10-電子商務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目管理

電子商務(wù)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理概述

項(xiàng)目范圍管理掌握電子商務(wù)項(xiàng)目及電子商務(wù)項(xiàng)目管理的概念和特點(diǎn)；熟悉電子商務(wù)項(xiàng)目管理過程組及項(xiàng)目范圍管理。教學(xué)目標(biāo)具有使用范圍管理相關(guān)技術(shù)和工具對電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理的能力。.培養(yǎng)大家集體主義精神和責(zé)任感，遵守職業(yè)道德.團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、事務(wù)管理能力。主要內(nèi)容小結(jié)及作業(yè)6.項(xiàng)目管理過程及過程組3.電子商務(wù)項(xiàng)目管理概述2.引導(dǎo)案例1.項(xiàng)目案例&剖析5.項(xiàng)目范圍管理概述4.1.引導(dǎo)案例&分析某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項(xiàng)目經(jīng)理人員缺口較大，因此決定從公司工作3年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張某很珍惜這個機(jī)會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項(xiàng)目做好。隨著項(xiàng)目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因?yàn)榻踢@些新手如何解決問題反而更費(fèi)時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計(jì)劃完成工作時，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮?。該?xiàng)目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項(xiàng)目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項(xiàng)目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項(xiàng)目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。問題[問題1]請問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？[問題2]請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。[問題3]請結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項(xiàng)目經(jīng)理人員缺口較大，因此決定從公司工作3年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張某很珍惜這個機(jī)會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項(xiàng)目做好。隨著項(xiàng)目的逐步展開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時張某干脆親自動手編碼來解決問題，因?yàn)榻踢@些新手如何解決問題反而更費(fèi)時間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計(jì)劃完成工作時，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮?。該?xiàng)目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項(xiàng)目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項(xiàng)目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項(xiàng)目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。[問題1]請問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？[問題2]請結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。[問題3]請結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂主觀題0.5分問題分析[問題1]請問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？（1）公司僅從技術(shù)能力方面考察和選拔項(xiàng)目經(jīng)理，而較少考慮其管理方面的經(jīng)驗(yàn)、能力。（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的管理知識與技能方面的培訓(xùn)。（3）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。（4）公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠道。[問題2]結(jié)合本案例，分析張某子在工作中存在的問題？（1）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，未能完成從技術(shù)骨干到項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變（2）計(jì)劃不周、分工不明、責(zé)權(quán)不清。（3）缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，事必躬親的做法不正確。（4）缺乏良好的溝通能力和溝通技巧。（5）沒有控制好項(xiàng)目范圍，導(dǎo)致需求蔓延。（6）缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，沒有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體能力。[問題3]請結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？（1）在客戶和管理層等項(xiàng)目干系人之間建立良好的溝通。（2）根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)行良好的項(xiàng)目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力量。（3）對客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理。（4）對項(xiàng)目組成員，按崗位要求提供相應(yīng)培訓(xùn)。（5）對已完成工作和剩余工作進(jìn)行評估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)及時進(jìn)行協(xié)調(diào)。2.電子商務(wù)項(xiàng)目管理概述首先弄清楚2個問題：DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents第一，什么是項(xiàng)目？什么是電子商務(wù)項(xiàng)目？第二，為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理？第一，什么是項(xiàng)目？什么是電子商務(wù)項(xiàng)目？項(xiàng)目（Project）是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。臨時性都有一個明確的開始和結(jié)束時間，是一次性的。獨(dú)特性要提供某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果；沒有完全一樣的項(xiàng)目。漸進(jìn)明細(xì)成果性目標(biāo)是逐步完成的；項(xiàng)目過程中一定會有修改，產(chǎn)生相應(yīng)的變更。項(xiàng)目就是日常運(yùn)營嗎？日常運(yùn)營：指日常業(yè)務(wù)，是一個組織內(nèi)重復(fù)發(fā)生或經(jīng)常性的事務(wù)，通常由組織的一個業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目？日常運(yùn)營？上課野餐活動集體婚禮社區(qū)安保開發(fā)操作系統(tǒng)每天的衛(wèi)生保潔神州飛船計(jì)劃日常活動項(xiàng)目請你舉個項(xiàng)目的例子？項(xiàng)目和日常運(yùn)營的區(qū)別：電子商務(wù)項(xiàng)目是通過電子商務(wù)模式為主導(dǎo)開展起來的項(xiàng)目。電子商務(wù)項(xiàng)目也指用電子手段來裝備一切商務(wù)活動過程的種種努力。電子商務(wù)項(xiàng)目通常作為實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)企業(yè)組織戰(zhàn)略計(jì)劃的手段，是典型的一類項(xiàng)目，其具備一般項(xiàng)目的共同特征。為電子商務(wù)網(wǎng)站開發(fā)一項(xiàng)新功能。設(shè)計(jì)電子商務(wù)移動端APP。為電子商務(wù)系統(tǒng)開發(fā)或購買一套新的信息系統(tǒng)。設(shè)計(jì)開發(fā)一套購物小程序系統(tǒng)。增加一個新的購物功能或服務(wù)。請你舉個電子商務(wù)項(xiàng)目的例子？第二，為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理？一個成功的電子商務(wù)項(xiàng)目離不開有效的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。魯布革經(jīng)驗(yàn)

1神州8號項(xiàng)目

2“小湯山速度”6家企業(yè)4000余工人攜500臺裝備6天建成

3杭州地鐵湘湖站“11.15”基坑坍塌事故（2008.11.15）21人死亡

43.項(xiàng)目管理過程及過程組在電子商務(wù)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須做到以下幾點(diǎn)。①明確客戶的需求。②在管理項(xiàng)目時，選用達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的合適的過程。③平衡范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等方面的不同要求，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。④調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格、計(jì)劃和管理體系，以滿足不同項(xiàng)目干系人的需求，并管理他們的期望。項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目風(fēng)險管理項(xiàng)目干系人管理十個項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域1一般說來，要把一個項(xiàng)目管好，至少需要4類過程。4類過程，依時間的先后，協(xié)同開展以完成一個項(xiàng)目，因而項(xiàng)目管理是一項(xiàng)整體活動。

項(xiàng)目管理過程2舍瓦特（Shewart）提出了一種關(guān)于項(xiàng)目管理過程交互的根本概念，并由戴明（Deming）對其進(jìn)行了修訂，這就是著名的PDCA循環(huán)（Plan-Do-Check-ActCycle）。這個循環(huán)由其產(chǎn)生的結(jié)果構(gòu)成，即其每一部分的結(jié)果又是其他部分的輸入。

項(xiàng)目管理過程組3(1)啟動過程組定義并批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段。(2)計(jì)劃編制過程組定義和細(xì)化目標(biāo),規(guī)劃最佳的技術(shù)方案和管理計(jì)劃,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目或階段所承擔(dān)的目標(biāo)和范圍。(3)執(zhí)行過程組整合人員和其他資源,在項(xiàng)目的生命期或某個階段執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃,并得到輸出與成果。(4)監(jiān)控過程組要求定期測量和監(jiān)控進(jìn)展、識別實(shí)際績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差、必要時采取糾正措施或管理變更以確保項(xiàng)目或階段目標(biāo)達(dá)成。(5)收尾過程組正式接受產(chǎn)品、服務(wù)或工作成果,有序地結(jié)束項(xiàng)目或階段彼此之間保持清楚的界線？圖項(xiàng)目管理5大過程組項(xiàng)目管理五大過程組和十大知識領(lǐng)域表47個管理過程與5個過程組以及10個項(xiàng)目管理的知識領(lǐng)域的映射關(guān)系圖

項(xiàng)目范圍管理

引入案例：巨人大廈的失敗1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人總部從深圳遷往珠海；1994年，巨人大廈動工，計(jì)劃3年完工；1996年，巨人大廈資金告急；1997年年初，由于資金鏈條的斷裂，只建至地面三層的巨人大廈停工。建設(shè)過程中，巨人大廈的設(shè)計(jì)方案一變再變，從最初18層的公司自用辦公樓，到38層，后改成48層，繼而58層、64層，最后定為72層，要建全國最高的樓宇。1994年2月破土動工，該項(xiàng)目選址恰好在三條地震斷裂帶交叉點(diǎn)上，在設(shè)計(jì)為38層時不需要打鋼樁，只需20米深水泥樁就可支撐住大廈，工程預(yù)算為造價2.2億人民幣。而改為72層時，選址的地質(zhì)條件決定了必須打65米深的鋼樁，穿過地震斷裂帶坐在巖層上，共打了68根鋼樁，最短的打了68米，最長的打了82米。整個工程造價便飆升至12億人民幣，工期拖長，使這一珠海市的“標(biāo)志性建筑”成為“標(biāo)志性遺憾”。1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購樓花者又因巨人大廈不能按時交房而要求退款，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)在媒體“地毯式”轟炸下爆發(fā)，其超過3億元的應(yīng)收款也因此無法收回。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。1998年元月，巨人集團(tuán)負(fù)債2.5億元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的資產(chǎn)。[問題1]你認(rèn)為巨人大廈項(xiàng)目失敗的原因主要是什么？[問題2]你從巨人大廈的失敗中得到哪些啟示？1991年，史玉柱成立巨人公司；1992年，巨人總部從深圳遷往珠海；1994年，巨人大廈動工，計(jì)劃3年完工；1996年，巨人大廈資金告急；1997年年初，由于資金鏈條的斷裂，只建至地面三層的巨人大廈停工。建設(shè)過程中，巨人大廈的設(shè)計(jì)方案一變再變，從最初18層的公司自用辦公樓，到38層，后改成48層，繼而58層、64層，最后定為72層，要建全國最高的樓宇。1994年2月破土動工，該項(xiàng)目選址恰好在三條地震斷裂帶交叉點(diǎn)上，在設(shè)計(jì)為38層時不需要打鋼樁，只需20米深水泥樁就可支撐住大廈，工程預(yù)算為造價2.2億人民幣。而改為72層時，選址的地質(zhì)條件決定了必須打65米深的鋼樁，穿過地震斷裂帶坐在巖層上，共打了68根鋼樁，最短的打了68米，最長的打了82米。整個工程造價便飆升至12億人民幣，工期拖長，使這一珠海市的“標(biāo)志性建筑”成為“標(biāo)志性遺憾”。1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。1997年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購樓花者又因巨人大廈不能按時交房而要求退款，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)在媒體“地毯式”轟炸下爆發(fā)，其超過3億元的應(yīng)收款也因此無法收回。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。1998年元月，巨人集團(tuán)負(fù)債2.5億元。珠海市法院在1月28日查封了“巨人”的資產(chǎn)。[問題1]你認(rèn)為巨人大廈項(xiàng)目失敗的原因主要是什么？[問題2]你從巨人大廈的失敗中得到哪些啟示？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂主觀題0.5分4.范圍管理概述項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，已成功完成項(xiàng)目的各個過程。關(guān)鍵字：做且只做。一旦（多管閑事了）跨過了“做且只做”這幾個字，那么就會出現(xiàn)范圍蔓延和鍍金的現(xiàn)象。范圍蔓延：未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大（未對時間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）。鍍金：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)超出范圍定義，主動增加額外的工作而得不到任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)男袨?。是?dāng)項(xiàng)目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當(dāng)所有這些小的變化結(jié)合在一起，項(xiàng)目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。①

編制范圍管理計(jì)劃為記錄如何定義、確認(rèn)和控制項(xiàng)目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計(jì)劃的過程。②

收集需求為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。③

范圍定義制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。④

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。⑤

項(xiàng)目范圍確認(rèn)正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果的過程。⑥

項(xiàng)目范圍控制監(jiān)督項(xiàng)目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。范圍管理6個過程

①編制范圍管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的組成部分，描述將如何定義、制訂、監(jiān)督、控制和確認(rèn)項(xiàng)目范圍。

②收集需求（CollectRequirement)是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程，其作用是為定義和管理項(xiàng)目范圍（包括產(chǎn)品范圍）奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)品范圍ProductScope，是指項(xiàng)目產(chǎn)品應(yīng)具有的功能。項(xiàng)目范圍ProjectScope，是指為完成項(xiàng)目產(chǎn)品而必須做的工作。

③

范圍定義（DefineScope)是制定項(xiàng)目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程，其主要作用是明確所收集的需求哪些將包含在項(xiàng)目范圍內(nèi)，哪些將排除在項(xiàng)目范圍外，從而明確產(chǎn)品、服務(wù)或成果的邊界。④創(chuàng)建WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解結(jié)構(gòu)）的定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個工作范圍每下降一層代表對項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。WBS的通常表現(xiàn)形式為表格或樹形。樹形和表格WBS結(jié)構(gòu)課堂練習(xí)：項(xiàng)目：請朋友回家吃“工作餐”，你需要做以下事情拌涼菜5分鐘紅燒魚30分鐘炒青菜10分鐘雞蛋湯15分鐘米飯20分鐘

請根據(jù)上述工作餐項(xiàng)目創(chuàng)建WBS

⑤項(xiàng)目范圍確認(rèn)是客戶等項(xiàng)目干系人正式驗(yàn)收并接受已完成的項(xiàng)目可交付物的過程。

⑥項(xiàng)目范圍控制指在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目的范圍難免會因?yàn)楹芏嘁蛩?，需要或者至少為?xiàng)目利益相關(guān)人提出變更，如何控制項(xiàng)目的范圍變更，這需要與項(xiàng)目的時間控制、成本控制及質(zhì)量控制結(jié)合起來管理。5.案例分析：柳工錯在哪里？M公司是一家致力于為電子政務(wù)市場提供應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司，最近接到一個開發(fā)一套向公眾開放的政務(wù)信息發(fā)布與查詢系統(tǒng)的項(xiàng)目。由于電子政務(wù)項(xiàng)目有一定的保密性要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不相通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠的，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息經(jīng)過審批后可以進(jìn)入系統(tǒng)。柳工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在了解到系統(tǒng)要求后認(rèn)為保密性是系統(tǒng)的難點(diǎn)，需要進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。為了順利的完成該項(xiàng)目，柳工找到了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在系統(tǒng)完成開發(fā)，進(jìn)入試運(yùn)行前，項(xiàng)目發(fā)包方認(rèn)為雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但系統(tǒng)使用界面操作復(fù)雜，要求以增加向?qū)У姆绞絹砗喕僮?，必須在交付前在系統(tǒng)中增加操作向?qū)У墓δ?。對于增加“操作向?qū)А钡膯栴}，柳工安排程序員小陳向項(xiàng)目發(fā)包方口頭了解“操作向?qū)А钡男枨蠛?，直接進(jìn)行開發(fā)。但在操作向?qū)Чδ芙桓逗?，?xiàng)目發(fā)包方根據(jù)公眾用戶反饋的結(jié)果認(rèn)為操作向?qū)詻]有滿足需求。最終又重寫了大部分代碼才通過驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，成本和工期都超出了原計(jì)劃40%以上。M公司是一家致力于為電子政務(wù)市場提供應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的軟件公司，最近接到一個開發(fā)一套向公眾開放的政務(wù)信息發(fā)布與查詢系統(tǒng)的項(xiàng)目。由于電子政務(wù)項(xiàng)目有一定的保密性要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不相通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信