績效管理考核系列教程-績效管理與平衡計分卡

績效管理與平衡計分卡上海，2003年8月8日眾科國際顧問集團：//WWW。GLOBAL-THINKER。COMcnshu精品資料網(wǎng)培訓日程安排培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效目的體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效方案員工績效方案實施步驟案例分析cnshu精品資料網(wǎng)2培訓目的希望經(jīng)過此次培訓，到達如下目的：協(xié)助學員了解績效管理系統(tǒng)的整體思緒和流程了解平衡計分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計分卡的流程明確運用平衡計分卡進展關鍵績效目的分解的來源和過程掌握為下屬員工設定績效方案的方法和技巧學會教授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的運用cnshu精品資料網(wǎng)3績效管理理念綜述績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識協(xié)助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進展業(yè)務規(guī)劃,使公司運營管理目的層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去加強競爭優(yōu)勢經(jīng)過對運營管理人員考核提升人力資本經(jīng)過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭cnshu精品資料網(wǎng)4績效管理理念綜述突出績效，量化評價原那么分層分類，逐級考核從實踐出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合績效管理的根本原那么調(diào)動全員積極性，發(fā)揚各崗優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/發(fā)明股東價值績效管理的驅(qū)動力關鍵績效目的任務目的設定才干開展方案績效管理的載體制定績效方案及衡量規(guī)范定期進展績效指點和強化年終評價，考核和確定報答措施績效管理的步驟cnshu精品資料網(wǎng)5平衡計分卡的概念及開展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務目的和非財務目的結(jié)合起來評價企業(yè)的績效，著重從以下方面進展評價：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進展控制和提高？學習與開展角度：我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成果卓著的公司進展一年的研討之后總結(jié)其閱歷提出的據(jù)Gartner研討集團研討闡明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法cnshu精品資料網(wǎng)6平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目的出發(fā)，從四個方面分別設定有助于到達戰(zhàn)略目的的績效管理目的：學習開展類目的例如：新業(yè)務效力收入內(nèi)部員工稱心度部門協(xié)作稱心度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務類目的例如：投資報答率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類目的例如：客戶稱心度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程質(zhì)量返工率cnshu精品資料網(wǎng)7平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡〞的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶稱心度、時效性短期目的和長期目的之間的平衡短期－利潤長期－客戶稱心度、員工培訓本錢和次數(shù)cnshu精品資料網(wǎng)8平衡計分卡－財務類目的設定財務類目的即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)到達投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)運營的直接結(jié)果是使股東獲得財務報答，由此財務類目的是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是表達公司價值創(chuàng)呵斥果的最直接目的。財務類目的具有雙重角色：既表達了戰(zhàn)略目的對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面目的合力到達的最終結(jié)果請留意：平衡計分卡其他方面目的和目的都須對一個或多個財務目的中產(chǎn)生作用cnshu精品資料網(wǎng)9平衡計分卡－客戶類目的設定客戶類目的即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目的客戶和目的市場提供稱心的產(chǎn)品和效力。向顧客提供產(chǎn)品和效力，滿足顧客需求，企業(yè)才干生存。顧客關懷時間、質(zhì)量、性能和效力、本錢，企業(yè)就必需在這方面下功夫，提高效力質(zhì)量、保證效力程度、降低定價等。從顧客的角度給本人設定目的，就可以保證企業(yè)的任務滿足客戶的需求?？蛻纛惸康暮拓攧疹惸康耐瑯泳哂袃?yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類〞目的cnshu精品資料網(wǎng)10平衡計分卡－內(nèi)部營運類目的設定內(nèi)部營運類目的即從內(nèi)部營運角度思索：我們必需從哪些方面進展控制和提高？其旨在找出企業(yè)必需做好的方面和需求提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類目的和財務類目的的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是嚴密結(jié)合不同部門或職位職責，表達其直接任務效果的目的內(nèi)部營運類目的根據(jù)公司當年總體績效方案和各分公司和部門的詳細職責和任務流程來確定設定內(nèi)部營運類目的的前提是找出對企業(yè)勝利至關重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務類目的的實現(xiàn)請留意，運用平衡計分卡設定內(nèi)部營運類目的時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也協(xié)助企業(yè)指出有助于企業(yè)勝利的新流程cnshu精品資料網(wǎng)11平衡計分卡－學習與開展類目的設定學習與開展類目的即從企業(yè)的學習和開展角度思索：我們能否繼續(xù)提升并發(fā)明價值？企業(yè)必需不斷的生長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、才干等方面的提高，還必需有自我生長的才干即學習的才干。主要目的即可以規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新才干、學習才干。衡量企業(yè)能否為長久開展營造了積極安康的任務環(huán)境和企業(yè)文化，能否培育和維持了組織中的人員競爭力。經(jīng)過設定學習與開展類目的可以衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)能否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目的，同時可以指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的勝利學習與開展類目的和內(nèi)部營運類目的一樣，對企業(yè)未來的勝利有指點作用，因此同屬于“領先〞目的cnshu精品資料網(wǎng)12學習與開展類目的通常從三個角度調(diào)查企業(yè)的學習和開展才干：員工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于任務流程的一直cnshu精品資料網(wǎng)13運用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與運營結(jié)果聯(lián)絡起來包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結(jié)果的同時，又能對本人在加強未來開展才干方面獲得的進展進展監(jiān)視，從而使企業(yè)可以全盤思索一切關鍵績效領域關鍵績效領域偏重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受害人(股東、員工等)溝通運營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同言語cnshu精品資料網(wǎng)14總攬根據(jù)運用平衡計分卡建立關鍵績效目的體系的方法和步驟，本部分將詳細的操作環(huán)節(jié)詳細列明1.成立績效管理小組2.制定平衡計分卡實施方案3.搜集相關信息4.構(gòu)成關鍵績效目的體系5.搜集各相關部門的意見6.確定關鍵績效目的體系并下發(fā)給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關鍵績效目的體系cnshu精品資料網(wǎng)151.成立績效管理小組建議由人力資源部牽頭，約請戰(zhàn)略部門，方案部門、財務部門以及信息技術部門等組成果效管理小組，除了共同任務外小組成員的角色偏重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及運營方案落實公司戰(zhàn)略目的在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關鍵績效目的確定公司組織構(gòu)造及部門職責、崗位職責促進組織內(nèi)上下級就設定目的的充分溝通分析目的的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關鍵績效目的生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務績效目的進展財務目的的選擇和分解分解戰(zhàn)略目的，確定關鍵績效驅(qū)動要素提供歷史績效目的人力資源部戰(zhàn)略部門方案開展部門財務部門信息技術部門cnshu精品資料網(wǎng)162.制定平衡計分卡實施方案為了按照方案抓緊時間進展任務，有必要在事前制定實施的時間安排方案，保證明施的順利進展步驟時間安排預備搜集信息構(gòu)成初稿征求意見構(gòu)成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需求指派專人進展聯(lián)絡和安排任務，監(jiān)控實施任務按時間方案進度進展例如cnshu精品資料網(wǎng)173.搜集相關信息訪談和搜集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和運營目的并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充任的職責，找出適宜的關鍵績效目的思索到各業(yè)務部門管理體系現(xiàn)狀的不同，搜集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務部門/事業(yè)部本人根據(jù)實踐情況進展選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門擔任業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程不論是經(jīng)過何種方式進展信息搜集，最終應到達以下目的：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務流程運作匯總目前曾經(jīng)采用的關鍵績效目的全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望cnshu精品資料網(wǎng)184.構(gòu)成關鍵績效目的體系根據(jù)搜集的信息，績效管理小組成員共同任務，構(gòu)成關鍵績效目的體系，按照以下八個步驟進展任務，構(gòu)成以部門為單位的關鍵績效目的體系：1.明確公司戰(zhàn)略和開展目的2.找出實現(xiàn)目的的關鍵勝利要素3.確定關鍵勝利要素與主要流程之間的聯(lián)絡4.確定各主要流程的關鍵控制要點5.構(gòu)成初步的績效目的體系6.對績效目的進展測試和修正7.確定關鍵績效目的體系8.改良相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略cnshu精品資料網(wǎng)194.1明確公司戰(zhàn)略和開展目的

平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和開展目的，因此必需明確公司的戰(zhàn)略和開展目的對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和開展目的應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和開展目的進展分解和制定〔舉例〕 XXX公司目的和運營理念目的：充分發(fā)揚作為中國內(nèi)地主導挪動通訊運營商的優(yōu)勢，以合理的價錢提供優(yōu)質(zhì)的效力，并在國際挪動通訊市場建立重要的位置和影響運營理念：以客戶需求為根本以高質(zhì)量效力為目的以為股東發(fā)明價值為中心cnshu精品資料網(wǎng)204.1明確公司戰(zhàn)略和開展目的

以中國XXX上海公司為例，2002年為其“效力年〞，即全力以赴提高效力質(zhì)量，其戰(zhàn)略目的為：以企業(yè)文化為指點，以客戶為導向，以一流企業(yè)為目的，建立一個全員、全程、全方位的效力體系，構(gòu)成獨具特征的效力優(yōu)勢，從而使公司的中心競爭才干獲得突破性的提升?！舱陨虾XX公司網(wǎng)頁〕員工稱心工程效力保證工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡精品工程技術創(chuàng)新工程帳務透明工程上海XXX2002年“十大工程〞上海XXX上級公司稱心客戶稱心員工稱心上海XXX“關鍵利益相關方〞cnshu精品資料網(wǎng)214.2找出實現(xiàn)目的的關鍵勝利要素

在確定公司的戰(zhàn)略和開展目的之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方〞找出實現(xiàn)目的的關鍵勝利要素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關鍵利益相關方關鍵勝利要素主要需求客戶網(wǎng)絡質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量運用方便價錢優(yōu)惠靈敏的資費安排合理的收費效力到位售前〔態(tài)度/專業(yè)知識〕售后〔反響速度/處理效果〕杰出品牌知曉度社會籠統(tǒng)保證網(wǎng)絡質(zhì)量規(guī)劃建立維護優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設計開發(fā)定價推行提高效力認識和程度銷售計費客服技術支持加大企業(yè)籠統(tǒng)宣傳和品牌建立企業(yè)籠統(tǒng)建立產(chǎn)品市場宣傳第一頁能夠涉及的目的類型客戶類內(nèi)部營運類cnshu精品資料網(wǎng)224.2找出實現(xiàn)目的的關鍵勝利要素

對于上級公司和員工而言：關鍵利益相關方關鍵勝利要素上級公司主要需求員工安康的經(jīng)濟效益收入利潤安康的組織開展盈利才干客戶稱心精神需求：職業(yè)開展公平的管理體系學習的時機被認同和關懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制本錢和費用添加高價值用戶提高效力認識和效力程度建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道添加有價值的培訓設計合理薪酬鼓勵體系第二頁能夠涉及的目的類型財務類客戶類學習開展類內(nèi)部營運類學習開展類cnshu精品資料網(wǎng)234.3確定關鍵勝利要素與主要流程之間的聯(lián)絡對企業(yè)進展研討就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次：將關鍵勝利要素與內(nèi)部流程聯(lián)絡起來是一個非常重要的步驟，經(jīng)過這個步驟，可以明晰地看到各流程在對關鍵勝利要素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司戰(zhàn)略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目的轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2cnshu精品資料網(wǎng)244.4確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并到達目的，除了對其結(jié)果進展控制之外，還需求對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所破費的本錢、所能夠產(chǎn)生的風險進展控制，才干保證流程最終促成企業(yè)的關鍵勝利要素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務流程進展分析時，主要應該從時間、本錢、風險、結(jié)果四方面，思索能否需求對這些要素進展控制。時間本錢風險結(jié)果cnshu精品資料網(wǎng)254.5構(gòu)成初步的績效目的體系根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效目的：新產(chǎn)品設計市場營銷采購管理時間本錢風險結(jié)果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均本錢年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率新業(yè)務用戶認知度采購本錢預算達成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的稱心度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點義務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的稱心度未按預算流程控制的次數(shù)cnshu精品資料網(wǎng)261.該目的能否可了解？能否用通用商業(yè)言語定義？能否以簡單明了的言語闡明？能否有能夠被誤解？2.該目的能否可控制？對該目的的結(jié)果能否有直接的責任歸屬？績效考核結(jié)果能否可以被根本控制？3.該目的能否可實施？能否可以用行動來改良該目的的結(jié)果？員工能否明白應該采取何種行動對目的結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該目的能否可信？能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持目的或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被支配以使績效看起來比實踐更好或更糟？數(shù)據(jù)處置能否引起績效目的計算的不準確？4.6對績效目的進展測試和修正

對初步選定的績效目的用以下八項原那么進展測試，對不完全符合以下原那么的目的進展修正或淘汰，挑選出最適宜的目的：5.該目的能否可衡量？目的可以量化嗎？目的能否有可信的衡量規(guī)范？6.該目的能否可低本錢獲?。坑嘘P目的的數(shù)據(jù)能否可以直接從規(guī)范報表上獲得？獲取目的的本錢能否高于其價值？該目的能否可以定期衡量？7.該目的能否與整體戰(zhàn)略目的一致？該目的能否與某個特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡？目的承當者能否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目的？目的承當者能否清楚該目的如何支持戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)？8.該目的能否與整體績效目的體系一致？該目的和組織中上一層的目的相聯(lián)絡嗎？該目的和組織中下一層的目的相聯(lián)絡嗎？cnshu精品資料網(wǎng)274.6對績效目的進展測試和修正新產(chǎn)品設計市場營銷采購管理時間本錢風險結(jié)果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均本錢年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率市場營銷報告的質(zhì)量采購本錢預算達成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的稱心度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點義務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的稱心度未按照預算流程進展控制的次數(shù)無法低本錢獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種目的是不適宜用作關鍵績效考核目的：cnshu精品資料網(wǎng)284.7確定關鍵績效目的體系

經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效目的，根據(jù)平衡計分卡的四類目的設定的原那么，將構(gòu)成的關鍵績效目的進展整理：財務類內(nèi)部營運類學習開展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果本錢風險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果cnshu精品資料網(wǎng)294.8改良相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略

在進展公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效目的的問題，例如：戰(zhàn)略目的不明確各部門之間的職責分工不清各部門的任務流程沒有進展有效的規(guī)范任務流程本身存在不合理的地方因此，經(jīng)過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內(nèi)部流程進展規(guī)范，例照實施ISO體系；并且也可以重新認識一下本身的戰(zhàn)略定位，以及當年的開展目的能否符合實踐情況，對戰(zhàn)略進展重新設定。cnshu精品資料網(wǎng)305.搜集各相關部門的意見在完成以部門為單位的關鍵績效目的體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效目的體系進展標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效目的和部門內(nèi)部的關鍵績效目的。構(gòu)成初稿后，為了保證目的分解和建立的合理性初稿交給各相關部門進展溝通，主要針對以下方面向各相關部門咨詢意見，以便添加、減少或修正目的：目的的數(shù)量目的與被考核對象的關聯(lián)程度目的的適用性目的的全面性目的數(shù)據(jù)的來源和獲取本錢cnshu精品資料網(wǎng)316.匯總并整理最終的關鍵績效目的體系搜集各部門對于關鍵績效目的體系的反響意見之后，績效管理小組可以對初稿進展相應修正，并進展最后的整理，匯總整理構(gòu)成最終的關鍵績效目的體系例如：綜合管理部關鍵績效目的體系cnshu精品資料網(wǎng)327.培訓和溝通在完善關鍵績效目的體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進展培訓，并以其他方式對本公司的員工進展宣傳和溝通，以讓員工了解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此了解公司戰(zhàn)略和個人績效目的之間的關系，為順利進展員工績效方案提供協(xié)助至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效目的體系的步驟，為各級員工進展績效方案，設定合理的考核內(nèi)容提供了根底。cnshu精品資料網(wǎng)33勝利實施平衡計分卡的“三大要素〞要素一：公司的戰(zhàn)略目的明晰明了，且可以層層分解至部門、任務組乃至個人公司戰(zhàn)略目的部門開展目的任務小組任務目的個人績效目的自上而下分解自下而上實現(xiàn)cnshu精品資料網(wǎng)34勝利實施平衡計分卡的“三大要素〞要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立明晰的崗位權責劃分規(guī)范的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作方案預算全面預算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反響修正預算管理和績效管理的關系cnshu精品資料網(wǎng)35勝利實施平衡計分卡的“三大要素〞要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的注重管理層充分的注重表如今對戰(zhàn)略的明晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權益，以使信息搜集準確，實施任務順利進展并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目的與績效衡量目的；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量目的并改良公司戰(zhàn)略cnshu精品資料網(wǎng)36員工績效方案是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步...在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效目的體系之后，我們需求將對各目的進展進一步分解，落實到各崗位，保證目的的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效方案非常重要?？冃Х桨讣澳康脑O定績效指點和強化績效評價及報答員工和經(jīng)理相互承當責任績效管理系統(tǒng)關鍵績效目的任務目的設定才干方案cnshu精品資料網(wǎng)37在這一過程中，需求全員參與在實施員工績效方案及目的設定的過程中，參與的相關方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗〔或績效管理崗〕評價者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評價者： 各部門員工即直接下級監(jiān)視者： 評價者的直接指點組織者評價者被評價者技術指導提交結(jié)果設立方案溝通反響監(jiān)視者監(jiān)督反饋反饋征詢反響咨詢?nèi)珕T參與，相互作用cnshu精品資料網(wǎng)38一份合理而有價值的績效方案是經(jīng)過透徹討論達成的員工績效方案是經(jīng)過直接納理者和下屬之間的透徹討論達成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和開展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令〞或“接受義務〞結(jié)果必需是雙方認可的，而不是“強者所難〞或“一廂情愿〞部門的職責、使命和義務員工績效方案書績效方案討論cnshu精品資料網(wǎng)39在討論中溝通技巧必不可少...首先強調(diào)員工參與績效方案的重要性，通知員工最終要爭取到達或超越任務目的的是員工本人。引見績效方案的內(nèi)容，關鍵績效目的、任務目的和才干開展方案，協(xié)助員工了解績效方案強調(diào)了“要干什么〞和“怎樣干〞的聯(lián)絡。在向下一步進展前，先訊問一下員工能否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達他對員工意見的興趣逐項討論，引導員工本人列出一切重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目的并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目的與完成上級部門目的和企業(yè)整體目的之間的關系，這樣能協(xié)助員工認識到本人任務與公司整體的聯(lián)絡來加強今后他/她對目的的投入。表示對員工到達那些具有挑戰(zhàn)的目的的自信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目的的自信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目的的意見，發(fā)明一種公開協(xié)作的氣氛以讓員工發(fā)表看法，想方法處理員工對完成目的的擔憂，并確認員工能否已清楚了解目的。共同討論并認可完成目的所需的資源及協(xié)助。員工對完本錢人任務所需的資源及協(xié)助。員工對完本錢人任務所需的資源和協(xié)助會有較明晰的了解。討論如何跟蹤每次目的及下次回想的時間。確認最后的目的。讓員工重新整理一下雙方討論后的目的，這是再次確認員工能否已清楚了解目的的時機，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工到達目的的自信心，終了討論?？冃Х桨笢贤ā皩毜洙昪nshu精品資料網(wǎng)40員工績效方案實施流程總攬詳細而言，實施員工績效方案和目的設定的步驟如下：

4.確定權重

5.確定目的值和挑戰(zhàn)值

6.檢查目的和目的的內(nèi)部一致性

7.設定才干開展方案

3.設定任務目的

2.選擇、分解或設定關鍵績效目的1.界定崗位職責員工績效方案實施流程cnshu精品資料網(wǎng)411.界定員工崗位主要職責員工崗位的主要職責確定可以協(xié)助人力資源部和管理層在確定員工的績效目的和目的時，思索到各崗位所應該承當?shù)慕巧乐鼓康暮湍康募词狗峙涞侥硞€崗位員工身上，但由于其并不對目的產(chǎn)生直接影響或無法控制目的的結(jié)果，最終呵斥目的形同虛設，而且可以使績效目的對每個崗位更具有針對性因此，在進展員工績效方案之前的根底任務是由人力資源部和各部門確定一切員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效方案中的“崗位主要職責〞一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效方案書交給需求為下屬員工進展績效方案的部門內(nèi)部管理層員工，為設定關鍵績效目的和任務目的提供根底cnshu精品資料網(wǎng)422.選擇、分解或設定員工關鍵績效目的運用平衡計分卡建立的關鍵績效目的體系表達了公司目的在各相關部門的分解，該目的體系為各部門為內(nèi)部員工設定關鍵績效目的的根底，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關鍵績效目的B.部門內(nèi)部的關鍵績效目的例如：綜合管理部關鍵績效目的體系cnshu精品資料網(wǎng)432.選擇、分解或設定員工關鍵績效目的－主要原那么對各部門而言，應將以上的關鍵績效目的合理地分配落實至部門內(nèi)部相關的員工身上。由于曾經(jīng)建立了以部門為單位的關鍵績效目的體系，我們對照該關鍵績效目的體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效目的普通而言，部門層級的關鍵績效目的可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關鍵績效目的那么可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請留意，并非一切員工都可以在關鍵績效目的體系中找到相關的關鍵績效目的，需求根據(jù)崗位職責進展另行設定或?qū)δ壳暗哪康倪M展進一步分解在選擇、分解或設定員工的關鍵績效目的過程中，應該遵照以下原那么：與業(yè)務單位的運營目的相關與員工的崗位職責直接相關表達各崗位任務重點表達業(yè)務單位的任務重點包括直接納理的任務及親密參與協(xié)調(diào)支持的任務促使管理者集中留意力，為任務有限排序cnshu精品資料網(wǎng)442.選擇、分解或設定員工關鍵績效目的為了便于實施，建議各公司以初步構(gòu)成的以部門為單位的關鍵績效目的體系為根底，為部門內(nèi)部的各崗位員工設定關鍵績效目的。由于以部門為單位建立的關鍵績效目的體系沒有完全包括一切崗位的關鍵績效目的，因此：對于部門經(jīng)理，從部門關鍵績效目的體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效目的對于部門內(nèi)部其他員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效目的：假設關鍵績效目的和職責完全相關，那么選擇B，部門內(nèi)部的關鍵績效目的假設關鍵績效目的和職責部分相關，那么分解部門內(nèi)部的關鍵績效績效目的假設關鍵績效目的體系中沒有完全包括，可以進展另行設定關鍵績效目的請留意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效目的時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定目的，切忌面面俱到，目的過多cnshu精品資料網(wǎng)45任務目的設定的意義：彌補完全量化的關鍵績效目的所不能反映的方面更加全面反映員工的任務表現(xiàn)使基層人員對本崗位任務重點有明確認識任務目的設定的原那么(SMART)：詳細的(Specific):詳細的績效或成果可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用相互認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設定的目的實踐可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實踐可行與企業(yè)運營目的嚴密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的勝利嚴密相關3.員工任務目的設定－主要原那么cnshu精品資料網(wǎng)46員工任務目的〔C〕和部門內(nèi)部的關鍵績效目的〔B〕以及部門層級的關鍵績效目的〔A〕之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工經(jīng)過日常任務中完成每個任務目的，達成部門內(nèi)部的某個關鍵績效目的，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效目的。3.員工任務目的設定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效方案可以由不同的工程組成：AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關鍵崗位B＋CIII.部門基層員工Ccnshu精品資料網(wǎng)474.確定權重－關鍵績效目的和任務目的間的權重組合對于不同層級的員工，其績效方案中關鍵績效目的和任務目的之間的權重有所不同，普通而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效目的的權艱苦于任務目的設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其任務目的設定大于關鍵績效目的權重。組合的根本建議如下：內(nèi)容及權重考核對象關鍵績效目的任務目的設定指點層(17－19級)管理層(12－16級)執(zhí)行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設計舉例cnshu精品資料網(wǎng)484.確定權重－關鍵績效目的和任務目的的內(nèi)部權重對于不同的關鍵績效目的和不同的任務目的之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效目的和任務目的內(nèi)部的權重的普通原那么為：一切關鍵績效目的或一切的任務目的的權重之和為100%單個目的或目的的權重最小不能小于5%各目的或目的權重比例應該呈現(xiàn)明顯差別，防止出現(xiàn)平均分配權重比例的情況，普通而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的目的或目的權重高被評價人影響直接且影響顯著的目的或目的權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性cnshu精品資料網(wǎng)494.確定權重－實施流程關鍵績效目的或任務目的內(nèi)部的權重闡明目的或目的在績效方案中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：根據(jù)被評價人的任務職責、可控程度以及任務時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效目的或任務目的按照重要性進展排序確定最重要的目的或目的權重比例，然后依此比較，其他目的或目的權重遞減。詳細權重的分配，可以由評價雙方進展溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組根據(jù)客觀閱歷確定目的或目的的權重，然后計算出一切人給每個目的或目確實定的權重平均值，以此作為各目的或目的最后的權重比例。cnshu精品資料網(wǎng)505.確定目的值和挑戰(zhàn)值－主要原那么不論對于關鍵績效目的還是任務目的，在員工進展績效方案時都需求設定目的值，即指剛好完成公司對崗位某項任務的期望時應到達的績效目的完成規(guī)范，通常反映部門或單位在正常情況下應到達的績效表現(xiàn)。目的值確實定，可根據(jù)同意的年度方案、財務預算及崗位任務方案，由相關部門提出，上級指點最終審核確定。目的值的設定，偏重思索可到達性，如完成那么意味著崗位任務到達公司期望的程度。確定目的值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似目的在一樣市場環(huán)境下完成的平均程度，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)目的、技術目的、監(jiān)管目的、國際目的，確定合理的程度第三應參考上級崗位相關目的所設定的目的值，保證上級單位目的值被逐級分解最后應結(jié)合公司戰(zhàn)略偏重點，效力于公司關鍵運營目的的實現(xiàn)cnshu精品資料網(wǎng)515.確定目的值和挑戰(zhàn)值－主要原那么對于關鍵績效目的而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評價者對被評價者在該項目的完效果果上的最高期望值設定挑戰(zhàn)性目的時，要在目的值的根底上，思索實踐任務績效能否很容易在根本目的上下有較大動搖，對動搖性較強的目的，應設定較高的挑戰(zhàn)性目的實際上講，無論是目的目的，還是挑戰(zhàn)目的，均應由評價者和被評價者來協(xié)商確定。目的值要在聽取評價者和被評價者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。目的值每年核定一次。目的一經(jīng)確定，普通不作調(diào)整。如遇不可抗拒要素等特殊情況確需調(diào)整，由被評價者向評價者提出書面懇求，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲同意的，仍以原目的值為準cnshu精品資料網(wǎng)526.檢查目的和目的內(nèi)部一致性作為績效方案設計終了前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計能否維持了一致的規(guī)范從橫向上，檢查一樣單位、職務的關鍵績效目的與任務目的設定的選擇和權重的分配等規(guī)范能否一致從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務方案、職位任務職責描畫，檢查各級經(jīng)理的考核目的能否在下