始除申訴外月度考核應(yīng)在每月25日開始遇節(jié)假日提前五個(gè)工作日內(nèi)完畢。年度考核應(yīng)在每年12月20日開始十個(gè)工作日內(nèi)完畢。對(duì)中高層管理人員采用年度考核方式。2、對(duì)的選用考核辦法華興公司對(duì)績效考核辦法沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定而是制訂了合用、方便、節(jié)省、高效的原則由各基層單位因地制宜、因勢利導(dǎo)靈活選擇。但在公司本部和試點(diǎn)子公司規(guī)定綜合運(yùn)用核心績效指標(biāo)、360度考核法。3、合理擬定考核者和被考核者華興公司原有的考核制度中考核者僅僅是被考核者的直接上級(jí)這種考核方式所得的信息面較窄難以確保考核的客觀性和公正性。工作是多面的工作-8-業(yè)績也是多維度的不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不同的。因此首先我們?cè)谶M(jìn)行考核設(shè)計(jì)的時(shí)候需要引入360度考核。360度績效考核360-degreefeedback也稱為全視角考核或多個(gè)考核者考核。就是由被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和或客戶涉及內(nèi)部客戶、外部客戶以及被考核者本人擔(dān)任考核者從多個(gè)角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度的全方位考核再通過反饋程序達(dá)成變化行為、提高績效等目的。另首先讓對(duì)被考核人的考核維度最理解的人來對(duì)對(duì)應(yīng)的考核項(xiàng)目進(jìn)行考核而不是全部考核主體都考核相似的項(xiàng)目。中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同各方面對(duì)其理解的狀況也不同用相似的維度進(jìn)行考核必然的不出真實(shí)評(píng)價(jià)。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同相似的權(quán)重造成無視了重要評(píng)價(jià)因素?？己藢?duì)象考核主體中高層管理人員直接上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)被考核人本人普通員工直接上級(jí)、同級(jí)被考核人本人4、對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)華興公司在進(jìn)行年度績效考核前要組織專門的培訓(xùn)培訓(xùn)分為三大塊。一是全體員工的培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容涉及績效管理制度、績效表格填寫辦法、績效改善計(jì)劃規(guī)定等二是部門主管的培訓(xùn)重要是考核程序、考核辦法、考核原則的統(tǒng)一學(xué)習(xí)以及如何避免暈輪誤差、邏輯誤差、寬敞化傾向、嚴(yán)格化傾向、中心化傾向、首因誤差、近因誤差、個(gè)人偏見、溢出誤差等績效評(píng)價(jià)誤區(qū)再就是如何進(jìn)行績效溝通、績效指導(dǎo)和績效成果反饋三是考核工作人員培訓(xùn)重要培訓(xùn)如何進(jìn)行加權(quán)計(jì)分、如何審核績效檔案的規(guī)范性、如何對(duì)績效考核成果進(jìn)行分析等。5、建立全方面有效的溝通機(jī)制在華興公司原來的績效管理體系中績效溝通是做得最差的因此倡導(dǎo)建設(shè)良性溝通形成績效溝通制度也是績效考核方案需要考慮的重點(diǎn)。為了使員工能夠懂得主管對(duì)自己的績效評(píng)價(jià)并從主管那里得到必要的指導(dǎo)、協(xié)助與支持從而改善上下級(jí)關(guān)系增強(qiáng)團(tuán)體的合作能力。公司應(yīng)規(guī)定部門主管每季度必須與每位員工進(jìn)行一次正式的績效溝通溝通采用面談的方式面談后要做好溝通統(tǒng)計(jì)由主管和員工共同簽字確認(rèn)。在正式實(shí)施定時(shí)溝通制度前還對(duì)部門主管進(jìn)行了專門的面談技巧培訓(xùn)規(guī)定主管在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、最適宜的場因此最謙-9-遜的態(tài)度、最誠懇的話語同員工進(jìn)行最進(jìn)一步的交流、最廣泛的探討予以員工最主動(dòng)的激勵(lì)最巧妙的批評(píng)和最有用的協(xié)助使員工能夠士氣高昂地投入下一階段的工作。四公司員工績效考核指標(biāo)的改善與完善設(shè)計(jì)考核指標(biāo)即對(duì)考核對(duì)象考核時(shí)的不同角度、不同方面進(jìn)行的目的導(dǎo)向。對(duì)員工的考核指標(biāo)涉及績效指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)。華興公司現(xiàn)行績效考核制度只對(duì)不同考核對(duì)象采用同種績效考核表顯然是不合理的?，F(xiàn)針對(duì)其存在的問題進(jìn)行以下完善設(shè)計(jì)首先擬定其考核對(duì)象分為中高層管理人員和普通員工。另首先對(duì)普通員工采用原有的績效考核原則進(jìn)行考核。如附錄1所示。第三對(duì)中高層管理人員的績效考核原則設(shè)立以下注績效考核表見附錄2:1、績效指標(biāo)指被考核人員通過努力所獲得的工作成果從下列三個(gè)方面考核1任務(wù)績效體現(xiàn)本職工作任務(wù)完畢的成果。每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)崗位職責(zé)的任務(wù)績效指標(biāo)。任務(wù)績效的指標(biāo)選用和目的值在考核期初由直接上級(jí)和本人協(xié)商、最后由直接上級(jí)決定。2管理績效體現(xiàn)管理人員對(duì)本部門工作管理的成果。3周邊績效體現(xiàn)對(duì)有關(guān)部門或有關(guān)人員服務(wù)的成果以及團(tuán)體協(xié)作精神的發(fā)揮?？冃Э己说某晒匾从尺^去的階段內(nèi)被考核人員的工作成果、奉獻(xiàn)大小此成果與績效獎(jiǎng)金聯(lián)系緊密。2、能力指標(biāo)指被考核人完畢各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所含有的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力反映個(gè)人的潛力和發(fā)展前景能力考核的成果不僅與績效獎(jiǎng)金聯(lián)系而作為職位晉升、崗位調(diào)節(jié)的重要根據(jù)。重要有人際交往能力、影響力、溝通能力、判斷和決策能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力3、態(tài)度指標(biāo)指被考核人員看待工作的態(tài)度和工作作風(fēng)。態(tài)度考核反映員工的工作努力程度與在崗位的盡責(zé)狀況因此態(tài)度考核的成果會(huì)影響崗位調(diào)節(jié)。重要有協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性-10-否是否員工不滿考核成果提交申訴書人力資源部進(jìn)行調(diào)查因素解釋是能否進(jìn)行協(xié)調(diào)與否受理五公司績效反饋的改善與完善設(shè)計(jì)1、引入申述機(jī)制被考核人如對(duì)考核成果不清晰或者持有異議采用書面形式進(jìn)行申訴。考核管理委員會(huì)是員工考核申訴的最后解決機(jī)構(gòu)原則上申訴材料及申訴報(bào)告上交人力資源部由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、解決不能協(xié)調(diào)、解決的上交考核管理委員會(huì)解決?？己斯芾砦瘑T會(huì)的解決意見即為最后決定。2、反饋考核成果績效反饋應(yīng)當(dāng)在考核結(jié)素后十日內(nèi)完畢?？冃Ч芾淼哪康慕^不僅是為了得出一種考核成果績效管理的最后目的是要提高員工績效確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目的保持一致從而實(shí)現(xiàn)組織目的。因此績效管理能否實(shí)現(xiàn)最初的目的在很大程度上取決于管理者如何通過反饋績效使員工充足理解對(duì)此后的績效進(jìn)行改善。華興公司在年度績效考核完畢后規(guī)定部門主管組織績效通報(bào)與分析會(huì)議并與每位員工單獨(dú)進(jìn)行績效溝通向員工具體反饋考核期內(nèi)的工作績效狀況與員工共同探討獲得如此績效的因素充足必定員工的成就明確指出員工努力的方向與員工一道制訂下一周期的績效改善計(jì)劃。除了主管向員工進(jìn)行績效反饋外華興公司還需通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊對(duì)當(dāng)年績效楷模的先進(jìn)事跡進(jìn)行集中宣傳報(bào)道為全體員工樹立學(xué)上報(bào)考核管理委員會(huì)解決協(xié)調(diào)解決-11-習(xí)的楷模。人力資源管理部門還要與績效楷模進(jìn)行深度匯談共同制訂培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃以增進(jìn)優(yōu)秀人才的健康快速成長。五、結(jié)論績效管理體系的實(shí)施普通會(huì)對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生影響因此必須有計(jì)劃地進(jìn)行?，F(xiàn)在許多公司在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程這使得公司很難有條不紊而只能是“運(yùn)動(dòng)式”地進(jìn)行績效管理不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反有效的績效管理實(shí)施計(jì)劃普通限于特定的考核期間它會(huì)對(duì)公司內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核成果