谷華講解績效管理PPT

績效管理

績效管理培訓(xùn)綱要人力資源管理員局部內(nèi)容績效考評的實施績效考評數(shù)據(jù)的處理助理人力資源管理師局部內(nèi)容企業(yè)績效管理制度的制定績效管理制度的貫徹與實施人力資源管理員績效考評員工的考評程序〔3〕以基層為起點(diǎn)，由基層領(lǐng)導(dǎo)對其下屬進(jìn)行考評〔工作行為、工作效果、個人特征及品質(zhì)〕在基層考評的根底上，進(jìn)行中層部門的考評，同時也包括部門總體的工作績效：任務(wù)完成率勞動生產(chǎn)率產(chǎn)品合格率完成逐級考評以后，由企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)對企業(yè)的高層次人員進(jìn)行考評利潤率市場占有率員工考評的步驟〔5〕科學(xué)地確定考評的根底工作要項：4-8個要項績效標(biāo)準(zhǔn)評價實施績效面談制定績效改進(jìn)方案改進(jìn)績效的指導(dǎo)績效考評數(shù)據(jù)的處理表格的設(shè)計與發(fā)放收集考評數(shù)據(jù)紀(jì)錄對考評數(shù)據(jù)統(tǒng)計計算機(jī)處理數(shù)據(jù)考評數(shù)據(jù)的保存文檔的保管考評數(shù)據(jù)分析方法〔5〕順序法能級分析法比照分析法綜合分析法常模分析法績效的性質(zhì)與特點(diǎn)〔3〕績效的多因性績效的多維性績效的動態(tài)性績效考評與績效管理績效考評：一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能開展的潛力，以期獲得員工與組織的共同開展?？冃Ч芾恚阂钥冃Э荚u制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序地、復(fù)雜的管理活動過程，它首先要明確組織與員工個人的工作目標(biāo)，并在達(dá)成共識的根底上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質(zhì)地到達(dá)和實現(xiàn)目標(biāo)，還要考慮提升目標(biāo)的可能性?？冃Ч芾淼淖饔谩?〕人員培訓(xùn)與開發(fā)勞開工資與報酬工作崗位的調(diào)配員工提升與晉級人力資源管理的專題研究根底管理的健全與完善績效管理的功能對企業(yè)來說：診斷功能監(jiān)測功能導(dǎo)向功能競爭功能對員工來說鼓勵功能標(biāo)準(zhǔn)功能開展功能控制功能溝通功能其他功能：規(guī)劃參考、開展?jié)撃?、爭議旁證績效考評的特點(diǎn)〔6〕不是孤立的事件指向性層次性、針對性時限性是一個過程，不是簡單的行為正式與非正式的績效考評相結(jié)合績效考評的類型〔5〕上級考評〔60%-70%〕同級考評〔10%〕下級考評〔10%〕自我考評〔10%〕同事或者是客戶考評績效考評總結(jié)3553665助理師績效管理績效管理制度制定的原那么〔5〕公開與開放的原那么崗位評價，得到績效標(biāo)準(zhǔn)→績效管理活動的公開化→自我申報機(jī)制→分階段引入反響與修改的原那么定期化與制度化的原那么可靠性與正確性的原那么可行性與實用性的原那么限制因素的分析目標(biāo)與效益分析潛在問題分析績效管理制度的根本內(nèi)容〔9〕績效管理的概括績效管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置績效管理的目標(biāo)、程序與步驟績效考評體系績效考評的級別與考評期限績效管理的數(shù)據(jù)統(tǒng)計績效考評結(jié)果的應(yīng)用原那么與要求績效會議績效申訴與說明起草績效管理制度的根本要求〔7〕全面性與完整性相關(guān)性與有效性明確性與具體性操作性與精確性原那么一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明度人力資源管理部門的責(zé)任〔6〕設(shè)計與試點(diǎn)績效管理制度，并進(jìn)行推廣認(rèn)真執(zhí)行本部門的績效管理宣傳績效管理制度輔助其他部門實施績效管理，并進(jìn)行培訓(xùn)收集信息，改進(jìn)體系制定人力資源開發(fā)方案績效考評的內(nèi)容〔3〕業(yè)績考評任務(wù)完成度、質(zhì)量、數(shù)量研究能力、判斷能力、方案能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力能力考評經(jīng)驗閱歷、知識、技能熟練程度判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力態(tài)度考評積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性、協(xié)調(diào)性績效管理程序〔7〕崗位說明書確定工作要項確定考評標(biāo)準(zhǔn)考評實施考評面談制定改進(jìn)方案績效改進(jìn)指導(dǎo)績效管理制度的實施步驟〔5〕科學(xué)制定考評根底評價實施績效面談制定績效改進(jìn)方案改進(jìn)績效的指導(dǎo)績效管理的考評類型〔3〕品質(zhì)主導(dǎo)型：“三分做事，七分做人〞，工作潛力行為主導(dǎo)型：管理性工作效果主導(dǎo)型：銷售和生產(chǎn)性質(zhì)的工作績效管理的考評方法〔3〕按具體形式區(qū)分的考評方法量表評定法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法書面法以員工的行為為對象進(jìn)行考評的方法關(guān)鍵事件法行為觀察法行為定點(diǎn)量表法硬性分配法排隊法量表評定法例如：A：主動性差，無法與人合作，馬虎了事B：缺乏主動性，常與人磨擦，責(zé)任較差C：工作無需指示，能與人合作，偶有磨擦，責(zé)任一般D：工作主動，責(zé)任較強(qiáng)，協(xié)作良好E：積極主動，善于團(tuán)結(jié)，忠于職守，責(zé)任心極強(qiáng)混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法例如：員工的表現(xiàn)比該陳述好記＋，差記－，相近記0。1、員工常常與同事爭執(zhí)2、員工向顧客微笑3、員工幫助同事4、員工總是對同事很友好而且和同事交談5、員工詢問顧客想要什么注意：第1、3、4來自工作中同事關(guān)系維度，第2、5表示顧客關(guān)系維度。行為觀察法：列出關(guān)鍵事件或行為后，用“從不、偶爾、有時、經(jīng)常、總是〞量化行為定點(diǎn)量表法：工作維度——樣本行為——賦值評分硬性分配法：5%——20%——50%——20%——5%排隊法：員工維度總平均知識獨(dú)立性質(zhì)量周強(qiáng)1111.00王暈2322.33吳智明3232.67黃濤4544.33趙瑞5454.67關(guān)鍵事件法：記錄觀察員工的“突出〞行為，如：上月使進(jìn)貨的庫存費(fèi)用上漲了15%考評方法按員工工作成果進(jìn)行考評的方法生產(chǎn)能力衡量法目標(biāo)管理法助理師的存款5976375.33?績效管理?練習(xí)題1、

績效管理運(yùn)用科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效、能力、〔〕等進(jìn)行全面考評的過程。A、工作創(chuàng)新能力；B、崗位適應(yīng)度；C、思維敏捷度；D、員工工作表現(xiàn)2、

績效管理不同于績效考評，它是以績效考評制度為根底的人力資源管理子系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個〔〕、復(fù)雜的管理活動過程。A、系統(tǒng)的；B、有序的；C、長期的；D、有目標(biāo)的3、

一項工作往往由許多活動組成，但是考評不可能針對每一項工作活動進(jìn)行，所以，一個崗位的〔〕就成為核心。A、崗位任職要求；B、崗位工作核心；C、崗位工作要項；D、崗位工作目標(biāo)4、

績效管理的考評類型一般有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和〔〕。A、業(yè)績主導(dǎo)型；B、效果主導(dǎo)型；C、創(chuàng)新主導(dǎo)型；D、效益主導(dǎo)型1、

目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間〔〕的過程，是用目標(biāo)管理法可以克服結(jié)果法的某些缺陷。A、科學(xué)管理；B、目標(biāo)協(xié)調(diào)；C、雙向互動；D、持續(xù)溝通6、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)必須便于操作，可以直接測量，既指標(biāo)應(yīng)盡可能量化，所以績效管理的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“有形的〞、〔〕、盡量轉(zhuǎn)化為具體的行為或活動，例如“工作熱情高〞就不符合標(biāo)準(zhǔn)。A可度量的；B可預(yù)測的；C可標(biāo)準(zhǔn)化的；D可以計算的7、績效管理是一個外延比較寬泛的概念，它是指從績效方案、到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、從具體考核、評價的具體實施，乃至信息反響、總結(jié)和改進(jìn)工作等全部活動的過程。其中績效方案的意思為〔〕。A績效溝通；B績效目標(biāo)的制定；C持續(xù)的績效溝通；D績效評價標(biāo)準(zhǔn)8、績效考評一般包括業(yè)績考評、能力考評和〔〕。A工作態(tài)度考評；B責(zé)任感考評；C開拓性考評；D工作熱情考評9、以員工行為為對象進(jìn)行考評的方法包括關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為定點(diǎn)量表法、排隊法、〔〕等。A書面法；B混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法；C硬性分配法；D生產(chǎn)能力衡量法10、工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的〔〕A手段；B中介；C方法；D工具11、績效管理的正確性原那么又稱為〔〕，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度，即績效管理事項能否真實反映工作程序與方法的程度。A信度；B效度；C準(zhǔn)度；D量度12、績效的多維性，就是我們在進(jìn)行績效考評工作時，需要從〔〕對員工的績效進(jìn)行分析與考評。A多個標(biāo)準(zhǔn)；B一個標(biāo)準(zhǔn)；C多個維度；D一個維度13、績效管理的范圍，覆蓋組織中所有的人員和所有的活動過程，它是企事業(yè)單位全員、全面和全過程的立體型的〔〕管理。A有機(jī)；B動態(tài)；C科學(xué)；D系統(tǒng)14、在對企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行考評時，考核的主要內(nèi)容是〔〕的完成情況。A經(jīng)營效果硬指標(biāo)方面；B企業(yè)管理硬指標(biāo)方面；C企業(yè)員工隊伍建設(shè)指標(biāo)；D企業(yè)利潤指標(biāo)15、一個工作崗位的工作要項，一般不超過〔C〕要項，否那么，就容易造成績效管理工作的冗長或者是不準(zhǔn)確。A、2到8；B、2到6；C、4到8；D、4到6一、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父單獨(dú)經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒有對員工的工作績效進(jìn)行過正式的評價。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要的事情沒有做完，比方，提高營業(yè)額、降低本錢等，因此，根本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，員工的流動率也很高，許多員工實際上支持不到該做工作績效評價的時候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那里得到一些積極的反響，比方杰克會稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時會受到杰克的批評，這時往往是因為杰克發(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一局部發(fā)生了問題。與此同時，杰克從來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反響系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評價制度。他相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn)時率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評價的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感覺到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比方商店的整潔性、效率上下、平安性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績效評價的依據(jù)。問：1．

詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎？為什么？2．

請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。二、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)管理重組，逐步建立科學(xué)而標(biāo)準(zhǔn)的管理機(jī)制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進(jìn)。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實施效果并不理想，表現(xiàn)在：1、考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計存在較多問題；2、各級主管不會考核，人為主觀色彩濃重；3、對考核結(jié)果不知如何穩(wěn)固和應(yīng)用。在進(jìn)行績效考核時甚至得不到被考核對象的配合。試闡述你觀點(diǎn)?？冃Э己说脑敲春椭笜?biāo)績效考核的原那么：需要什么就考核什么；什么重要就考核什么；方案是什么就考核什么。指標(biāo)：A財務(wù)指標(biāo)B非財務(wù)指標(biāo)具體的指標(biāo)有：主營業(yè)務(wù)收入、本錢費(fèi)用率、經(jīng)營者根本素質(zhì)、工作質(zhì)量、行為標(biāo)準(zhǔn)、效勞滿意度、業(yè)務(wù)技能等于主營業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)。把相關(guān)指標(biāo)組合后，根據(jù)權(quán)重劃分比例?？冃Э己艘鞔_的內(nèi)容WHY:實施企業(yè)效績評價原因、意義WHAT：效績評價體系的主要內(nèi)容、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)WHEN：實施效績評價的時機(jī)、時間、周期WHERE：實施效績評價的場所、地點(diǎn)WHO：實施效績評價的主體、中介機(jī)構(gòu)WHOM：實施效績評價的客體、調(diào)查對象HOW：實施效績評價的程序、方法、步驟、本卷須知、實施各方的責(zé)任與義務(wù)HOWMUCH：實施效績評價的程度、深度、廣度HOWMUCHCOST：實施效績評價的投入、產(chǎn)出評價工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)職責(zé)：全面負(fù)責(zé)對企業(yè)效績評價工作的政策方向指導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、發(fā)出評價通知、評價經(jīng)費(fèi)支持、成立評價工作實施機(jī)構(gòu)、配備評價工作人員、審核評價報告、對外提供評價結(jié)果