W公司薪酬激勵問題的初探 人力資源管理專業(yè)

PAGE論文題目薪酬激勵問題的初探摘要：本文在對國內(nèi)外高科技企業(yè)高層員工薪酬激勵研究現(xiàn)狀以及所涉及到的理論進行闡述的同時對我國高科技企業(yè)高層員工薪酬激勵機制進行了研究，并對W公司高層員工薪酬激勵現(xiàn)狀進行了分析，根據(jù)研究結(jié)果和模式，提出了一些通過有效的管理激勵的途徑來提升員工滿意度、降低員工離職傾向的具體措施，使員工和企業(yè)清楚的意識到自己對對方應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，盡可能的達到對方的期望，減少降低雙方滿意度的事情發(fā)生，為企業(yè)全面了解員工的心態(tài)、有效的激勵員工、改善企業(yè)經(jīng)營管理提供了一定的借鑒和參考作用。關(guān)鍵詞：員工激勵心理Abstract:

Thispaperinthedomesticandforeignhigh-techenterpriseseniorstaffincentiveresearchpresentsituationaswellasthetheoriesofChina'shigh-techenterpriseseniorstaffsalaryincentivemechanismarestudied,andtheW'sseniorstaffsalaryincentiveanalysisofthecurrentsituation,according

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incentive

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management

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reference

and

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Keywords:

employee

motivation

psychology目錄一、引言 1二、激勵理論 1（一）激勵的概念及其發(fā)展 1（二）激勵的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) 2（三）對激勵理論的分析 2三、W公司高層員工薪酬激勵現(xiàn)狀分析 3（一）W公司簡介 3（二）W公司高層員工薪酬現(xiàn)狀分析與評價 4四、W公司高層員工薪酬激勵方案設(shè)計 7(一)W公司高層員工薪酬.激勵方案設(shè)計目標 7(二)W公司高層員工薪酬激勵方案設(shè)計 9五、小結(jié) 12參考文獻 13致謝 145一、引言人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。二、激勵理論激勵是組織成員與組織之間所存在的一整套不成文的期望，是建立在“互惠”和“公平”基礎(chǔ)上的一種隱性，其理論基礎(chǔ)是社會交換理論和公平理論。它基于這樣的假設(shè):社會交換是基于雙方間彼此的信任。企業(yè)和員工存在著互惠互利的關(guān)系，雙方均需通過一定的付出而獲得相應(yīng)的收益。美國管理學(xué)家施恩教授提出，激勵是“個人將有所奉獻與組織欲有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。陳家洲等認為:激勵的內(nèi)容包括組織對員工的期望、員工應(yīng)為組織做出的貢獻和組織給員工的回報等等。1997年，莫瑞森和羅賓遜指出，激勵包括兩種:交易型和關(guān)系型。（一）激勵的概念及其發(fā)展20世紀60年代初，激勵的概念進入管理領(lǐng)域。最初研究者使用這一概念是因為，他們發(fā)現(xiàn)在員工與組織的相互關(guān)系中，除了正式公開的經(jīng)濟之外，還存在著某種隱含的、非正式的、難以準確加以說明的，存在于雙方相互之間的，一方對另一方的期望和理解，即激勵。這兩種共同存在于組織環(huán)境中，但核心內(nèi)容卻有所區(qū)別，波特?馬金等對這兩種的基本差異進行了概括:在經(jīng)濟中，員工關(guān)注金錢，組織關(guān)注工作；在激勵中，員工關(guān)注體諒，組織關(guān)注品德。（二）激勵的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在全球競爭和組織變革的大背景下，激勵的內(nèi)容構(gòu)成發(fā)生著巨大的變化，相對于工作的安全性、連續(xù)性和對組織的忠誠度等傳統(tǒng)內(nèi)容，一些新的內(nèi)容，如對時間靈活性、工作豐富化、未來可能性、自我依賴度的要求，在激勵中所占的比重呈現(xiàn)出逐部擴大的趨勢，成為員工激勵中不得不加以認真考慮的問題。對于激勵的結(jié)構(gòu)存在著二維結(jié)構(gòu)和三維結(jié)構(gòu)兩種學(xué)說。（三）對激勵理論的分析由管理學(xué)激勵理論的發(fā)展可以看到，由不探究人的心理的行為主義激勵到考慮人的需要的具體內(nèi)容的內(nèi)容性激勵，再到關(guān)注其他激勵影響因素的過程性激勵，以及之后出現(xiàn)的將各種激勵方式加以結(jié)合的綜合激勵，對激勵因素的考慮呈現(xiàn)出趨于全面而逐步系統(tǒng)的趨勢。自本世紀初以來，激勵理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演變過程。我國對激勵理論的探討是世界激勵理論發(fā)展的一個組成部分，都呈現(xiàn)出從抽象到具體，從封閉到開放，從強調(diào)客觀到注意主觀，從關(guān)注外在到關(guān)注內(nèi)在的發(fā)展趨勢，對激勵問題的探討逐步聚焦到對具體激勵對象的考慮，深入到對具體激勵對象的心理和行為模式的分析。激勵影響并規(guī)范著員工對組織的態(tài)度和行為，可以降低員工的不安全感，為企業(yè)目標的實現(xiàn)和員工的個人發(fā)展營造一個輕松和諧的氛圍，激發(fā)員工的組織公民行為。激勵對員工激勵的影響，與激勵本身所包含的內(nèi)容、激勵的過程密切相關(guān)。本身具有脆弱性，是一種建立在互惠承諾基礎(chǔ)上的心理預(yù)期，其有效履行建立在管理層和員工之間的有效溝通、良勝互動的基礎(chǔ)上。企業(yè)員工的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)處在一個不斷流動的過程中。激勵往往以員工滿意度作為基本內(nèi)核，這種滿意度是期望滿意度和現(xiàn)實滿意度融合的結(jié)果。員工對激勵的重視與企業(yè)對這些方面的實現(xiàn)程度的差異，會顯著地影響員工的滿意度。競爭環(huán)境的變化、運作方式改變、文化因素影響、行業(yè)特點的差異等因素綜合導(dǎo)致了員工激勵的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)都具有不穩(wěn)定性。公司和員工間的關(guān)系處于變化當(dāng)中，員工的心理平衡被不斷打破。在此情況下，做好激勵的構(gòu)建和維護工作是改善員工工作態(tài)度，提高組織績效和員工滿意度的有效途徑。激勵的維護在較大的程度上和員工的認知有關(guān)。刺激激活認知，認知影響情感，共同作用并引發(fā)行為。在這個過程中，認知是主導(dǎo)。認知的重要內(nèi)容之一是歸因，而激勵是影響歸因的重要方面。歸因直接作用于激勵的基礎(chǔ):信任。而員工對組織的信任程度又直接影響著組織所實施的激勵的有效程度。三、W公司高層員工薪酬激勵現(xiàn)狀分析（一）W公司簡介W公司是于1999年成立的民營高科技企業(yè)，其初衷完全是為了探索新的體制，保證完成我國為“國際人類基因組計劃”承擔(dān)的任務(wù)。并經(jīng)中編委批準、在W公司的基礎(chǔ)上成立了W研究所。W公司堅持“以任務(wù)帶學(xué)科，以項目帶產(chǎn)業(yè)，以創(chuàng)新求生存，以合作求發(fā)展”，秉承“服務(wù)社會，創(chuàng)造價值，精彩人生”的理念，經(jīng)過八年的努力，建立了大規(guī)模基因組測序、高性能生物信息處理、高通量蛋白質(zhì)組學(xué)等技術(shù)平臺，形成了在基因組學(xué)基礎(chǔ)上的生命科學(xué)與信息科學(xué)緊密結(jié)合的研發(fā)體系，在全球各大基因組中心中位居第六。八年來，W公司為人類基因組序列圖(的)和“單體型圖”的“中國卷’，、我國水稻、家蠶、雞以及多個微生物的基因組研究做出了重要貢獻，使基因組學(xué)成為我國十分難得的在國際上占有一席之地的領(lǐng)域之一，并在非典和東南亞海嘯等突發(fā)事件以及農(nóng)村醫(yī)療等方面，為人民做了實事，為國家贏得了榮譽。W公司進行了戰(zhàn)略調(diào)整，由研究型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，使自己的研究成果充分的轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟效益。W公司利用已有的技術(shù)平臺、自然資源和人力成本優(yōu)勢，依托于國際合作，開展廣泛的基因組學(xué)橫向、縱向及功能和動態(tài)的深入研究；W公司正在診斷試劑與技術(shù)、醫(yī)療儀器和科研設(shè)備、農(nóng)村及社區(qū)現(xiàn)代化標準診斷體系、新藥研發(fā)、大規(guī)?？贵w研制、司法物證鑒定等領(lǐng)域內(nèi)展開全方位的研發(fā)、生產(chǎn)和市場開拓。經(jīng)過幾年的發(fā)展，W公司已形成了集研究中心、研究院和產(chǎn)業(yè)群為一體的企業(yè)集團框架，構(gòu)成了具有體制、機制多樣性，集科學(xué)探索、綜合研發(fā)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新為一體的創(chuàng)新單位，形成了從基礎(chǔ)科學(xué)研究到應(yīng)用開發(fā)再到產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的全套創(chuàng)新體系。（二）W公司高層員工薪酬現(xiàn)狀分析與評價由于W公司以前是一個研究型為主的高科技企業(yè)，員工的專業(yè)水平高低是公司能否有所發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對外如何吸引本領(lǐng)域的優(yōu)秀的專業(yè)人才加入公司；對內(nèi)如何激勵現(xiàn)有高層員工不斷地提高自己，成為W公司成立之初需要解決的問題。經(jīng)過反復(fù)的研究和討論，最終公司決定施行“學(xué)歷工資+崗位工資+年終雙薪”的薪酬制度，以應(yīng)對所面臨的人才問題。“學(xué)歷工資+崗位工資+年終雙薪”這一薪酬制度的實施，為W公司的發(fā)展提供了良好的平臺，為公司在國內(nèi)基因領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位立下了汗馬功勞。但隨著時間的推移以及公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，這一薪酬制度的弊端也逐漸顯示出來，具體表現(xiàn)主要有以下幾點:1.薪酬制度單一。如果說在公司1999年成立之初“學(xué)歷工資+崗位工資+年終雙薪”的薪酬制度在國內(nèi)同行業(yè)中有一定吸引力的話，那么經(jīng)過八年的發(fā)展，這一薪酬制度對于現(xiàn)階段的公司來說已經(jīng)顯的很單一了。因為在這八年的時間里，W公司有了很大的發(fā)展，業(yè)務(wù)由以前單純的測序工作發(fā)展到現(xiàn)在涉及:診斷試劑與技術(shù)、醫(yī)療儀器和科研設(shè)備、農(nóng)村及社區(qū)現(xiàn)代化標準診斷體系、新藥研發(fā)、大規(guī)模抗體研制、司法物證鑒定等多個領(lǐng)域。2.不重視績效考核。W公司在成立之初，由于科研難度大加之員工經(jīng)驗不足，導(dǎo)致其研發(fā)成功率較低，項目周期長、成本高，員工加班加點的工作但項目進展仍然緩慢，1999年公司經(jīng)營凈利潤只有40萬元，利潤率只有2%。針對公司的這些情況，為了使員工安心工作，W公司并未設(shè)立相應(yīng)得績效考核體系。但隨著公司的發(fā)展，員工工作經(jīng)驗逐漸豐富，公司在相關(guān)項目上的技術(shù)日趨成熟，項目周期和成本都有所下降。截至到2006年公司經(jīng)營凈利潤己達到1600萬元，利潤率達到26%左右。但由于公司前期沒有建立績效考核制度，致使員工對績效考核的作用缺乏認識，對高層員工的績效缺乏衡量標準，更沒有在高層員工薪酬與其績效之間建立起有效的激勵機制。導(dǎo)致在高層管理者的工作中形成了“干多干少一個樣”“年底照樣拿雙薪”的情況。根據(jù)公司的薪酬制度，一些高層員工人員在崗位達到部門經(jīng)理或主管并取得一定學(xué)歷后，薪酬就將保持不變。這樣薪酬制度對這部分高層員工人員就失去了激勵作用，降低了其工作的積極性。3.薪酬顯失公平，主觀因素影響嚴重。薪酬的顯失公平體現(xiàn)在高層員工薪酬與其實際付出不相匹配這一方面。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，薪酬能否起到激勵作用，并不取決于薪酬本身，而取決于人對這種獎酬比較的認識。他會首先思考自己所得與付出的比例，如果其認為自己的付出等于所得他就會有公平感，反之則會產(chǎn)生不公平感。通過上面的數(shù)據(jù)我們可以看到，W公司利潤大幅上升，高層員工在為公司獲得更多利潤的時候，自己的薪酬卻沒有多大的變化。這就會使高層員工產(chǎn)生不公平的感覺；另外，W公司是民營企業(yè)，其也具有民營企業(yè)共同的缺點:缺乏有效的監(jiān)督機制，老板一個人說了算，隨意性大，缺少客觀的、全面反映高層員工貢獻大小的評估標準；另外由于績效考核不健全，獎金的發(fā)放透明性不足，主要采用給紅包的秘密形式，這不僅有可能引起高層員工的猜測與心理不平衡更為重要的是淡化了薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性之間的關(guān)系，導(dǎo)致了W公司高層員工薪酬存在嚴重的不公平現(xiàn)象。使得高層員工產(chǎn)生偷獺與博弈行為，當(dāng)然也就不可能自覺承擔(dān)責(zé)任，拼命的釋放潛能以提高工作效率了。4.缺乏內(nèi)部競爭機制。由于公司沒有有效的績效考核體系，對高層員工的工作績效難以衡量，導(dǎo)致沒有合理的高層員工職務(wù)升降制度，高層員工的任免完全由老板的個人主觀意愿來決定，只要和老板搞好關(guān)系，不管出多大的問題，都不用擔(dān)心“頭上的烏紗帽”會被摘去。這樣就使得一些高層員工把精力放到與老板搞關(guān)系上，忽視了對自身業(yè)務(wù)能力的提高。另外，一個人一旦當(dāng)上部門經(jīng)理或主管就像捧上了“鐵飯碗”，除非他自己主動提出辭職，否則職務(wù)基本不會發(fā)生變動，這樣就使得高層員工容易安于現(xiàn)狀、缺乏危機感，高層員工人員就會放松對自己工作和業(yè)務(wù)能力的要求。這樣同時也會對普通員工的積極性產(chǎn)生消極的影響，那些業(yè)務(wù)能力強的、工作積極的員工看不到升遷的機會，降低了其工作的熱情。由于W公司在高層員工薪酬激勵機制方面表現(xiàn)出的上述不足，導(dǎo)致公司在運營中出現(xiàn)了如下問題:1.工作效率低下。由于缺乏績效考核體系，所以在工作中出現(xiàn)了“干多干少一個樣”“年底照樣拿雙薪”的情況，這嚴重的影響到高層員工的工作熱情，他們大多把時間用在自身的學(xué)習(xí)、深造或者與老板搞關(guān)系中，從而放松了對工作的管理，對于工作進展不聞不問，導(dǎo)致項目工作進展緩慢，使得本來可以一季度完成的工作被拖到半年、一年甚至更長時間才能完成，嚴重影響了公司的工作效率。2.跳槽現(xiàn)象嚴重。市場經(jīng)濟的社會是一個立體的社會，人們無時無刻不在與朋友、同事、親戚、家人進行著比較。隨著時間的推移，同行業(yè)競爭對手紛紛采用優(yōu)厚的薪資福利待遇來吸引著核心人才，薪酬的絕對價值的比較成為大部分高層員工跳槽時主要考慮的因素。在這種情況下，W公司仍然采用“學(xué)歷工資+崗位工資+年終雙薪”這一薪酬制度，在與同行業(yè)公司薪酬制度相比較時使得W公司薪酬制度缺乏足夠的競爭力，導(dǎo)致公司高層員工跳槽現(xiàn)象嚴重。另外，績效考核的不完善以及老板個人主觀因素對薪酬的影響，也使得有些高層員工產(chǎn)生了不公平感，認為在公司即便再努力也不會有多大發(fā)展，進而選擇離開。從W公司僅2005年9月到2007年3月一年半的時間內(nèi)就先后更換了4個財務(wù)經(jīng)理這件事情上就可見一斑。3.技術(shù)秘密外泄嚴重。高層管理人員大多都是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們都有很強的個人能力，在多年的工作實踐中積累了比較豐富的工作經(jīng)驗，有著比較強的臨戰(zhàn)解決問題的能力。從某種程度上而言，豐富的工作經(jīng)驗既是高層員工人員自有的財富，同時企業(yè)為培養(yǎng)其工作經(jīng)驗也付出了很大成本，是企業(yè)長期造就的一種財富，因而也是企業(yè)的財富。但隨著高層員工人員紛紛跳槽，企業(yè)的這種財富也在喪失。另外，W公司擁有亞洲最大的基因組研究中心，測序能力位居世界第六，公司有多項擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，但隨著高層管理人員的流失，尤其是技術(shù)方面高層員工的流失，一些核心技術(shù)也隨之被競爭對手所掌握，企業(yè)的這種技術(shù)財富也在逐漸耗盡。4.對企業(yè)的不滿情緒嚴重。由于部分高層員工對公司的現(xiàn)狀不滿，不免會在各種交際場合自然而然的發(fā)泄心中的不滿情緒。雖然高層員工人員只是發(fā)發(fā)牢騷而己，但是不滿情緒卻已經(jīng)對公司的形象和聲譽產(chǎn)生無形的傷害，并以較強的傳染能力向周圍傳播和擴散，嚴重的影響了周圍環(huán)境對公司的態(tài)度和評價，特別是公司外部的高層員工人員可能望而卻步。公司想聘請一位科研專家，但是幾經(jīng)邀請都被對方拒絕，后來經(jīng)過多方打聽才知道，這位專家是在一次學(xué)術(shù)交流中聽到了公司某技術(shù)高層員工對公司的抱怨，這位專家就認為:自己的高層員工人員都對公司產(chǎn)生不滿說明公司凝聚力差，這樣的公司沒有發(fā)展前途。另外，高層員工人員的不滿情緒會在整個公司中蔓延，使得所有員工或多或少的都會對公司產(chǎn)生不滿。一位來公司應(yīng)聘的高層員工，在公司工作不到兩個月后就向公司提出了辭職申請，在人力資源部向其詢問離職原因的時候，他說:在公司工作多年的老員工還在尋找跳槽的機會，我又何必重蹈這一覆轍呢。近兩年W公司不斷的向外輸送管理人才，卻很少有管理人才輸入企業(yè)。HYPERLINK四、W公司高層員工薪酬激勵方案設(shè)計管理者通過設(shè)計一份合理且可行的合約來激勵雇員。但個人的有限理性和環(huán)境不確定性的存在，組織不可能設(shè)計出一份能預(yù)期未來各種情況的合約。因而，企業(yè)與員工簽訂的合約大多是不完全的。不完全合約的存在使企業(yè)和員工都存在著機會主義的可能。員工在不被發(fā)現(xiàn)的情況下有可能減少投入，雇主則有可能通過提高工作標準、少報企業(yè)利潤等方式減少對員工的合理支付。在合約的不完全性成為問題的同時，合約的可執(zhí)行性也是需要考慮的問題。通過激勵相容，使當(dāng)事人覺得遵守合同比違背合同更加有利，是保證合約的可執(zhí)行性，使其具有自我實施性的有效途徑。HYPERLINK(一)W公司高層員工薪酬.激勵方案設(shè)計目標1.W公司商管薪酬激勵方案設(shè)計目標對高層員工薪酬激勵方案的設(shè)計，主要是為了解決公司高層員工薪酬與績效相脫離的狀況，作者希望通過對高層員工薪酬激勵方案的設(shè)計可以達到以下目標:(1)建立有效的高層員工績效評價體系?？冃гu價體系是一種檢查每一位員工工作與任務(wù)完成情況的手段，通過實際完成的結(jié)果與實現(xiàn)設(shè)定的工作標準相比較，可以了解各部門工作任務(wù)完成得情況，包括取得的業(yè)績，與既定目標的差距、在實際工作中遇到的困難等。一個好的績效不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績效評價的過程與結(jié)果，提升員工的工作績效。將評價結(jié)果及時反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強員工的融洽合作關(guān)系?？冃гu價的結(jié)果，還是員工進行培訓(xùn)與發(fā)展計劃的依據(jù)，通過績效評價，發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。另外，績效評價的結(jié)果，還可以提供給各部門，作為適當(dāng)調(diào)整工作重心與方式的重要依據(jù)。(2)完獸公司獎懲制度，讓績效決定薪酬.建立了有效的績效評價體系，就要充分發(fā)揮其作用，能否以績效評價為基礎(chǔ)建立其完善的獎懲制度對一個企業(yè)的薪酬制度來說很重要。按勞分配是市場經(jīng)濟的主要分配方式，根據(jù)績效評價的結(jié)果對高層員工進行考核，使薪酬的多少由其對公司的貢獻的大小來決定，讓薪酬真正的與績效掛鉤符合按勞分配的原則。我們前面曾經(jīng)分析過，一個企業(yè)高層員工的薪酬應(yīng)該與其績效成正比，績效越好薪酬越高，反之，績效越差薪酬越低，良好的獎懲制度正是達到這一效果的有效手段。(3)完善公司薪酬制度，讓薪酬促進績效。當(dāng)績效的高低體現(xiàn)在高層員工的薪酬上的時候，就會促使高層員工提高自己的績效以拿到更高的薪酬。這其實是我們進行薪酬激勵方案設(shè)計的最終目的，建立有效的績效評價體系、完善獎懲制度的最終目的就是為了促使高層員工提高自己的績效水平，使其在追求自身利益最大化的同時也使得企業(yè)的利益達到最大化，使管理者與經(jīng)營者之間達到雙贏。2.W公司高層員工薪酬激勵方案設(shè)計基本原則為了使我們的設(shè)計方案達到預(yù)計的目的，我們必須遵守以下的基本原則:(1)以提高高層員工績效為導(dǎo)向。這是對高層員工薪酬激勵方案目的的要求。薪酬體系中所確定的考核指標首先要保證與高層員工工作績效的取得有重要的相關(guān)性，并且這些指標的制定不但對高層員工的實際工作有明確的考核作用，而且更進一步的目的是對高層員工的工作具有指導(dǎo)意義。通過指標的確定可以使高層員工明確的清楚公司希望其作什么樣的工作，要到達什么樣的目的才能達到公司的要求。我們指標的設(shè)立也是為了提高高層員工的績效為目的，而不是為了扣高層員工的工資而設(shè)立的。(2)績效評價應(yīng)客觀、公正?？冃гu價工作是一個用來衡量被考核者工作情況的一種檢查工作，所以這就要求評價工作做到客觀和公正。由于績效評價的高低與被評價者的自身利益有著密切的關(guān)系，所以我們更應(yīng)該做到公開、透明，只有這樣我們的評價結(jié)果才能令被評價者易于理解和接受考評結(jié)果。另外在考核實施中保障被評價者申訴的權(quán)利，以及將考核結(jié)果向被考核者進行反饋，都是客觀、公正原則要求。(3)以企業(yè)價值最大化為宗旨。前文我們己經(jīng)提出，之所以建立高層員工薪酬激勵機制就是希望達到在用薪酬有效的激勵高層員工的同時讓企業(yè)的價值也達到最大化這一目的。達到企業(yè)價值最大化是我們最終目標。在一定程度上，高層員工薪酬越高其激勵效果越好，但是我們不能為了提高激勵效果而一味的給高層員工加薪，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)價值的降低。應(yīng)該找到企業(yè)價值與企業(yè)家價值的均衡點，使雙方利益達到雙贏。HYPERLINK(二)W公司高層員工薪酬激勵方案設(shè)計基于以上的原則，我們將W公司高層員工薪酬激勵分為股權(quán)激勵和報酬激勵兩個方面，讓報酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合，以達到短期和長期激勵相融合的目的。1.W公司高層員工股權(quán)激勵方案設(shè)計我國企業(yè)高層員工股權(quán)激勵機制尚處于起步階段，相關(guān)的理論法規(guī)還不成熟，這給我們的方案設(shè)計提供了難度。一般而言，設(shè)計高科技公司的股權(quán)激勵方案，需要關(guān)注幾個因素，即:激勵股票，行權(quán)價格、行權(quán)時間和業(yè)績指標。(1)激勵股票。股權(quán)激勵的股票包括兩個部分。第一個部分是股票的激勵數(shù)量，關(guān)鍵在于確定幾個重要的比例關(guān)系。第一個比例關(guān)系是用于股權(quán)激勵的股票數(shù)量占公司股本總額的比例。這個比例的確定關(guān)系到股權(quán)的激勵效果和對高科技公司治理的影響。國內(nèi)外的實例表明，用于股權(quán)激勵的股票數(shù)量過少，可能起不到應(yīng)有的激勵效果；而數(shù)量過多，則可能造成內(nèi)部人控制，反而損害股東的利益。第二個比例關(guān)系是每位受益人的持股比例。這個比例的確定要考慮的是如何安排高層員工激勵數(shù)量，以達到激勵的最佳效果。最后一個比例關(guān)系是即期激勵股票和預(yù)留股票之間的一個比例關(guān)系。這個比例要根據(jù)高科技公司的未來發(fā)展而定，相對具有較大的彈性。第二個部分是股票的來源。(2)行權(quán)價格。行權(quán)價，一方面意味著股東授予受益人的股票期權(quán)，并非無償贈與(雖然，“贈與”現(xiàn)象是存在的)；在絕大多數(shù)場合，受益人獲得此類股票，均需付款購買；另一方面，行權(quán)價的高低，直接影響到受益人的利益和股權(quán)激勵制度的激勵程度。行權(quán)價的確定有三種方法:一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價；二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前股價；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于當(dāng)前股價。一般來說，當(dāng)前股價并不是某天的股票市價，而是根據(jù)一段時間內(nèi)的市價所確定的平均市價。近年來，美國高科技公司主要實行的是“非現(xiàn)值有利法”，即行權(quán)價不低于股票期權(quán)授予日的公平市場價格；香港有關(guān)法律則規(guī)定，行權(quán)價必須不低于股票期權(quán)授出日之前5個交易日的平均收市價的80%或者股份的面值(以較高者為準)。因此，為保護社會公眾股東的利益，避免新的收入分配不公，同時考慮政策的前瞻性，高科技公司較好的選擇是按照國際慣例采用“非現(xiàn)值有利法”。另外，由于國內(nèi)的風(fēng)險投資市場還不健全，所以高科技公司股權(quán)激勵中行權(quán)的資金來源同國際上的傳統(tǒng)做法也有很大的區(qū)別。(3)確定行權(quán)時間。這里關(guān)注的是幾個關(guān)鍵的時間點或者時間段。首先是授予日，即給予受益人購買股票權(quán)利的日期。在給予受益人股票購買權(quán)利后，直到實際購買股票日的那一段時間稱為等待期。等待期的長短會影響到長期和短期激勵的效果。一般而言等待期越長則長期激勵效果越好，而短期激勵效果則越差。我國的高科技公司，因為經(jīng)濟環(huán)境的變化比較大，遠期的未定因素多，所以一般選擇較短的等待期，一般在一年左右。實際購買股票的日期稱為行權(quán)日。為避免利潤操縱現(xiàn)象的產(chǎn)生，行權(quán)日一般選擇在年報公布后的某一個時間。同時，行權(quán)日的確定還要避免對公司經(jīng)營業(yè)績有重大影響的時點，以使公司股票價格能盡量與公司業(yè)績相吻合。最后一個時間因素是有效期，即受益人享有股票購買權(quán)利在多長時間內(nèi)有效。根據(jù)我國高科技公司的實際情況，一般有效期確定在3-5年左右。(4)業(yè)績考核指標。根據(jù)我國現(xiàn)行法律法規(guī)的要求以及W公司的實際情況，作者建議對W公司高層員工實行限制性股票激勵計劃。所謂“限制”是指公司高級管理人員獲得獎勵性股票之后，其出售的權(quán)利受到公司的限制。它的基本運作原理是公司拿出一部分股票，直接獎勵給公司高層管理人員，但這些獲得獎勵的人員不能立即將這部分股票拿走或者賣出去。他們要出售這部分股票，必須達到公司事先設(shè)定的條件。這種前提條件可能是一種時間限制，如在2年內(nèi)不能出售；也可能是一種業(yè)績上的要求，如公司必須在多長時間內(nèi)達到一定的目標利潤，股本回報率達到多少等等。也有些公司對限制性股票計劃實行雙重標準，即時間標準和業(yè)績標準，并以哪個先達到要求便可執(zhí)行為條件，從而激勵公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入到公司的長遠發(fā)展計劃中去，促進公司業(yè)績持續(xù)增長。若達到目標，個人利益才能夠?qū)崿F(xiàn)，這種獎勵才有效。通常上市公司在設(shè)計限制性股票計劃時，對公司業(yè)績的要求都是多重的，并且能夠明確的量化衡量。2.W公司高層員工報酬激勵方案設(shè)計一般報酬有兩方面作用:一是滿足人們正常生活需要的收入，這部分是人們生活的基本保障是必不可少的；二是生活必要收入之外的收入，這部分不是生活必須的，我們可以將其用來作為激勵性的收入。通過上文的分析，我們看出一個好的報酬激勵機制就是要將高層員工人員的報酬與績效相結(jié)合，使高層