A公司員工薪酬管理優(yōu)化研究 人力資源管理專業(yè)

A公司員工薪酬管理優(yōu)化研究摘要隨著世界經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強，化工科技型企業(yè)作為促進國家經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，其面臨的競爭環(huán)境愈發(fā)的激烈。人力資源是解決化工科技型企業(yè)發(fā)展問題、引導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)市場環(huán)境變化與商業(yè)變革的重要資本，而目前化工科技型企業(yè)的競爭不斷增大，企業(yè)的人力資源成本不斷上升，陳舊的薪酬管理制度已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的需要。因此，基于已有的薪酬管理方向研究的文獻與理論對企業(yè)目前的薪酬管理體系進行優(yōu)化，這對于保持企業(yè)薪酬管理與時代發(fā)展變化的適應(yīng)性具有重要意義。本文以A公司作為薪酬管理優(yōu)化的研究對象，首先通過廣泛查閱薪酬管理方向研究的文獻，對具有參考價值的研究成果與理論進行梳理，為本文研究奠定理論基礎(chǔ)；接著通過實地調(diào)研、問卷調(diào)查對A公司薪酬管理現(xiàn)狀進行研究，通過對A公司薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、員工薪酬滿意度等方面的調(diào)查分析來反映A公司當(dāng)下薪酬管理現(xiàn)狀，并對其目前薪酬管理存在的問題及導(dǎo)致問題的原因進行了分析；然后提出A公司薪酬管理的優(yōu)化方案，在外部同類企業(yè)的崗位薪酬水平調(diào)查基礎(chǔ)上，通過崗位價值評估與績效考核確定了企業(yè)各崗位的薪酬水平、領(lǐng)先型的薪酬策略，薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；最終提出了薪酬管理方案能夠順利實行的保障措施，即做好組織和宣傳工作、實施科學(xué)有效的績效考核、健全配套管理制度和機制、建立有效的溝通渠道、建立多樣化激勵機制、建立特色的企業(yè)文化，希望通過本文的薪酬管理優(yōu)化研究能夠解決A公司薪酬管理存在的問題，增強對高素質(zhì)人才的吸引力，并為高新技術(shù)型企業(yè)的薪酬管理優(yōu)化、改善人力資源管理提供一定的方向與思路。關(guān)鍵詞：A公司；薪酬管理；問題；優(yōu)化方案；StudyontheOptimizationofEmployeeSalaryManagementinACompanyAbstractWiththeglobalizationoftheworldeconomy,chemicaltechnologyenterprises,asanimportantforcetopromotethenationaleconomicdevelopment,arefacingmoreandmoreintensecompetitionenvironment.Humanresourceisanimportantcapitaltosolvethatdevelopmentproblemofchemicalscienceandtechnologyenterprisesandtoguidetheenterprisetoadapttothechangeofmarketenvironmentandcommercialtransformation.Theoldsalarymanagementsystemhasbeenunabletoadapttothecurrentneedsofenterprisedevelopment.Basedontheliteratureandtheoryofcompensationmanagement,thispaperoptimizesthecurrentcompensationmanagementsystemofenterprises,whichisofgreatsignificancetokeeptheadaptabilitybetweenenterprisecompensationmanagementandthedevelopmentofthetimes.ThispapertakesCompanyAastheresearchobjectofsalarymanagementoptimization.Firstly,theliteratureontheresearchdirectionofcompensationmanagementiswidelyconsulted,andtheresearchachievementsandtheorieswithreferencevaluearesortedout,whichlaysthetheoreticalfoundation.Secondly,itusesfieldresearchandquestionnairesurveytostudythecurrentsituationofsalarymanagementinCompanyA.Thispaperinvestigatesthesalarylevel,salarystructureandemployee'ssalarysatisfactionofAcompanytoanalyzethecurrentsalarymanagementsituationofAcompany,andtoanalyzetheexistingproblemsofsalarymanagementandcauses.Thenitputsforwardtheoptimizationschemeofsalarymanagement.Onthebasisoftheinvestigationofthesalarylevelofthesameenterprisesoutside,itdeterminesthesalarylevelofeachposition,theleadingsalarystrategyandtheoptimizationofsalarystructurethroughthejobvalueassessmentandperformanceappraisal.Finally,thepaperputsforwardtheguaranteemeasuresforthesuccessfulimplementationofthesalarymanagementplan,namely,organizingandpublicizingwell,carryingoutscientificandeffectiveperformanceappraisal,improvingthesupportingmanagementsystem,establishingeffectivecommunicationchannels,establishingdiversifiedincentivemechanisms,andestablishingadistinctivecorporateculture.Keywords:companyA;salarymanagement;problems;optimizationscheme目錄1緒論 101.1選題背景 101.2研究意義 101.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 111.3.1國外研究現(xiàn)狀 111.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 121.4研究框架、內(nèi)容和方法 141.4.1研究框架 141.4.2研究內(nèi)容 151.4.3研究方法 151.5本文的創(chuàng)新點 162薪酬管理的基本理論 172.1薪酬與薪酬模式 172.1.1薪酬的定義 172.1.2薪酬的構(gòu)成 172.2薪酬管理理論 192.2.1人力資本理論 192.2.2利潤分享理論 202.2.3效率工資理論 212.2.4薪酬激勵理論 212.3薪酬管理類型 232.3.1基于崗位的薪酬管理 232.3.2基于能力的薪酬管理 242.3.3基于績效的薪酬管理 242.3.4組合型薪酬管理 242.4薪酬管理體系設(shè)計的流程 253A公司薪酬管理的現(xiàn)狀 273.1A公司概況 273.1.1公司簡介 273.1.2公司組織結(jié)構(gòu) 283.1.3公司人力資源狀況 283.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀 303.2.1A公司薪酬的支付原則 303.2.2A公司薪酬水平 313.2.3A公司薪酬結(jié)構(gòu) 333.2.4A公司薪酬滿意度調(diào)查 343.2.5調(diào)查分析結(jié)論 373.3A公司薪酬管理存在的問題及原因 393.3.1A公司薪酬管理存在的問題 393.3.2A公司薪酬管理存在問題的原因分析 404A公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計 434.1A公司薪酬體系設(shè)計的原則與目標(biāo) 434.1.1薪酬體系設(shè)計原則 434.1.2薪酬體系設(shè)計的目標(biāo) 444.2A公司薪酬管理體系優(yōu)化方案 454.2.1A公司工作崗位價值評估 454.2.2A公司績效考核 484.2.3A公司薪酬策略選擇 494.2.4A公司薪酬水平設(shè)計 504.2.5A公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 525A公司薪酬管理優(yōu)化實施的保障措施 565.1做好組織和宣傳工作 565.2實施科學(xué)有效的績效考核 565.3健全配套管理制度和機制 585.4建立有效的溝通渠道. 585.5建立多樣化激勵機制 596結(jié)論與展望 616.1結(jié)論 616.2展望 61附錄 63參考文獻 68致謝 70A公司員工薪酬管理優(yōu)化研究1緒論1.1選題背景隨著世界全球化程度的不斷加深，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展促進了世界經(jīng)濟邁入知識經(jīng)濟時代，我國經(jīng)濟也得到了快速發(fā)展，各種類型的企業(yè)擁有了更大的發(fā)展機遇與市場。但是目前的市場競爭中是否具備優(yōu)勢的關(guān)鍵因素已經(jīng)逐漸發(fā)生了變化，從原本的資本、科技等領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)化成取決于具備的知識與信息的“人力資源”。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，科技是企業(yè)的核心競爭力，而資本能夠在很大范圍和程度上放大企業(yè)的優(yōu)勢，但是隨著企業(yè)管理水平的普遍性提高，企業(yè)之間存在硬件上差距的可能性已經(jīng)越來越小，科技與資本已經(jīng)不那么難以觸摸，相對來說，能夠良好的執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理念的團隊反而成為最重要的資源。因此，企業(yè)在發(fā)展關(guān)鍵時期往往關(guān)注的是人才團隊的培養(yǎng)，人員流失的管理以及培訓(xùn)、激勵等人力資源方面的管理優(yōu)化，這在近年來已經(jīng)被我國企業(yè)反復(fù)印證了。從我國企業(yè)的具體實際來看，能夠建立完整的人力資源管理體系的企業(yè)還是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)發(fā)展歷史不過幾十年甚至更短，一般都處在創(chuàng)業(yè)上升期，關(guān)注企業(yè)運營的長期性、穩(wěn)定性、可持續(xù)性，而人力資源作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展必不可少的重要因素，還沒有在企業(yè)管理中發(fā)揮好關(guān)鍵性的作用。本文所研究的A公司是一家化工科技型企業(yè)，目前處于多個項目建設(shè)的關(guān)鍵時期，但是公司的面臨著人才流動頻繁與人才流失問題，尤其是優(yōu)秀的技術(shù)型與管理型人才，因此如何建立符合企業(yè)戰(zhàn)略與管理需要的薪酬管理體系，充分發(fā)揮出其對人才的吸引、激勵功能，建立一支適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，保持效率與活力的高水平人才隊伍，是目前迫切需要解決的問題。1.2研究意義從理論層面來說，盡管薪酬管理理論正在不斷發(fā)展，已經(jīng)取得的理論成果涉及的領(lǐng)域涉及方方面面，但是現(xiàn)實企業(yè)的薪酬體系是處于動態(tài)發(fā)展的，具有一定的獨立性?，F(xiàn)如今我國的科技型企業(yè)普遍存在著薪酬管理不成熟，激勵機制的潛力未能得到充分挖掘等問題。薪酬管理體系的設(shè)計對于企業(yè)與個人發(fā)展的雙重目標(biāo)實現(xiàn)，對于激發(fā)員工工作動力、提高工作效率具有重要作用。本文選擇的案例對象是高新技術(shù)型的化工企業(yè)，這具有一定的行業(yè)特殊性，目前國內(nèi)外學(xué)者對化工類企業(yè)的薪酬管理體系設(shè)計方向的研究較少，因此本文的研究對高新技術(shù)型企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方向的研究具有一定的理論豐富作用。從實際的層面來看,根據(jù)國家發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,中國經(jīng)濟仍將呈快速平穩(wěn)的發(fā)展勢頭,各類產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正處于一個轉(zhuǎn)型發(fā)展時期。隨著國家工業(yè)水平的不斷發(fā)展與進步，大型高新技術(shù)型企業(yè)也需要進一步提升自己的核心競爭力。良好的人才成長和工作環(huán)境，合理的、具有激勵作用的薪酬體系在吸引人才和穩(wěn)定人才方面將發(fā)揮著越來越重要的作用。因此，希望通過對A公司薪酬管理體系的研究，解決A公司目前薪酬管理方面的諸多問題，建立一套完善的薪酬體系，盡最大能力去吸引優(yōu)秀人才，維系并激勵A(yù)公司的人才，增強公司的凝聚力，提升公司的核心競爭力，并為同類企業(yè)的薪酬管理問題的解決與薪酬管理體系的設(shè)計提供借鑒。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外對薪酬管理的研究起步更早，在理論與實際方面都取得了一定成果，處于較成熟的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。美國學(xué)者Heneman（2001）認(rèn)為，最有效的薪酬制度必須與組織的商業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和組織文化相一致,企業(yè)需要創(chuàng)建自己獨特的薪酬制度,以驅(qū)動公司的業(yè)績高于同行平均水平。Heneman根據(jù)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化八種不同組合,在薪酬體系的八個特征的基礎(chǔ)上提出了八種相對應(yīng)的薪酬體系。RichardHenderson（2003）認(rèn)為,為了保證薪酬系統(tǒng)有效且適宜,不僅經(jīng)理們之間需要相互溝通,而且還需要他們與行業(yè)聯(lián)合會的代表及職員進行有效溝通。順暢有效的溝通渠道不僅能夠促進相互信任,且也是早期預(yù)警報備系統(tǒng)的極為重要組成部分。他還強調(diào)審計薪酬系統(tǒng)的重要性,并提出了退化和偏差導(dǎo)致的問題。IgnacioTiznado（2014）研究了南美國家智利的一家公交公司司機管理的情況，把員工的績效與薪酬激勵進行相應(yīng)的對比，結(jié)果表明，大多數(shù)司機認(rèn)為其獎勵與績效是與駕駛水平掛鉤的，這也就是說，員工會對比自己的工作能力來設(shè)置薪酬期望值[1]。Hussainal.（2014）以馬來西亞銀行業(yè)為研究對象，表明與出生于上世紀(jì)四、五十年代的老一代銀行家和從業(yè)人員相比，新一代的銀行從業(yè)人員更關(guān)注的是銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展情況以及個人價值的實現(xiàn)，而對薪酬的關(guān)注度相對較低[2]。Damiani&Ricci（2014）研究指出對于薪酬的穩(wěn)定性要求，高學(xué)歷高資歷人才要明顯弱于低學(xué)歷低水平的員工，大多數(shù)高水平員工希望以浮動薪酬作為主要部分，用以體現(xiàn)自身的能力。而低水平員工則更期望穩(wěn)定性較好的收入[3]。Chen（2014）專門針對西方家族式企業(yè)的薪酬管理進行了研究，他指出家族式企業(yè)的擁有著一般更愿意給其管理人員和員工設(shè)定幅度較低的浮動薪酬，相對更關(guān)注企業(yè)自身的穩(wěn)定性，激進策略很少出現(xiàn)[4]。EstebanF.Kloraetal.（2015）收集了數(shù)百位各行業(yè)員工的激勵效果數(shù)據(jù)，結(jié)果表明，過高的貨幣激勵反而會導(dǎo)致工作能力和效率的下降，相對而言用部分培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵方式，能夠更加有效的提升工作效率[5]。Yueetal（2016）對中國和其他部分國家的國有企業(yè)高管薪酬進行了研究，結(jié)果表明大多數(shù)國有企業(yè)的高管薪酬比較穩(wěn)定，市場化程度相對較差，而相對于民營企業(yè)，同等級別的崗位，國有企業(yè)的薪酬水平競爭力明顯不足[6]。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀跟西方發(fā)達(dá)國家相比，我國在薪酬管理上面的研究較晚，伴隨著近年來中國經(jīng)濟的發(fā)展，也取得了一些成果。劉洪，張龍（2005）指出，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部門，要通過建立長遠(yuǎn)的規(guī)劃與目標(biāo)來實現(xiàn)薪酬制度的合理化和可持續(xù)運轉(zhuǎn)[7]。謝衡（2009）指出，薪酬管理不僅是企業(yè)管理的范疇，更多涉及到文化建設(shè)與制度建設(shè)的層面，尤其是薪酬系統(tǒng)要能夠有機的與企業(yè)愿景、環(huán)境、目標(biāo)相適應(yīng)[8]。吳治繁，梁繼紅（2014）認(rèn)為薪酬管理是企業(yè)管理領(lǐng)域中敏感度較高的領(lǐng)域，管理層在制定和調(diào)整薪酬制度方面往往表現(xiàn)的比較謹(jǐn)慎，這主要是由于薪酬方面的制度一般是員工最關(guān)心的，其產(chǎn)生變化也是員工最關(guān)注的，因此在調(diào)整時必須經(jīng)過反復(fù)的研究和衡量，把負(fù)面影響降至最低[9]。宋常,趙懿清（2011）認(rèn)為薪酬體系必須體現(xiàn)出公平性與效率性，這是薪酬在企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有作用的根本，而保障公平性與效率性的重要方式是績效、考核以及定期進行調(diào)研和對制度體系的修正[10]。李虎（2017）對目前我國企業(yè)的薪酬管理問題進行研究，提出我國企業(yè)在薪酬激勵、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)方面存在的缺陷，并提出了相應(yīng)的完善策略[11]。劉劍鋒（2008）厘清工資（Wage）、薪水（Salary）、報酬（Rewards）和總報酬等幾組與薪酬（Compensation）相聯(lián)系的不同概念，通過這些存在細(xì)微差別的概念在不同背景下的起源，研究了薪酬體系的根本特征和發(fā)展趨勢[12]。孫照東,李麗軍（2009）指出，在不同文化背景下，員工對薪酬的理解與要求是存在顯著差別的，因此在進行薪酬管理過程中應(yīng)該有意識的增加普通員工參與薪酬體系建設(shè)[13]。王木春（2010）認(rèn)為，中小企業(yè)往往在人力資源管理方面存在更多的不足與差距，集中表現(xiàn)在企業(yè)忽視薪資待遇的激勵作用，對于員工的薪酬管理采用一刀切和制度硬性規(guī)定的方式，忽視了彈性吸籌和非現(xiàn)金模式的運用[14]。季琴，吳曉?。?013）認(rèn)為，在薪酬管理體系中，非現(xiàn)金形式的溝通、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、調(diào)崗等方式更加重要，能夠有效彌補薪酬體系存在的漏洞[15]。任翔（2017）強調(diào)企業(yè)薪酬制度公平性對企業(yè)人力資源制度的重要作用，并對目前我國企業(yè)薪酬制度的不公平性問題及優(yōu)化策略提出了看法[16]。楊俊青（2016）等學(xué)者認(rèn)為，許多民營企業(yè)薪酬發(fā)放比較“隨意”,薪酬單一。民營企業(yè)在薪酬管理方案與薪酬激勵機制實施過程中,要注重“內(nèi)在薪酬”領(lǐng)域的創(chuàng)新,即關(guān)注員工不斷變化的精神需求,為員工提供公平公開的競爭環(huán)境,提供透明的晉升渠道,提供帶薪休假,根據(jù)崗位要求提供靈活的工作時間、股票期權(quán)及人力資本入股參與利潤分享等。此外,要關(guān)注企業(yè)薪酬總體水平的內(nèi)外公平性,提高員工的滿意度,進而有效激勵員工與管理人員提高工作效率,促進企業(yè)發(fā)展。孫維維（2018）等學(xué)者指出，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的關(guān)于薪酬決策的選擇。這些薪酬決策能適應(yīng)組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境,能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此,在設(shè)計薪酬體系時,必須要有戰(zhàn)略意識,不能局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題,否則解決了眼前問題,新問題一旦出現(xiàn),薪酬制度無法適應(yīng)又加以調(diào)整,經(jīng)常變動企業(yè)薪酬制度必然會引發(fā)一系列問題。張春梅（2017）認(rèn)為，企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的,需要有良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持,摒除附著在企業(yè)上的政治,社會功能,使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán),這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。通過對國內(nèi)一般提到的薪酬管理理論研究發(fā)現(xiàn)，他們的重點都在于薪酬戰(zhàn)略的分析研究、戰(zhàn)略與技術(shù)的結(jié)合研究、具體的改進方法探究等，主要理論觀點和中心思想基本契合。相比之下，國外研究更加成熟與完善，且更偏重于理論方面；國內(nèi)研究理論性和系統(tǒng)性較國外還有一定差距，新的研究多集中在企業(yè)薪酬管理層面對具體問題的分析和解決上，這在一定程度上也是由于我國經(jīng)濟政策的開放和經(jīng)濟體制的變革，我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬管理、理論架構(gòu)都在不斷的發(fā)展和進步。未來我國薪酬管理發(fā)展的目標(biāo)是實現(xiàn)市場化，建立有效的激勵機制，將來薪酬方面的研究也將在這個方面集中。1.4研究框架、內(nèi)容和方法1.4.1研究框架本文根據(jù)薪酬管理的基本理論，結(jié)合A公司的實際情況，對現(xiàn)行的薪酬管理現(xiàn)狀和存在的問題進行分析和研究，提出A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計方案與保證公司薪酬管理體系順利實施的有效措施。本文將按照提出問題、理論回顧、分析問題、解決問題的研究思路展開，研究框架見圖1-1。圖1-1研究思路1.4.2研究內(nèi)容本文通過對A公司的薪酬體系進行深入分析，對企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題進行識別與分析。通過問卷調(diào)查、訪談等手段對問題產(chǎn)生的原因進行研究，通過梳理公司薪酬管理體系現(xiàn)存的主要漏洞來確定優(yōu)化重點，最后用科學(xué)方法對公司薪酬管理體系進行重建，評估運用效果，直接運用于企業(yè)經(jīng)營管理過程中。1.4.3研究方法（1）文獻研究法：通過對薪酬管理相關(guān)書籍、期刊等各類文獻資料進行查閱，歸納與整理關(guān)于薪酬管理方向的研究理論，加深對薪酬管理相關(guān)概念及理論的理解，從而為本文研究化工科技型企業(yè)的薪酬管理問題的與薪酬管理體系的設(shè)計奠定理論基礎(chǔ)。（2）問卷調(diào)查法為了深入且真實了解A公司的薪酬管理現(xiàn)狀，筆者在研究的過程中設(shè)計了A公司薪酬管理滿意度調(diào)查問卷，從而使論文的研究最終通過問卷數(shù)據(jù)來分析A公司薪酬管理的現(xiàn)狀及問題，問卷的調(diào)查結(jié)果能夠客觀定量的研究A公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題，為本文的研究提供了資料。（3）實地調(diào)查法通過對A公司薪酬管理現(xiàn)狀及市場中同類企業(yè)的薪酬水平的調(diào)查，了解A公司薪酬管理體系現(xiàn)狀，分析薪酬管理存在的問題，通過調(diào)查結(jié)果為制定符合A公司的薪酬管理體系提供依據(jù)。（4）定性分析與定量分析結(jié)合。對A公司薪酬管理現(xiàn)狀進行定性分析，并利用問卷調(diào)查與實地調(diào)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果進行定量論證，使分析結(jié)果更加直觀。1.5本文的創(chuàng)新點相對于已有的薪酬管理優(yōu)化研究，本文的創(chuàng)新之處如下：（1）從多個維度設(shè)計問卷，并充分結(jié)合了實地調(diào)查法，以A公司為研究對象不能寫調(diào)查方法創(chuàng)新，對A公司薪酬管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，通過最終獲得的調(diào)查數(shù)據(jù)為本文的研究提供了客觀真實的資料，也增強了設(shè)計薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計的實際有效性。（2）相對于已有的薪酬管理優(yōu)化研究，本文從國內(nèi)化工科技型企業(yè)的角度出發(fā)，研究對象A公也從沒有研究對象創(chuàng)新司是一家從事化工行業(yè)的科技型企業(yè)，屬于高新技術(shù)型企業(yè)的范疇。在高新技術(shù)型企業(yè)的快速發(fā)展背景下，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理體系，解決目前薪酬管理存在的缺陷極其重要。本文的特殊研究對象讓本文寫作具有較高的行業(yè)針對性與特殊的現(xiàn)實意義。不能寫調(diào)查方法創(chuàng)新也從沒有研究對象創(chuàng)新2薪酬管理的基本理論2.1薪酬與薪酬模式2.1.1薪酬的定義薪酬來源于西方經(jīng)濟學(xué)理論，主要指的是對勞動者付出的勞動給予報酬或回報，上世紀(jì)70年代開始，人力資源管理理論更加系統(tǒng)化，相應(yīng)的，薪酬體系理論也被納入到了人力資源管理體系中[17]?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，員工薪酬是一種投資，屬于企業(yè)經(jīng)營所得收入的一種分配，主要起到激勵作用，用以維持公司的可持續(xù)化運營。薪酬是企業(yè)員工為企業(yè)工作的首要基礎(chǔ)，必要條件，是企業(yè)開展人力資源管理過程中第一個需要解決的問題[18]。薪酬包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬，經(jīng)濟報酬的形式主要是貨幣，以工資、津貼等為主，工資是長期穩(wěn)定的，公司會按照一定周期發(fā)給員工；津貼取決于工作的實際內(nèi)容，是額外給予員工的，在全部薪酬里占比偏低，只是一種補償和平衡的手段；獎金以及獎勵則是對額外完成部分的支付，能夠激勵和鼓動員工更好地為公司服務(wù)，其有時也會靈活波動，隨著公司的效益而改變，比例和形式的多樣化使得其極具實踐性。而非經(jīng)濟報酬則包括多種形式的激勵手段，包括必要的待遇、培訓(xùn)、福利等等，往往不是以現(xiàn)金為形式表現(xiàn)。福利表現(xiàn)在企業(yè)對員工日常生活的關(guān)心，目的是給員工提供種類多樣的保障，使其安心工作，一般來說有法定福利、企業(yè)福利、帶薪假福利。法定福利即五險一金；企業(yè)福利是企業(yè)為了保留員工而采取的措施，比如養(yǎng)老金、房補、車補等；帶薪假福利則包括了節(jié)假日、免費旅游、免費培訓(xùn)等等；股權(quán)和期權(quán)的激勵作用是長期性的，使得員工的利益跟企業(yè)的利益相互聯(lián)系。[19]。圖2-1薪酬的主要構(gòu)成2.1.2薪酬的基本模式薪酬模式包括以崗位為基礎(chǔ)、以績效為基礎(chǔ)、以技能為基礎(chǔ)、以市場為基礎(chǔ)、以年功為基礎(chǔ)的五類[20]。（1）以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式這一模式主要把崗位做為評定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的最關(guān)鍵基礎(chǔ)。通過人力資源管理體系設(shè)置公司在不同業(yè)務(wù)上的崗位，把員工和管理者進行分級，每一級別的工資待遇水平有一定差距，員工若想實現(xiàn)薪資上漲，主要的做法就是通過升職調(diào)崗來實現(xiàn)。（2）以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式績效薪酬模式，主要指的是公司通過一定形式的考核來對員工工作的水平、效果進行評價，以某種特定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，績效水平較高的員工獲得的薪酬就多，水平較低，相應(yīng)薪資水平較低。相對于崗位薪酬模式，績效薪酬模式更依賴考核評價，公平性更好。（3）以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式這一模式通過對員工技能水平進行評價來給工資標(biāo)準(zhǔn)進行定級，在招聘的初期就會把員工掌握的基本技能、相關(guān)證書、資質(zhì)進行評估，根據(jù)員工當(dāng)前擁有的技能水平進行薪資評定。這種模式在一定程度上體現(xiàn)出以能力水平衡量工資的原則，不過卻缺乏工作實踐的檢驗。（4）以市場為基礎(chǔ)的薪酬模式這一模式主要的參考標(biāo)準(zhǔn)是市場內(nèi)同類型職業(yè)的平均工資標(biāo)準(zhǔn)，以相關(guān)薪酬的水平進行上下一定程度的浮動，確定自身企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種市場化的模式，能夠使得企業(yè)薪資水平與人力資源市場的實際情況基本吻合，能夠提供最大程度的穩(wěn)定性。但是相對而言，相比其他企業(yè)來說，薪酬水平的競爭力則打了一定的折扣。（5）以年功為基礎(chǔ)的薪酬模式這種模式以員工為企業(yè)服務(wù)的年限作為薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)，為公司服務(wù)年限越多的員工，在薪資待遇的評定方面越有優(yōu)勢。這種薪酬模式能夠顯著的提高員工忠誠度，尤其是服務(wù)時間較長的骨干員工的忠誠度，不過對于新進入公司的年輕人才效果不佳。2.2薪酬管理理論2.2.1人力資本理論諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，美國著名經(jīng)濟學(xué)家西奧多·舒爾茨（Theodore·w·Sehultz）在他的《人力資本投資》等著作中系統(tǒng)闡述了人力資本理論的核心思想[21]。他認(rèn)為人力資本是具有橫向與縱向雙重維度的投資回報框架。一般來說薪酬作為人力資本投入的貨幣形式，往往能夠通過員工的努力工作和個人進步來獲得增值，而非貨幣形式的投資，包括培訓(xùn)、福利待遇等方面，也能夠增強員工的工作水平與技能，這兩種投資方式表面上以員工薪酬的形式作為成本進行了支出，實際上是為了發(fā)揮并占有員工勞動創(chuàng)造的價值而進行的必要投入。人力資本的投資回報率與薪酬系統(tǒng)發(fā)揮的作用與價值是成正比的。2.2.2利潤分享理論美國著名經(jīng)濟學(xué)家、麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授馬丁威茨曼《分享經(jīng)濟》中提出了利潤分享理論[22]。他認(rèn)為，薪酬本身是由企業(yè)的收益帶來的，是收益的一個組成部門，企業(yè)家通過將收益的一部分向員工勞動者進行分享轉(zhuǎn)移，不僅能夠保障員工的正常生活，而且可以推動員工融入到公司發(fā)展與建設(shè)中來，通過利益分享實現(xiàn)公司權(quán)責(zé)與風(fēng)險的共擔(dān)。這一理論發(fā)展到后期，衍生出了將股權(quán)作為薪酬組成部分的薪酬理論，在近年來的創(chuàng)業(yè)型、技術(shù)性公司運用的比較廣泛。2.2.3效率工資理論效率工資理論認(rèn)為，工資水平與工作效率是緊密掛鉤的，員工的工作效率越高就應(yīng)該拿到更高的工資，反之則工資下降，這種評價方式完全參照企業(yè)的產(chǎn)出情況、收益情況，因此從表面上看遵循了效率優(yōu)先兼顧公平的原則[23]。但另一方面，這一理論無法涵蓋不同崗位工資的全部標(biāo)準(zhǔn)，從事不同經(jīng)營活動的員工，沒有統(tǒng)一的勞動效率考核基礎(chǔ)，因此不可能完全避免薪酬不公的現(xiàn)象。2.2.4薪酬激勵理論員工滿意度相關(guān)的理論有馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、公平理論、期望理論，這些理論分別從激勵內(nèi)容、制度、激勵方式和激勵的意義等角度對公司構(gòu)建薪酬激勵機制提供了很強的現(xiàn)實指導(dǎo)作用。1）需求層次理論需求層次理論由美國科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛(Abrabam.H.Maslow)于1954年提出，該理論把人的需求層次分為五層，由低級到高級分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求[24]。該理論從人生存與發(fā)展的最基礎(chǔ)因素出發(fā)，將人力資源管理與人的發(fā)展進行了統(tǒng)一。一般來說，涉及到薪酬方面的管理對應(yīng)的是生理需求和安全需求，而以非貨幣形式存在的薪酬則可能會涉及到社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求幾個層面。2）雙因素理論雙因素理論又稱為激勵保健理論，是由美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(FredrickHerzberg)于1959年在《工作的激勵因素》一書中提出的，也叫“雙因素激勵理論”[25]。該理論認(rèn)為，員工激勵的原則與基礎(chǔ)取決于兩個層面，保健因素層面和激勵因素層面，其中保健因素指的是員工在企業(yè)工作過程中面臨的一些涉及到個人安全、環(huán)境等在內(nèi)的現(xiàn)實需求，而激勵因素則指員工為了實現(xiàn)個人的進一步發(fā)展而提出的成長與長遠(yuǎn)需求，這一理論與需求層次理論存在相近之處。3）公平理論公平理論又名社會比較理論，是由霍曼斯(Homans)于1961年首次提出的，[26]。該理論認(rèn)為企業(yè)員工在獲得薪酬的同時，最關(guān)注的的是其付出與回報是否比例合理，員工要通過進行報酬和付出的相對量的比較來確定自己所獲報酬是否恰當(dāng)，具體見表2-1所示：表2-1公平理論收入與付出比率比較員工的評價(A的收入/付出)<(B的收入/付出)不公平(A的收入/付出)=(B的收入/付出)公平(A的收入/付出)>(B的收入/付出)不公平通過表2-1可以看出只有個體認(rèn)為他的收入與付出的比值與別人收入與付出的比值相同時，才會感覺公平，才會積極工作。而當(dāng)個體感到不公平時，他就可能改變其工作行為，如減少投入及產(chǎn)出、改變比較對象、改變自我認(rèn)知、主動辭職等，以消除這種不公平感。所以管理者在對薪酬進行管理時應(yīng)該注意公平理論的影響，做到公平、公正、公開，這樣企業(yè)才能留住人才，激勵人才。4）期望理論期望理論是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆1964年在他的書《工作與激勵》中提出的[27]。他在該書中指出，一種行為傾向的強度取決于該行為帶來的可能的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。用公式表示為M=f(E×V)。其中V(Valence)表示“效價”，是指一個人對某項活動可能產(chǎn)生結(jié)果的價值的評價。E(Expectancy)表示“期望值”，是指一個人對某項活動導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性的判斷。M(Motivation)表示“激勵力”，是指促使一個人采取某一活動的內(nèi)驅(qū)力的強度。2.3薪酬管理類型2.3.1基于崗位的薪酬管理基于崗位的薪酬管理體系是依據(jù)員工在組織或企業(yè)所處崗位價值來確定工資等級與工資標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系[28]。該類型體系主要依據(jù)崗位在組織內(nèi)的相對價值為員工付薪，與員工的個人能力和工作業(yè)績無關(guān)，員工所在崗位相對價值越高，薪酬就越高，反之亦然。在這種薪酬模式下，員工薪酬增長依靠職位調(diào)整或晉升。其優(yōu)點是通過崗位價值的發(fā)掘，對不同崗位的實際薪資水平進行了合理的衡量，具有一定的公平性，但是缺點是同一類型崗位的不同人員，在工作能力水平上的差距沒有能夠體現(xiàn)出來，仍然存在一定的風(fēng)險。2.3.2基于能力的薪酬管理基于能力的薪酬管理體系是指根據(jù)員工具備的與工作有關(guān)技能和能力的高低來確定薪酬水平[29]。以員工的能力作為薪酬衡量的標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)前我國薪酬體系中比較樂于運用的一種方式，其優(yōu)點是能夠比較準(zhǔn)確的反應(yīng)出薪酬體系對員工價值的肯定，能夠起到相對較好的激勵效果。但從缺點上看，過于關(guān)注員工的能力，有可能導(dǎo)致文化、交往、作風(fēng)等軟因素的忽略，使企業(yè)的文化建設(shè)收到唯能力論的影響，造成長遠(yuǎn)發(fā)展的不利局面。2.3.3基于績效的薪酬管理基于績效的薪酬模式是根據(jù)員工業(yè)績水平來支付薪酬。通過員工工作成績作為薪資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)能夠在很大程度上體現(xiàn)出按勞分配的原則[30]。一般來說，生產(chǎn)型、銷售型企業(yè)對績效薪酬有明顯的偏愛。不過從另一個方面來看，績效薪酬管理方式如果缺乏科學(xué)合理的固定薪酬作為補充，那么會對員工的工作積極性產(chǎn)生長期的負(fù)面作用，由于過于關(guān)注績效，員工的工作壓力會保持在極高的水平，容易導(dǎo)致員工出現(xiàn)厭倦情緒。2.3.4組合型薪酬管理基于崗位、能力、績效類型的薪酬管理體系，都是將某一要素作為員工付薪的主要依據(jù)，三種類型薪酬體系各有其優(yōu)點，但又有各自的局限性。而結(jié)合三種模式的優(yōu)點設(shè)計的薪酬管理體系，能夠最大程度的發(fā)揮出公平與效率優(yōu)化組合的原則，規(guī)避單個薪酬管理體系存在的漏洞與不足。目前來看，基于多種模式的組合型薪酬管理模式在跨國公司和在企業(yè)管理領(lǐng)域處于領(lǐng)先水平的公司中非常受歡迎。2.4薪酬管理體系設(shè)計的流程薪酬管理體系設(shè)計是薪酬管理的核心內(nèi)容。盡管不同企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的方法、步驟有所差異，但薪酬系統(tǒng)設(shè)計基本流程是相同的，薪酬管理體系設(shè)計的流程大致分為以下六步：（1）制訂薪酬原則與策略。這一步主要是從制度上為薪酬管理體系設(shè)定基本框架，通過薪酬總額、管理方式、作用發(fā)揮等幾個角度確立綱領(lǐng)性原則，為薪酬體系的具體化建立基礎(chǔ)。（2）崗位設(shè)置和工作分析。通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究，可以將企業(yè)所需要的全部人力資源進行分類和統(tǒng)計，并針對不同業(yè)務(wù)模塊確立崗位與工作職責(zé)，以此作為薪酬評定的參考。（3）崗位價值評估。根據(jù)崗位在企業(yè)中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等因素進行評價，從而判定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的高低。（4）薪酬調(diào)查。通過各種手段對企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系情況進行調(diào)查，主要是對市場上的同類企業(yè)、同類崗位薪酬情況進行信息收集，對比企業(yè)本身的薪酬競爭力情況。此外還涉及到對企業(yè)內(nèi)部員工的調(diào)查，通過收集員工的薪酬滿意度信息來對薪酬體系進行調(diào)整。（5）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)是一個組織各個崗位相對價值與其對應(yīng)實付薪酬之間的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)包括以下內(nèi)容：薪等數(shù)量、薪等中位值、中位值級差、帶寬、相鄰薪等重疊度等。（6）薪酬體系實施與完善。設(shè)計好的薪酬管理體系實施運用之后，應(yīng)對實施的效果進行評估，通過對實施過程出現(xiàn)的問題進行分析，并根據(jù)實際需要對薪酬管理體系進行完善。3A公司薪酬管理的現(xiàn)狀3.1A公司概況3.1.1公司簡介A化工公司正式成立于2003年，地處山東省魯南高科技化工園區(qū)。公司堅持科技創(chuàng)新為先導(dǎo)，以建立國際一流高精尖化工企業(yè)為目標(biāo)，依托技術(shù)研發(fā)，重視生態(tài)保護，強化資源節(jié)約，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，積極開拓高科技含量、高附加值的化學(xué)品領(lǐng)域。公司技術(shù)力量雄厚，擁有國外專家及國家萬人計劃專家多名；博士及碩士專業(yè)人才20余名。分別與國內(nèi)十余家高校院所建立了合作關(guān)系，“產(chǎn)、學(xué)、研”相結(jié)合的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展路線，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、持續(xù)創(chuàng)新及即將建設(shè)的新產(chǎn)品提供了強有力的技術(shù)支撐。公司秉承先進的企業(yè)文化和創(chuàng)新發(fā)展的理念的同時，全心致力于滿足每一位客戶的需求，為其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；以不斷提升自身產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)實力，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品解決方案和增值服務(wù)。3.1.2公司組織結(jié)構(gòu)最好自己畫一邊，不要出現(xiàn)圖片，也不要存為圖片的形式最好自己畫一邊，不要出現(xiàn)圖片，也不要存為圖片的形式圖3-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖A公司的組織架構(gòu)如圖3-1所示。從圖3-1可以得到：A公司的組織結(jié)構(gòu)是由公司董事長領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理下設(shè)置人事行政部、計劃財務(wù)部、物資供應(yīng)部、市場營銷部、運營中心、研發(fā)中心、安全環(huán)保部、技術(shù)管理部等8個部門。3.1.3公司人力資源狀況1）員工結(jié)構(gòu)A公司從2003年成立至今，經(jīng)過15年以來的迅猛發(fā)展，現(xiàn)有員工1018人，，其組成結(jié)構(gòu)如下：其中人事行政部28人、計劃財務(wù)部18人、物資供應(yīng)部37人、市場營銷部30人、運營中心24人、研發(fā)中心26人、安全環(huán)保部42人、技術(shù)管理部51人，生產(chǎn)操作員工762人。A公司員工結(jié)構(gòu)如下：圖3-2A公司員工結(jié)構(gòu)2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖3-3為A公司員工學(xué)歷的統(tǒng)計結(jié)果。據(jù)其統(tǒng)計結(jié)果顯示：高中及以下學(xué)歷員工有163人，占員工總數(shù)的16%；?？茖W(xué)歷的員工人數(shù)為356，占員工總數(shù)的35%；學(xué)歷為本科的員工共有326人，占員工總數(shù)的32%；學(xué)歷為碩士及以上的員工共有173人，占總數(shù)的17%。圖3-3A公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)3）年齡結(jié)構(gòu)從圖3-4可以得到A公司員工的年齡結(jié)構(gòu)情況：年齡在20-30歲的員工有193人，占員工總?cè)藬?shù)的19%；年齡在30-40歲員工共有305人，占公司員工總?cè)藬?shù)的30%；年齡在40-50歲員工共有387人，占員工人總數(shù)的38%；年齡在50-60歲員工共有133人，占全體員工人數(shù)的13%。圖3-4A公司年齡結(jié)構(gòu)從學(xué)歷層面而言，目前A公司碩士及以上、本科學(xué)歷員工數(shù)量占比低于50%，表明A公司整體員工的學(xué)歷水平仍較低。從年齡層面來看，A公司年齡在40歲以上的員工數(shù)量占比為51%，A公司年齡偏大員工更多，在實踐工作中的能力也存在一定的跨度，這也影響了A公司的運轉(zhuǎn)效率。尤其是在一線生產(chǎn)操作類崗位，雖然公司沒有對學(xué)歷、年齡進行過多的要求，但員工因為自身在學(xué)歷知識水平與年齡偏大的缺陷，對生產(chǎn)操作崗位的工作規(guī)范性、科學(xué)化程度、安全生產(chǎn)、質(zhì)量把控等方面帶來了不利影響，且這類生產(chǎn)操作崗位因為薪酬原因而導(dǎo)致人員流動離職率較大，公司的招聘頻率高，使各生產(chǎn)操作車間的新入職員工較多?？傮w而言，A公司的各類員工的工作效率都需要進一步提升，從而促進A公司的發(fā)展。3.2A公司薪酬管理現(xiàn)狀3.2.1A公司薪酬的支付原則（1）工作導(dǎo)向原則工作導(dǎo)向原則即員工薪酬水平保持與其職能崗位的一致性。員工所屬職能崗位承擔(dān)的責(zé)任越大，需要高能力、高素質(zhì)，其最終能獲得薪酬水平也就越高。如果員工的所處的組織層級沒有發(fā)生改變，薪酬水平也將不會改變，薪酬的漲幅成都不高。在這樣的原則下，部分員工因為無法獲得晉升而薪酬水平也無法得到上漲，這也導(dǎo)致部分優(yōu)秀人才選擇離職。（2）市場化原則市場化原則即通過周邊市場平均薪酬水平的調(diào)查結(jié)果來進行薪酬管理體系的設(shè)計。相對于當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌龆?，A公司目前的薪酬水平基本保持與平均薪酬持平的水平。（3）同崗?fù)暝瓌t同崗?fù)暝瓌t即對公司各部門崗位相同的員工持有薪酬水平設(shè)置的一致。當(dāng)員工的崗位發(fā)生改變時，公司人事行政部門在進行考核之后，會根據(jù)新的崗位確定薪酬水平。（4）足額原則。足額原則即公司根據(jù)國家法律的規(guī)定，為公司在職正式員工制定薪酬、足額發(fā)放基本工資、績效工資、獎金以及五險一金等福利等，使公司員工感受到足夠的安全感。3.2.2A公司薪酬水平為了正確認(rèn)識A公司目前的薪酬水平，通過實地調(diào)研方式，了解當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)、競爭對手、周邊相關(guān)企業(yè)薪酬水平信息極為重要，這對于結(jié)合企業(yè)自身薪酬水平，為企業(yè)制定薪酬水平策略、開展薪酬調(diào)整等提供客觀依據(jù)。首先，根據(jù)A公司及同類化工企業(yè)的組織機構(gòu)及相應(yīng)職能，將化工企業(yè)崗位類型分為管理類、研究技術(shù)類、人事行政類、財務(wù)類、營銷類、生產(chǎn)操作類。本次調(diào)查采用實地訪問調(diào)查的方式，對周邊同行業(yè)化工企業(yè)進行走訪調(diào)查，調(diào)查的崗位類型與人數(shù)情況如表3-2所示：表3-2薪酬調(diào)查崗位類型與人數(shù)崗位類型人數(shù)高級管理人員8中級管理人員8初級管理員人員6研發(fā)技術(shù)人員9人事行政人員8財務(wù)人員7營銷人員8生產(chǎn)操作6按照上述調(diào)查的崗位類別劃分，A公司員工薪酬平均水平與本地區(qū)整體水平比較如圖3-5所示：3-5A公司員工薪酬平均水平與本地區(qū)整體水平比較通過對薪酬水平的調(diào)查結(jié)果顯示，A公司目前的各職能崗位于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)平均薪酬水平間存在一定的差異，在管理類崗位中，高層、中層、初級管理者的基本薪酬低于行業(yè)平均薪酬水平。人事行政、財務(wù)、營銷人員、生產(chǎn)操作人員基本薪酬也低于行業(yè)平均薪酬水平；此外，基本薪酬相差最大的是有著技能專業(yè)水平的研發(fā)人員，月基本薪酬比行業(yè)平均薪酬水平低650元左右。綜上所述，A公司各類崗位的薪酬水平低于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的平均薪酬。因此A公司如果無法在獎金、福利方面提供一定的補助，則會造成一定員工的流失。3.2.3A公司薪酬結(jié)構(gòu)人才價值的取向可以由企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)來反映。目前企業(yè)的薪酬管理中愈發(fā)重視長期激勵與短期激勵的平衡性。對于A公司而言，目前的薪酬結(jié)構(gòu)以工作導(dǎo)向為核心原則，每個月按時給員工發(fā)放薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、績效工資、加班工資、津貼福利、獎金。根據(jù)目前A公司組織機構(gòu)設(shè)置與各職能崗位的特點，將公司的崗位劃分為管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、人事行政人員、財務(wù)人員、營銷人員、生產(chǎn)操作人員六大類。不同崗位類別員工的薪酬結(jié)構(gòu)如表3-6所示：表3-6不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)基本工資績效工資加班工資津貼福利額外獎金津貼福利管理人員√√√√√√研發(fā)技術(shù)人員√√√√√√人事行政人員√√√√√財務(wù)人員√√√√√營銷人員√√√√√√生產(chǎn)操作人員√√√√在薪酬結(jié)構(gòu)中，福利即五險一金；津貼包括住宿、通信、交通等補貼。A公司根據(jù)員工崗位的不同，薪酬結(jié)構(gòu)的特點也不同。對于管理類員工而言，高層、中層管理人員與初級管理人員差別是年終獎，整體的薪酬結(jié)構(gòu)基本相同；營銷人員的獎金即銷售獎金；研發(fā)技術(shù)人員即項目完成獎金。不同崗位各部分薪酬所占比例如表3-7所示：表3-7不同崗位薪酬占據(jù)比例崗位類型基礎(chǔ)工資績效工資加班工資津貼福利獎金高層、中層管理人員55%20%5%15%5%初級管理人員60%20%5%15%研發(fā)技術(shù)人員60%20%5%12%3%人事行政人員65%20%5%10%財務(wù)人員65%20%5%10%營銷人員60%25%5%10%生產(chǎn)操作人員65%20%13%2%從表3-7可以看出，A公司相同崗位類型的基本工資的占比最高，各崗位類型間的差距不大，這也保證了各崗位員工們的基本收益。獎金部分將根據(jù)A公司的每年的經(jīng)營情況來確定當(dāng)年的獎金數(shù)額。3.2.4A公司薪酬滿意度調(diào)查為了對A公司薪酬管理體系現(xiàn)狀進行了解，運用問卷調(diào)查法對目前A公司各類員工的薪酬滿意度進行調(diào)查，通過問卷調(diào)查的統(tǒng)計分析結(jié)果，反映目前A公司薪酬管理體系存在的問題，并對導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因進行分析，從而為薪酬管理的優(yōu)化方案設(shè)計奠定基礎(chǔ)。本次調(diào)查對象包括A公司的高層、中層等管理類人員、研究崗位，采用分層隨機抽樣的方式進行調(diào)查。本次問卷發(fā)放選擇了高層、中層的等管理類人員16人；研發(fā)技術(shù)、人事行政等一般崗位人員48人，生產(chǎn)操作等一線員工36人。本次調(diào)查采用電子郵件的方式一共發(fā)放問卷100份，最終收回有效問卷93份，問卷有效率93%。其中問卷的設(shè)計采用總分式結(jié)構(gòu)，首先進行總體薪酬個人滿意度調(diào)查；然后是分述式問題，對薪酬制度滿意度、薪酬結(jié)構(gòu)滿意度、福利滿意度等方面進行調(diào)查，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析如下：1）員工個人薪酬滿意度調(diào)查分析表3-8員工個人薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查指標(biāo)非常滿意比較滿意滿意不滿意非常不滿意平均得分自己薪酬的滿意度10202131112.86自己工資收入的滿意度11182528112.89努力工作在工資中有明顯回報的滿意度9342118113.13相同職位的人員相比您對工資的滿意度1014342782.90對薪酬與職位相稱的滿意度1016312882.91當(dāng)?shù)匾话阆M水平相比基本工資的滿意度792638132.56對公司向員工支付薪酬及時性的滿意度303815553.88員工薪酬是否會隨企業(yè)效益的增加而上漲11182427132.86員工薪酬的漲幅是否合理12142126202.70從表3-8分析中的數(shù)據(jù)可以得到，受調(diào)查者在對公司支付薪酬的及時性的評價得分為3.88分，持滿意態(tài)度，表明A公司能夠按時發(fā)放工資；其次，受調(diào)者對自身通過努力工作的回報較為滿意，評估得分3.13分。此外，受調(diào)查者的滿意度評估都低于3分，表明A公司目前的薪酬上漲的程度較低，員工的新車水平無法隨著公司效益增長而增長。從整體來看員工對目前的薪酬水平滿意度不高。（2）員工對薪酬制度滿意度調(diào)查分析員工對于公司薪酬制度的滿意度調(diào)查結(jié)果如表3-9所示。表3-9薪酬制度滿意度調(diào)查統(tǒng)計調(diào)查指標(biāo)非常滿意比較滿意滿意不滿意非常不滿意平均得分對公司薪酬制度總體的滿意度10182428132.83對公司薪酬管理制度的滿意度9142034162.63對公司是否遵照管理制度確定基本工資及福利12202419182.88對公司薪酬制度的意見征86對公司薪酬的保密性1339191393.26對公司的薪酬分配公平性9161828222.73對公司的薪酬制度對人才吸引力和激勵性11162527142.82對公司是否通過合理的工作分析制定崗位工資10142530142.74對公司績效工資的發(fā)放的滿意度9192228152.77從表3-9薪酬制度滿意度調(diào)查統(tǒng)計可以得知，受調(diào)查者對薪酬保密性方面評價較為滿意，得分為3.26分；受調(diào)查者對目前薪酬制度分配的公平性、吸引力與激勵性、工作分析來確定崗位工資等方面的滿意度較低，評價得分均低于3分。這表明目前A公司的薪酬管理體系沒有對現(xiàn)有各類崗位進行分析，對其工資進行合理設(shè)置。這也就導(dǎo)致目前部分崗位的薪酬分配存在一定程度的不公平，無法通過薪酬來激勵員工，也減少了對高素質(zhì)人才的吸引力。（3）薪酬結(jié)構(gòu)滿意度調(diào)查分析表3-10薪酬結(jié)構(gòu)滿意度調(diào)查統(tǒng)計調(diào)查指標(biāo)非常滿意比較滿意滿意不滿意非常不滿意平均得分對公司薪酬結(jié)構(gòu)滿意度10182133112.82公司員工的工資層級差別設(shè)置合理性12182128142.85基本工資在薪酬中所占比95公司為員工提供福利種類多樣化11212028132.88從表3-10調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果可以看出，受調(diào)查者對薪酬結(jié)構(gòu)、工資層級的差別設(shè)置、基本工資比例、福利種類的滿意度較低，評價得分均在3分以下。這與A公司目前沒有對各職能部門崗位進行價值分析，缺乏對員工崗位價值的足夠考慮，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在的一定的不合理，員工則表現(xiàn)出一定的不滿。-（4）福利制度滿意度調(diào)查分析表3-11福利制度滿意度調(diào)查統(tǒng)計表調(diào)查指標(biāo)非常滿意比較滿意滿意不滿意非常不滿意平均得分對福利制度的滿意91對公司經(jīng)濟性福利是否多樣且額度是否合適11162027192.71對公司非經(jīng)濟性福利的建設(shè)方面12192123182.83在傳統(tǒng)節(jié)假日公司是否發(fā)放過節(jié)費1647171033.68繳納社會保險45319534.18帶薪休假制18公司能否按照相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定支付加班工資2336181333.68員工獲得的教育培訓(xùn)機會12162032132.81從表3-11的調(diào)查結(jié)果可以看出，受調(diào)查員工對傳統(tǒng)假日的過節(jié)福利、繳納社會保險、帶薪休假、加班工資較為滿意，滿意度評價得分大于3分；但是公司在經(jīng)濟性福利的多樣性方面做的還不夠好，公司的福利建設(shè)仍然比較落后，沒有為員工提供足夠的培訓(xùn)教育機會，從而導(dǎo)致員工對公司的薪酬制度滿意度較低。（5）不同崗位類別的薪酬總體滿意度調(diào)查分析表3-12不同崗位類別的員工總體薪酬滿意度從圖3-12可以看到從不同崗位的員工對薪酬滿意度的情況，管理人員的滿意度相對較高，高于3分，而研發(fā)技術(shù)類、財務(wù)與人事類、營銷類、一線生產(chǎn)操作類員工對公司目前的薪酬總體滿意度過低，說明公司非管理崗位的人員對公司目前的薪酬管理體系滿意度較低，尤其是一線生產(chǎn)操作類員工，這也導(dǎo)致了公司目前一線生產(chǎn)操作類員工的流動率較大?？傮w說來，A公司員工的對目前的薪酬管理體系的滿意度較低，A公司目前的薪酬管理體系還存在一定不足，這不利于公司維系與吸引人才。3.2.5調(diào)查分析結(jié)論通過上述對A公司員工的個人薪酬、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、福利制度的調(diào)查結(jié)果分析，可以得到下列結(jié)論：（1）與外部同行業(yè)相比本公司的薪酬水平相比明顯偏低。通過調(diào)查數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，A公司在大多數(shù)崗位上均存在與同行業(yè)企業(yè)同崗位工資水平相比偏低的現(xiàn)象。基層員工對于這一比較是有一定認(rèn)識的，也提出過一些建議和意見，但是到目前為止，公司薪酬體系仍然沒有顯著的變化。（2）薪酬結(jié)構(gòu)單一，各部分所占比例不合理。A公司是以崗位作為工資評定的重要標(biāo)準(zhǔn)的，也就是說薪酬體系總體上比較單一，這對于員工自身價值的發(fā)揮以及工作能動性的發(fā)掘都有一定的不理影響。（3）薪酬制度跟公司的發(fā)展不符合。公司現(xiàn)有的薪酬制度體系是通過崗位工資的設(shè)定來激勵員工以發(fā)揮更好的工作能力，實現(xiàn)崗位晉升為重要目標(biāo)。但是A企業(yè)同時又要求公司自身實現(xiàn)快速的發(fā)展，這很難與基層員工需要數(shù)年時間才能形成的晉升道路相吻合。結(jié)果容易導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)量上去了，員工的薪酬反而沒有明顯提升，這對于為公司創(chuàng)造價值貢獻較多的骨干員工來說打擊比較大。（4）另外，不同員工對福利待遇的需求程度并不相同?；鶎訂T工更傾向于穩(wěn)定性高的工資體系以及相對健全的福利待遇系統(tǒng)。而管理人員和骨干人員則比較看重培訓(xùn)等非貨幣薪酬形式，但目前公司的薪酬體系還沒有把貨幣薪酬與非貨幣薪酬有效結(jié)合在一起。3.3A公司薪酬管理存在的問題及原因后面優(yōu)化這一章，一定要和這一節(jié)一一對應(yīng)外審專家就喜歡看這方面后面優(yōu)化這一章，一定要和這一節(jié)一一對應(yīng)外審專家就喜歡看這方面3.3.1A公司薪酬管理存在的問題1）薪酬缺乏吸引力A公司作為一家化工科技類企業(yè)，雖然并不位于一線城市，但是其員工的素質(zhì)在同行業(yè)企業(yè)中仍然是比較好的，但是企業(yè)并沒有為員工群體提供有競爭力的薪酬體系，結(jié)果造成員工對薪酬方面的不滿情緒較高。近年來公司骨干人員流失嚴(yán)重，原因主要在于薪酬。而雖然近年來公司通過增加應(yīng)屆生招募，基本上保持住了人力資源的規(guī)模，但是在2-3年之后，低水平的薪酬仍然會導(dǎo)致公司好不容易培養(yǎng)起來的員工隊伍大規(guī)模的流失。2）崗位匹配度低雖然A公司采用崗位薪酬模式，但是對崗位設(shè)置和工作職責(zé)的研究非常淺顯，并沒有把某一個崗位的具體特點進行深入的分析，也沒有據(jù)此為依據(jù)設(shè)置合理的薪酬體系。結(jié)果造成企業(yè)員工所學(xué)的專業(yè)與其從事的工作崗位出現(xiàn)了較大的偏差，影響了公司業(yè)務(wù)的運營效率。3）薪酬缺乏公平性在A公司原有的薪酬體系中，沒有針對績效進行合理的薪酬體系分配。通過調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)，許多員工認(rèn)為，公司薪酬體系的建立與薪酬機制的運行往往是公司領(lǐng)導(dǎo)和少數(shù)中層管理人員自行決定的，并沒有充分考核員工具體的工作水平與成果。導(dǎo)致公司基層對于薪酬體系的公平性怨聲載道。4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理公司采取高穩(wěn)定性薪酬模式，員工薪酬相對固定，而以崗位作為薪酬評定的模式，長期沒有進行更新，沒有結(jié)合公司多年來的運營實際。當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)依照的仍然是十年前的崗位設(shè)置情況，公司經(jīng)過多年的發(fā)展，不同崗位的職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了較大的變化，有些崗位的工作壓力大幅提升，有的崗位則由于與企業(yè)發(fā)展要求不符，職責(zé)被逐漸剝離。然而工資標(biāo)準(zhǔn)并沒有相應(yīng)的獲得修正，導(dǎo)致承擔(dān)不同水平工作的員工，薪酬水平卻比較接近。5）缺乏有效的激勵制度前文的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，A公司的員工缺乏對福利的感知，雖然享有五險一金，年度旅游，培訓(xùn)等機會，但是在訪談中員工并沒有表現(xiàn)出極大的滿足感，也就說明上述的福利對員工沒產(chǎn)生激勵作用，而且員工認(rèn)為年年都有的福利項目已經(jīng)在潛意識里認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)。A公司的激勵制度沒有起到應(yīng)有的激勵效果，這一方面是由于激勵的手段不足，方式單一，另一方面也是由于公司還沒有把激勵體系更好的進行細(xì)分，大家沒有看出差距，也就沒有體驗出不同水平激勵帶來的效果。3.3.2A公司薪酬管理存在問題的原因分析根據(jù)前面對A公司的薪酬制度以及問卷調(diào)查、訪談后總結(jié)的問題進行分析，找出產(chǎn)生這些問題發(fā)生的主要原因，為后面的優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)，更好地對A公司的薪酬體系做進一步的優(yōu)化工作。根據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)以下幾個原因：1）對薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識A公司已經(jīng)建立了有15年了，公司朝著積極向上的方向發(fā)展，效益處于不斷增長的狀態(tài)?？偠灾?，目前公司已經(jīng)有能力支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期將來做大做強。然而在當(dāng)前轉(zhuǎn)型階段，人力資源是眾多資源支持中最重要的部分。良好的人力資源給公司的發(fā)展提供數(shù)量繁多的人才儲備，為公司將來的發(fā)展積蓄力量。但是當(dāng)前公司的管理者將過多的精力放在經(jīng)營管理方面，缺乏對人力資源管理的認(rèn)識。2）薪酬水平?jīng)]有體現(xiàn)市場目前A公司遵循的是在2010制定的薪酬制度，就薪酬體系優(yōu)化研究出發(fā)，公司的經(jīng)濟實力當(dāng)時比較弱，根據(jù)當(dāng)時的狀況進行設(shè)置的薪酬制度是合理的，然而隨著后期公司效益的提高，離不開員工的努力，然而卻沒有考慮到公司的發(fā)展情況，進而對員工的薪酬進行調(diào)整，這樣員工就不能真正成為企業(yè)的一份子，這樣很多員工都對公司表示不滿。A公司沒有客觀公正地去了解當(dāng)?shù)氐男匠晁剑蚨鵁o法掌握勞動力市場的薪酬水平信息，跟市場脫軌，缺乏足夠的市場競爭力，對外部的優(yōu)秀人才吸引力不足，比方說有著專業(yè)技能的員工的薪酬，在調(diào)整的過程里思路不清晰，讓專業(yè)技術(shù)人員無法忍受。3）沒有對薪酬結(jié)構(gòu)合理規(guī)劃目前職位薪酬體系是A公司奉行的體制，不同的崗位采用同樣的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬等級的差別在設(shè)計的過程里缺乏合理性，無法體現(xiàn)員工的個人能力，內(nèi)部公平性匱乏。公司奉行的平均主義使得表現(xiàn)差的人和優(yōu)秀的員工待遇一樣，勢必會引發(fā)優(yōu)秀員工的不滿，更加深了表現(xiàn)差員工的惰性。特別對于技術(shù)水平較高的員工而言不公平，損害了員工工作積極性和創(chuàng)造性，薪酬激勵效果差。公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方面表現(xiàn)為穩(wěn)定性偏高，固定薪酬含量比較高，幾乎沒有變動，以往的激勵成分變成保健部分，缺乏激勵性。在某種程度上，降低了員工對薪酬的滿意度。4）缺乏科學(xué)的薪酬評估體系科學(xué)的薪酬評價估計體系包括崗位價值評估體系、績效考核體系以及完整的福利體系。A公司在發(fā)展的最初階段為了節(jié)約經(jīng)營的成本，公司的管理層共同制定了當(dāng)前的薪酬體系。然而從目前發(fā)展的角度出發(fā)，現(xiàn)行薪酬體系因為沒有引入先進的人力資源管理理論，也缺乏第三方的參與，缺乏合理性和科學(xué)性。崗位工資的確定沒有經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的分析，在薪酬體系設(shè)計的后期階段，缺乏完善的績效考核對員工的績效工資進行評估，員工不認(rèn)同當(dāng)前的薪酬，公司的福利體系跟其他公司相比不具備吸引力，嚴(yán)重影響了員工的薪酬滿意度，自然也就對公司的薪酬體系失去了信心。5）心理公平和溝通的忽視通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司對員工的心理公平感受以及與員工之間的溝通沒有足夠的重視。加上保密的薪酬制度給的實施，雖然為管理者在薪酬管理的過程中提供了便利，他們不必要對薪酬差異進行說明，但會增加所以公司員工的互相猜疑，對管理層失去信任。同時，很多管理者都是接受下級管理者帶來的信息，沒有親自與普通基層員工進行溝通，對于普通員工對工作的滿意度、工資的合理性等都不得而知，而且普通員工無法參與到薪酬設(shè)計的過程中，往往由管理者全部負(fù)責(zé)，長此以往，必定使得員工心理失衡，降低滿意度。4A公司薪酬管理優(yōu)化設(shè)計4.1A公司薪酬體系設(shè)計的原則與目標(biāo)4.1.1薪酬體系設(shè)計原則（1）公平原則內(nèi)部公平性原則是公司薪酬體系設(shè)計的根本性原則[31]，要讓員工感受到其在公司付出的勞動與收獲是成正比的，只有薪酬體系設(shè)計時注重公平性原則，才能更高效地發(fā)揮薪酬的激勵作用，才能有效地激勵、保留企業(yè)的關(guān)鍵人才。（2）激勵原則薪酬管理體系目的在于解決人力資源管理中最關(guān)鍵的問題一分配問題，科學(xué)、合理的薪酬管理體系對員工的激勵根本的和持久的[32]。因此必須要結(jié)合崗位工資、績效工資、年功工資、技能工資等不同類型薪酬體系的特點，設(shè)計出體現(xiàn)出效率與公平兼顧特點的薪酬體系。（3）外部競爭性原則較高的薪酬水平對優(yōu)秀人才的吸引力是不可替代的，企業(yè)要想吸引、留住優(yōu)秀的人才，應(yīng)保持薪酬水平具有一定的競爭力。A公司在進行薪酬體系設(shè)計時，應(yīng)全盤了解企業(yè)各類人員工薪酬水平，結(jié)合同行業(yè)企業(yè)及競爭對手的薪酬水平、地區(qū)薪酬水平、勞動力市場的供求狀況等因素，綜合確定各類人員薪酬水平。建立起在行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)具有一定競爭力水準(zhǔn)的工資標(biāo)準(zhǔn)。（4）動態(tài)系統(tǒng)性原則A公司薪酬管理體系應(yīng)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境不斷變化適時對公司的薪酬管理體系進行調(diào)整和完善。一方面緊密對接公司發(fā)展戰(zhàn)略，使公司薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，推動和促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施；另一方面，與公司其他激勵政策和措施科學(xué)有效結(jié)合，實現(xiàn)激勵效果最大化。薪酬管理體系作為人力資源管理的關(guān)鍵組成部分，與績效管理、招聘管理、培訓(xùn)管理等人力資源管理子系統(tǒng)緊密聯(lián)系，有機結(jié)合在一起。要以薪酬體系建立健全推動其他子系統(tǒng)建設(shè)和完善，要通過績效管理等子系統(tǒng)的建設(shè)促進薪酬管理系統(tǒng)科學(xué)與規(guī)范。4.1.2薪酬體系設(shè)計的目標(biāo)借助前面對A公司薪酬體系的評價，給薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計提供了相應(yīng)的實踐和理論基礎(chǔ)。對薪酬體系改進的目標(biāo)進行進一步的確認(rèn)才能夠使得下一步的建設(shè)工作順利開展。A公司薪酬體系改建的主要目標(biāo)在于：（l）建立以人為本的薪酬體系。進一步加強市場化導(dǎo)向，在企業(yè)效益的基礎(chǔ)上，給員工漲工資，使得員工的工資在某個區(qū)域內(nèi)保持高度水平，這樣員工更愿意留在公司，外部的優(yōu)秀人才也會受到吸引而加入本公司，充分發(fā)揮員工的智能，將公司的效益提高。（2）鼓勵員工朝著高績效方向發(fā)展。充分體現(xiàn)激勵性，需要強調(diào)激勵是長期的，特別是對企業(yè)中高層管理者的激勵；將動態(tài)薪酬體制進行完善，使得崗位成為核心，專業(yè)技術(shù)和勞動技能與個人的績效密切掛鉤，讓員工的收入存在差異，加大獎懲力度，加大員工培訓(xùn)，提高員工工作的效率。（3）將人性化需求進行充分地體現(xiàn)。完善福利措施，將不同層次員工的各方面需求進行劃分，比如經(jīng)濟與非經(jīng)濟的福利，這樣福利的結(jié)構(gòu)就會越發(fā)合理；對處在基層的普通員工實施柔懷政策，為他們設(shè)置專門的福利待遇；讓員工積極主動地接受培訓(xùn)和教育，提高自身素質(zhì)的同時，給企業(yè)帶來更多的利潤。4.2A公司薪酬管理體系優(yōu)化方案4.2.1A公司工作崗位價值評估1）崗位價值評估準(zhǔn)備崗位價值評估是指通過建立評價模型，評價各崗位在完成本職工作時對企業(yè)所做的貢獻大小，并通過對各崗位評估值的統(tǒng)計整理和排序，確定各崗位價值的高低[33]。崗位價值評估不僅有助于比較企業(yè)內(nèi)部各個崗位之間的相對價值，還為薪酬市場調(diào)查提供了統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，確保了不同企業(yè)崗位之間、企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間薪酬水平的可比性。崗位價值評估是保證企業(yè)薪酬體系內(nèi)部公平性的重要手段。針對A公司開展崗位價值評估主要出于以下兩個目的：第一，通過對各崗位進行科學(xué)地測評，判定出崗位價值的大小，劃分崗位薪等，解決內(nèi)部公平性問題，提升員工的薪酬滿意度；第二，結(jié)合外部薪酬水平調(diào)查結(jié)果，將崗位價值評估結(jié)果與外部薪酬調(diào)查結(jié)果建立聯(lián)系，為確定企業(yè)各崗位薪酬水平奠定基礎(chǔ)。根據(jù)A公司的實際情況，選擇要素計點法進行崗位價值評估。選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素,并對每個因素的不同水平進行界定,同時給各個水平賦予一定的分值,這個分值也稱作是“點數(shù)”,然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進行評價,得到每個崗位的總點數(shù),以此決定崗位的薪酬水平。結(jié)合A公司的實際，首先選取了崗位的報酬要素，崗位價值評估主要從責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度、工作環(huán)境四個維度進行崗位價值評估。其次，確定報酬要素的權(quán)重和對應(yīng)的點值，各維度分值的權(quán)重分別為400分、300分、200分、100分，合計1000分。各評估維度進一步細(xì)分25個評估因素，對職位進行進一步的評價。評估因素與相應(yīng)的分值如表4-1所示：表4-1A公司崗位價值評估模型崗位價值評估維度權(quán)重分值要素分值責(zé)任因素40%400（1）工作計劃責(zé)任（2）組織人事責(zé)任（3）指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任（4）溝通協(xié)調(diào)責(zé)任（5）沖突處理責(zé)任（6）決策成效責(zé)任（7）工作結(jié)果責(zé)任（8）成本控制責(zé)任（9）風(fēng)險控制責(zé)任403030303070505565知識技能因素30%300（1）學(xué)歷級別（2）知識多樣性（3）專業(yè)技能（4）工作經(jīng)驗（5）解決問題能力（6）工作復(fù)雜程度（7）工作靈活性（8）工作創(chuàng)造性2520604040402550努力程度20%200（1）工作壓力（2）體力要求（3）腦力要求（4）工作均衡性70306040工作環(huán)境10%100（1）工作環(huán)境條件（2）工作危險程度（3）職業(yè)?。?）工作時間特征30252520合計100%100010002）崗位價值評估實施（1）梳理崗位，開展工作分析確定組織結(jié)構(gòu)，厘清崗位設(shè)置，開展工作分析，是成功開展崗位價值評估的重要基礎(chǔ)。A公司組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，經(jīng)梳理，公司目前的組織結(jié)構(gòu)下共有個78崗位，因此設(shè)計崗位調(diào)查分析問卷（附錄2）與訪談題綱（附錄3），對A公司各崗位員工進行調(diào)查，確定并完善崗位說明書（附錄4）從而為分析A公司各崗位價值及相應(yīng)評估要素的打分量化提供參考依據(jù)。（2）成立崗位價值評估小組A公司崗位價值評估小組由總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理3人、人事行政經(jīng)理1人、咨詢公司人力資源管理專家2人、高校人力資源管理方面教授1人、被評估崗位所在部門經(jīng)理8人和公司各部門骨干員工代表5人組成。評估小組中名咨詢公司人力資源管理專家擔(dān)任主持人，負(fù)責(zé)控制評估進度，組織評估小組討論每項分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理；骨干員工代表來自公司各主要職能部門和一線生產(chǎn)車間，由文化和道德素質(zhì)較高，為人正派公正，具有良好群眾基礎(chǔ)、威信和影響力，深得管理層和員工信任，具有崗位代表性的員工參加。（3）評估小組培訓(xùn)與試評估A公司評估小組培訓(xùn)內(nèi)容一方面是崗位價值評估的基礎(chǔ)知識，介紹評估工具和評估的具體流程，指導(dǎo)如何閱讀崗位信息和如何準(zhǔn)確運用評估工具；另一方面是培訓(xùn)的內(nèi)容涉及評估過程中的紀(jì)律要求，由于崗位評估與員工切身利益有關(guān)，需要小組成員嚴(yán)守紀(jì)律，嚴(yán)格保密。A公司在正式評估開始之前，從48個代表性崗位中挑選出10個標(biāo)桿崗位，由評估小組對其進行試打分評估。試打分一方面讓評估小組熟悉評估工具的運用，試打分過程小組半數(shù)以上成員認(rèn)為結(jié)果不合理的，可以重打分，通過試打分統(tǒng)一小組成員認(rèn)識；另一方面通過對標(biāo)桿崗位試打分，確定公司分值分布的基本趨勢，以作為正式評估過程中參照標(biāo)準(zhǔn)。（4）崗位評估實施正式的崗位評估比較耗費時間，一般以部門為順序依次進行評估打分。由評估小組根據(jù)各崗位說明書來對進行評分，工作人員將評分?jǐn)?shù)據(jù)進行錄入、處理。一般情況，崗位的價值以每個崗位評估分?jǐn)?shù)的平均值來衡量。3）崗位價值評估結(jié)果經(jīng)過崗位價值評估，完成了崗位價值評估的結(jié)果匯總。其中，因為內(nèi)容篇幅限制，部分崗位評估結(jié)果分?jǐn)?shù)從低到高分布圖見表4-2。以總經(jīng)理崗位為例，從責(zé)任因素來看，總經(jīng)理是A公司行政決策的重要責(zé)任人，因此在責(zé)任因素的評估方面，大多數(shù)細(xì)分項目取了最高分，比如工作計劃責(zé)任40分，組織人事責(zé)任30分，指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任30分，溝通協(xié)調(diào)責(zé)任30分；部分因素，總經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任，可酌情扣分，比如沖突處理責(zé)任，一般總經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任，但是相關(guān)直接責(zé)任人要負(fù)管理責(zé)任，因此總經(jīng)理取分為30分取25分，決策成效責(zé)任，總經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任，各職能部門業(yè)務(wù)部門作為業(yè)績執(zhí)行者有較大責(zé)任，因此總經(jīng)理70分取65分，同理，工作結(jié)果、成本責(zé)任、風(fēng)險責(zé)任均酌情扣5分，因此在責(zé)任因素一項，滿分400分，總經(jīng)理崗位取375分。而崗位的其他因素，以及其他崗位的各個因素，都結(jié)合其在公司的重要性來進行酌情加分或減分。表4-2A公司部分崗位評估價值表崗位名稱責(zé)任因素知識技能因素努力程度工作環(huán)境評估結(jié)果總經(jīng)理37525517520895運營經(jīng)理35029515045840供銷經(jīng)理33530515540835研發(fā)中心主任30528515535780財務(wù)總監(jiān)30529513525760人事行政經(jīng)理30028013525740營銷經(jīng)理29025513540720安全環(huán)保中心主任28525014525705各類車間管理員25519511045605會計2151059525450質(zhì)檢員1701058535395物流員1551007535365業(yè)務(wù)員140959025350勤雜工95808030285保管員105808030295保安65554530195目前A公司下設(shè)個8部門和78個崗位，如果每一個崗位對應(yīng)一種薪酬，會給企業(yè)薪酬管理和支付帶來困難和混亂。通行的做法是根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，結(jié)合企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)將眾多類型的薪酬合并成若干個等級。但是，如果薪酬等級過少，則員工會感到晉升難度大，缺乏激勵效果；如果薪酬等級過多，則會增加薪酬管理費用和難度[29]。根據(jù)A公司的實際情況，為保證公司新舊薪酬體系的平穩(wěn)過渡和銜接以及公司薪酬政策、行業(yè)競爭要求等因素，根據(jù)崗位價值評估結(jié)果將A公司薪酬等級劃分為10個等級，如表4-3所示。表4-3A公司薪酬等級薪酬等級一級二級三級四級五級崗位價值區(qū)間50-150151-220221-310311-390391-475薪酬等級六級七級八級九級十級崗位價值區(qū)間476-560561-645646-730731-815816-900崗位評估價值與薪酬等級對應(yīng)關(guān)系進行確定后，A公司可以根據(jù)所有崗位的評價評估結(jié)果確定不同崗位的薪酬等級。4.2.2A公司績效考核績效考核體系如果符合科學(xué)性且合理有效，那么企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬內(nèi)部的公平性，對員工也能夠進行很好的激勵[34]。當(dāng)前，A公司還缺乏這樣的績效考核體系，當(dāng)前的績效考核制度沒有落到實處，對薪酬體系內(nèi)部的公平性產(chǎn)生了很大的影響，使得薪酬的激勵作用大大降低，員工對薪酬不滿意。在設(shè)計A公司薪酬體系改革的過程里，薪酬體系改革設(shè)計小組基于工作分析以及崗位產(chǎn)生的價值評價估計，考慮到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將該目標(biāo)劃分為四大方面即人力資源、內(nèi)部運營發(fā)展、客戶、財務(wù)，這些指標(biāo)經(jīng)過分解后能夠根據(jù)崗位性質(zhì)的不同而具體實施。將不同崗位績效考核表當(dāng)作基礎(chǔ)，這樣就能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部不同部門和不同種類崗位在不同時期及理想量化考核，基于一定的標(biāo)準(zhǔn)將員工績效考核結(jié)果在不同等級的基礎(chǔ)上進行處理，績效不同，獎勵也不同，員工的績效考核在管理的過程里不是靜態(tài)的，薪酬激勵也得到了保障，員工更加積極地工作。本論文針對員工績效考核結(jié)果的不同，將績效劃分成很多等級，分?jǐn)?shù)和級別可以從表4-4看出。4-4績效考核分?jǐn)?shù)與績效等級關(guān)系表績效考核分?jǐn)?shù)≥9080--8970--7960--69≤60績效考核等級優(yōu)秀良好合格一般較差在對員工的績效考核的過程里，需要借助員工自我考核、領(lǐng)導(dǎo)考核以及同事考核等多種方式去對員工的績效信息進行了解和處理，更加公正地對員工的績效進行評估?？己私Y(jié)束后，應(yīng)將考