品質(zhì)革新TQM實踐

錄 目1．TQM的根本思想2.TQM的任務(wù)方法3．NGH活動的開展4．學(xué)習(xí)型組織的建立.并不僅是結(jié)果的完成結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系過程3過程4過程1過程2②過程的管理與改善任務(wù)的做法 構(gòu)造、體制同時也伴隨著過程的改善(改善體質(zhì))才可真正地 完成目的 (體量變好)(改善體質(zhì)) 目的的完成.擴(kuò)展與客戶接觸面 建立品牌知名度漏斗原理 集客活動與潛在客戶開發(fā)意向客戶促進(jìn) 成交基盤置換、增購、推介維系成果表達(dá) 戰(zhàn)敗/失控客戶自信心建立意向客戶保有客戶成交客戶管理保有客戶維系.漏斗原理漏斗上端擴(kuò)展讓漏斗變扁添加展廳客流，提高留檔客戶的量與質(zhì)縮短成交的時間爭取更多的成交客戶漏斗下口擴(kuò)展.加大漏斗尺寸，尋找更多的意向客戶從特約店客戶來源與開發(fā)著眼，使用更好的方法尋求能帶來更多購車的意向客戶，漏斗的開口越大，銷售機會就越多更有效地說服不確定的意向客戶從銷售流程管理與技巧著眼，通過溝通找出抗拒成交的原因，增強快速購買的欲望加快漏斗的工作程序從銷售流程管理與技巧著眼，創(chuàng)建更有效率的方式來幫助意向客戶通過“漏斗”；通過合理安排銷售投入以及避免時間浪費來減短銷售周期擴(kuò)大漏斗的底部強化成交技巧與銷售主管（經(jīng)理）的現(xiàn)場支持，優(yōu)化漏斗通過性補充漏斗從特約店客戶來源與開發(fā)著眼，防止銷售量下跌，應(yīng)提早將意向客戶補充到“漏斗”中去，并要做到經(jīng)常補充；以成交率為指南計算需要新增的意向客戶數(shù)量漏斗原理.上司③２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的 ?加強上司與部下、個人與個人、組織與組織間的意思疏通，順利推開任務(wù)計 劃的展開?！觯瞁ay溝通的概念 部下 想傳達(dá)的事、想說的事 ?對任務(wù)的意見、想法 ?本人的實績及才干 ?任務(wù)中或車間里出現(xiàn)的困難想知道的事、想得到指點的事 ?對本人的等待 ?任務(wù)評價 ?未來的任務(wù)等 上司 應(yīng)傳達(dá)的事?部門與個人的職責(zé)?對任務(wù)的等待和目的?任務(wù)評價及跟進(jìn)等 想知道的事?對任務(wù)的意見?任務(wù)中或車間里出現(xiàn)的困難?希望得到建議的事?對未來的希望等相互認(rèn)識互置信任 ２Ｗａｙ 溝通.■２Ｗａｙ溝通的方法５〕說話的位置關(guān)系△○１ｍ以內(nèi)的間隔傾斜的位置關(guān)系１〕按照任務(wù)流程進(jìn)展的２Ｗａｙ ＤＳＴ‐Ｐ???目的設(shè)定的２Ｗａｙ Ｄ???日常性２Ｗａｙ Ｃ???月度性２Ｗａｙ Ａ???為運用ＰＤＣＡ循環(huán)的２Ｗａｙ２〕２Ｗａｙ的道具 ?個人實施方案書和PDCA表是根本的道具３〕時間確實保 ?要做為管理的責(zé)任和義務(wù)優(yōu)先發(fā)明時間 時間為１５～３０分鐘４〕來自上下雙向的２Ｗａｙ ?上司要變得擅長聽取 ?８０：２０之根本〔部下的話８０％、上司的話２０％的比例〕 ?２Ｗａｙ不僅是來自上司、還有來自部下的２Ｗａｙ.目的：「為什么」●發(fā)明目的、目的的共有 場所〔Y-GAYA會議)?將相關(guān)人員召集到方針共有場所，不 斷進(jìn)展討論，直到大家可接受上級方 針的目的、目的。?共有并不是一次就可以做到的。如不能 堅持做下去，以后就很容易變?yōu)椤胺浅?辛勞的管理〞。經(jīng)過Y-GAYA會議或2Way等做到目的和目標(biāo)的完全共有如目的可完全做到共有，那么就算是做同一件事，“干勁〞也會高漲。難是難，不過是有做的 價值啊 ＜方針共有場所＞ 共有化上級方針、長期目的目的：「什么」「做到什么程 度」「到什么時候」 方針系統(tǒng)圖 ●將目的和想法 用他本人的話來說?不是將上級的方針直接傳到達(dá)下級， 而是要將其轉(zhuǎn)換為本部門的職責(zé)后向 大家闡明。這一點是很重要的。我覺得為了完成〇〇要這樣做○○干部○○系長○○系長○○干部我們這邊的重點課題是△△ 先用SUG確定優(yōu)先度 改善POINTY-GAYA會議 科長部門課題這樣怎樣樣.如不努力理，那么會滾落其向上推理想的管理形狀理想規(guī)范制定方案④日常任務(wù)中CAP-Do循環(huán)的運用運用CAP-Do循環(huán)任務(wù) ?因日常任務(wù)是將既定的任務(wù)按既定做法去做，故從CHECK階段開 始任務(wù)循環(huán)是很重要的。 ?假設(shè)不進(jìn)展任務(wù)的循環(huán)，而是放任不論，那么日常任務(wù)會不斷向不好 的方向開展。 ?描畫日常任務(wù)的理想規(guī)范(理想管理形狀) 如有問察看、分析題那么進(jìn)展對實施情況應(yīng)處置(規(guī)范化) ＣｈｅｃｋＡｃｔ ＤｏＰｌａｎ 按照方案 實施轉(zhuǎn)開任務(wù)的循環(huán)圈并將進(jìn)展維護(hù)及管 下來。繼續(xù)改善?.區(qū)分要管理什么產(chǎn)量管理品質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)、工作的質(zhì)量數(shù)量生產(chǎn)量、服務(wù)量、效率成本原價時間交貨期、日程顧客滿意度CSI安全災(zāi)害、受傷、安全性環(huán)境保護(hù)環(huán)境資源管理人要員、資質(zhì)、配置物設(shè)備錢投資、經(jīng)費情報知識財產(chǎn)權(quán)、技術(shù)情報等技術(shù)重要技術(shù)、專利時間速度風(fēng)土經(jīng)營理念企業(yè)文化顧客、品牌顧客數(shù)／知名度管理項目管理標(biāo)準(zhǔn)管理周期結(jié)果類前一年同比銷售達(dá)成率100％－105％月月銷售臺數(shù)00－00臺月任意保險續(xù)約率90％－100％月售后服務(wù)毛利00－00萬元周車檢實施率70％－80％月月投訴抱怨件數(shù)00－00件月要因類N-BAP接觸率90％－100％周查定、試乘、商談記錄發(fā)生數(shù)00－00件/月月DM發(fā)送數(shù)00－00件周售服人員稼動率80％－90％日車檢對象招攬率90％－100％月投訴抱怨對應(yīng)速度0－24小時以內(nèi)日在日常任務(wù)中要管理什么＜管理工程＞＜管理工程＞???事例〔銷售〕＜日常管理設(shè)定管理工程留意要點＞①管理工程要反映日常業(yè)務(wù)的達(dá)成度荷形狀②管理規(guī)范要可進(jìn)展變化點的管理③要確定應(yīng)急措施啟動點S?A.從過去就出現(xiàn)的問題現(xiàn)在的潛在問題面向?qū)淼奶魬?zhàn)問題Ｑ（品質(zhì)）?顧客的抱怨數(shù)增加?一次成功的修理率低?對應(yīng)顧客抱怨速度慢?對可否一次修理好無預(yù)見?顧客抱怨為0?再次修理為0Ｃ（成本）?銷售經(jīng)費每年增加?庫存車的增加給經(jīng)費帶來壓力?銷售費用超出預(yù)算?庫存持續(xù)超標(biāo)?成本削減1/2?庫存減為一半Ｄ（交貨期）?交車延遲多發(fā)?持續(xù)改變交車日期?交車延遲持續(xù)3個月以上?無法馬上回答交車時間的問題?即日一次確定回答交車期?即日一次確定回答交車期Ｐ（生產(chǎn)性）?來店銷售量低?回頭率低?擔(dān)任銷售臺數(shù)降低?已收車顧客的管理不夠?來店銷售長為3倍?代替購買打到70％以上Ｓ（安全）?發(fā)生了沖撞事故?在售后地坑踩滑受傷?加班加到深夜?５Ｓ活動停滯?徹底進(jìn)行危險預(yù)知訓(xùn)練Ｍ（道德）?缺勤遲到多?不參加早會的人多?銷售和售后服務(wù)的合作不足?ＮGＨ活動停滯?向自發(fā)意識的變革?進(jìn)行T型人才培養(yǎng)根本處理日常任務(wù)中的問題１．整理并明確問題＜事例＞???Ａ工場２．讓每個員工掌握現(xiàn)場問題的處理手法〔S?A〕?ＱＣ手法的活用〔問題處理的根本思想〕?５原那么解析表的活用〔為什么分析手法〕?ＫＴ法的活用〔ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ〕?ＶＡ手法〔經(jīng)過對任務(wù)機能的定義、整理、評價來改善本錢的手法〕?ＩＥ手法〔經(jīng)過工程分析、動作分析、時間分析、運轉(zhuǎn)分析進(jìn)展改善的方法〕?其他〔ＳＷＯＴ分析、基準(zhǔn)點手法等〕部門特有.……..報告任務(wù)負(fù)擔(dān)過重 事例〔ＴＱＭ推進(jìn)總結(jié)〕?因只需求部下做出資料，卻不闡明其目 的，所以使做的人不清楚資料的意義。 結(jié)果是就算做了資料，也毫無成就感。??？？????是這樣？ 但是 這個報告？目的是什么？ 1天可有24個小時! 做這個，明天 他要向ＯＯ長報告!……. 但這個報告的目的是什么呢？不是這樣的!●要做的資料增多，覺得毫無 意義的任務(wù)報告多?明確闡明要報告者(下屬)做什么，要報 告什么內(nèi)容。?平常獎勵、指點下屬盡量將報告、提案 或想傳達(dá)的事總結(jié)在一張紙上。●事先明確他的要求，同時對總 結(jié)到一張紙的報告予以獎勵。原來是這樣! 這次報告的要點在這里。最好將報告資料總結(jié)到一張紙上最后再確認(rèn)一遍吧! 改善POINT ＋ 加上補充資料補充資料闡明資料 數(shù)據(jù)最好一張 ?提案 ?報告.步驟１２３４５內(nèi)容成為特性要因圖問題的特性大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）

小枝（真正原因）■制造5原那么報告的要點發(fā)生情況〔景象?所述內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處置內(nèi)容)5原那么報告〔填寫要領(lǐng)〕把握現(xiàn)實〔用現(xiàn)實確定投贊揚、異常、不良的情況〕查明緣由〔發(fā)生的緣由?重現(xiàn)測試〕緣由分析適宜的対策〔対策內(nèi)容?效果順序?ＰＰＡ〕対策效果〔效果實績〕〔填寫查明緣由的過程〕1.対策內(nèi)容 ?決定対策選擇 ?人為引起的事件対策也要在工具 面實施は2.対策年月日、対策場所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.對已交車和其他顧客的対策5.能否對対應(yīng)品和效力處置6.対策的ＰＰＡ1.相對發(fā)生緣由的緣由 ?根據(jù)特性要因圖查明緣由 ?特別是消費引起的問題、在工具面〔設(shè)備、 夾具、工具、檢具等〕查明緣由2.相對緣由問題事象的重現(xiàn)性3.予測暫定対策和恒久対策效果 〔重現(xiàn)測試、現(xiàn)場、現(xiàn)物的検証〕1.問題類型〔產(chǎn)品／效力的贊揚等〕2.發(fā)生場所〔市場?公司內(nèi)部〕3.問題發(fā)生時的景象以及所述內(nèi)容4.發(fā)生年月日5.發(fā)生件數(shù)6.問題和緊急處置內(nèi)容 1.確認(rèn)進(jìn)程和市場的対策效果 結(jié)果和確認(rèn)時期 〔效果選取対策前後的変化〕向源頭反響〔向體制機構(gòu)反映內(nèi)容〕 1.向維持硬件対策工程的機構(gòu)反映〔基 準(zhǔn)、規(guī)范等〕2.向排除工程緣由的機構(gòu)〔橫向聯(lián)絡(luò)部門〕 反映〔規(guī)定、基準(zhǔn)、技術(shù)貯藏等)1.問題數(shù)量2.重現(xiàn)測試等的結(jié)果3.問題發(fā)生的緣由分析 ?用ＦＭＥＡ分析特性緣由圖 ?緣由和現(xiàn)實的驗證、ＱＣ手法〔７種工具〕4.如今的対応情況〔緊急処置後的〕5.發(fā)生対象范圍〔發(fā)生率和臺數(shù)〕及其根據(jù).作業(yè)規(guī)范的制造要點與效果 作業(yè)規(guī)范〔任務(wù)手冊〕的要點①任務(wù)流程必需可真實保證目的、目的的實現(xiàn)。②明確記有各流程的著眼點和基準(zhǔn)點等。③有闡明著眼點和基準(zhǔn)點等之所以重要的緣由。④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術(shù)情報。⑤內(nèi)容須粗淺易懂、經(jīng)過照片等讓人易于了解、且 要易于遵守。⑥須可定期繼續(xù)進(jìn)展重審、改善和維護(hù)。 作業(yè)規(guī)范〔任務(wù)手冊〕的效果?檢驗?zāi)芊裾莆毡匦璧娜蝿?wù)技藝?使任務(wù)的過程更有效?減小因個人差別而呵斥的任務(wù) 精度的差別?可順利與下一個人進(jìn)展任務(wù)交接?使他掌握的知識可向后人傳承分享NGH的效果〔人力資源開發(fā)方面〕 ①開發(fā)發(fā)現(xiàn)問題的才干〔本人發(fā)現(xiàn)問題〕 ②開發(fā)處理問題的才干〔掌握QC手法〕 ③開發(fā)分析決策才干〔可對２～３個處理方案按優(yōu)先度等進(jìn)展決議分析) ④開發(fā)表達(dá)才干〔NGH必需進(jìn)展發(fā)表、要學(xué)習(xí)其技巧〕 ⑤開發(fā)團(tuán)隊協(xié)作才干〔組成團(tuán)隊活動〕 ⑥開發(fā)指點才干〔在團(tuán)隊中個人發(fā)揚指點力〕.區(qū)分研究領(lǐng)域

<水平>

Ｄｒａｗ改善 問題解決描述理想狀態(tài)

革新創(chuàng)造

三現(xiàn)分析Ｓｅｅ預(yù)實分析 趨勢分析看清現(xiàn)實

他我比較

Ｔｈｉｎｋ考慮應(yīng)做什么的課題來自上級目標(biāo)填寫上級吩咐下來的重點目標(biāo)

上級方針?目標(biāo)面對從方針分解出來的上級目標(biāo)，自己考慮一下「想這樣做,應(yīng)該這樣」等理想狀態(tài)，然后用語言或數(shù)值把他們描述出來

理想狀態(tài)是:從改善水平,問題解決 水平,革新創(chuàng)新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平以下面4點為基礎(chǔ),把握現(xiàn)實的情況和事實,簡單地填寫一下.（盡量填寫數(shù)値）①通過三現(xiàn)主義觀察去到現(xiàn)場、觀察實物、看清現(xiàn)實從理想狀態(tài)中抽取一些課題,簡單填寫出來.雖然不限制數(shù)目,但希望最多不要超過10個?通過分析理想狀態(tài)和現(xiàn)實的差異,把課題抽取出來.（和理想狀態(tài)比較,考慮一下為來自自己職責(zé)填寫在自己的職責(zé)范圍內(nèi)想改善的地方,或者想解決的問題,又或者想革新,改革的業(yè)務(wù)和課題

自己的職責(zé)對于屬于自己職責(zé)內(nèi)的日常業(yè)務(wù),抽出那些自己想改善的,也就是「想這樣做,應(yīng)該這樣」、然后用語言或數(shù)值把他們描述出來

理想狀態(tài)是:從改善水平,問題解決 水平,革新創(chuàng)新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平②通過分析計劃和實績看清通過分析計劃和實績把握現(xiàn)狀③通過予測變化過程看清通過對“如果置之不理將會怎么樣”的變化過程的將來的予測來分析現(xiàn)狀可以比較簡單地把課題抽出來）?課題既是對策也是目標(biāo)、盡量多抽出?如果需要的話、把抽出來的課題放在優(yōu)先地位?優(yōu)先地位的定位應(yīng)該以Ｓ?Ｕ?Ｇ（重要度?緊急性?擴(kuò)大性）的手法或者效果度?實現(xiàn)性?反作用度（另外還有效果?効率?實現(xiàn)填寫超越自己的職責(zé)或希望嘗試自己職責(zé) 外的課題

超越職責(zé)?職責(zé)外 對超越自己的職責(zé)或者自己職 責(zé)外的業(yè)務(wù)提出改善意見自分時,把你所期望的理想狀態(tài)用語 言或數(shù)值把他們描述出來

理想狀態(tài)是:從改善水平,問題解決 水平,革新創(chuàng)新水平大幅度展開,從 一開始就不限制水平通過比較分析與競爭對手的強弱對比（ＳＷＯＴ分析）以及改善成為指標(biāo)的企業(yè)和部門來分析現(xiàn)狀.來自自發(fā)

（

超職 越責(zé) 職外 責(zé)

）■ＤＳＴ格式的制造指南.⑤評價制度的建立認(rèn)識結(jié)果和過程 月度報告的作成 ＰＤＣＡ表的作成 由高層診斷的體制.月度報告目的每月報告、確認(rèn)依照實施計劃進(jìn)行的日常管理和方針管理

?確認(rèn)是否已按月度計劃進(jìn)行

?將未按計劃進(jìn)行的內(nèi)容突出體現(xiàn)出來，并將課題共有

?對成果的認(rèn)識和建議評價人董事長或總經(jīng)理報告人部門經(jīng)理／副經(jīng)理、主管、擔(dān)當(dāng)召開頻率以下個月的5個工作日以內(nèi)為目標(biāo)報告格式使用部門?車間規(guī)定的格式、鼓勵一張紙報告組織行政部或各部門輪流報告內(nèi)容實施計劃

?上月跟進(jìn)活動的推進(jìn)狀況

?對本月目標(biāo)和措施的實績作出評價

?通過差異分析認(rèn)識問題和課題

?對于緊急且重要的問題、課題的確認(rèn)和指示報告方法極力縮短在會議室的報告時間，盡量在現(xiàn)場進(jìn)行確認(rèn)和認(rèn)識結(jié)果的共有部門全體人員（課題）上級部門方針部門實施方案書 部門〔職責(zé)?使命〕 方針共有場所 部門目的＜問題點的共有與成果的認(rèn)識＞月度報告制造指南月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告月度報告.業(yè)績陳述評估和建議*基于日常工作的既定目標(biāo)和實際結(jié)果，陳述業(yè)績和成就?上級利用雙向溝通，評價業(yè)績并給 予實際的建議目標(biāo)&對策管理項目達(dá)成水準(zhǔn)實績結(jié)果評價差異分析改善對策<目標(biāo) <對策*填寫針對目標(biāo)與對策而 設(shè)定的管理項目及管理 水準(zhǔn)的計劃/實績差異 -分別填寫正/負(fù)差異*評估標(biāo)準(zhǔn)舉例:

:遠(yuǎn)遠(yuǎn)超額完成

(120％完成+)

:超額完成

(完成率106-119%)

:按額完成

(完成95-105%)

:未完成

(完成率81-94%)

:遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成 (完成率小于80%)?對于完成不了的目標(biāo)或 對策，應(yīng)說明不能完成 的原因?同時，對于遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出計 劃的結(jié)果應(yīng)加以說明原 因，并對關(guān)鍵原因究其 根源，進(jìn)行Why-why 分析. -所作的說明應(yīng)避免變成辯 解或托詞?在差異分析的基礎(chǔ) 上，選擇持久而緊 急的、適當(dāng)?shù)膶Σ?/p>

-最好將基本的要點變成 具體的行動計劃PDCA表制造指南一份PDCA表是:-運用PDCA完成行動方案的工具；-確認(rèn)結(jié)果，從而認(rèn)識任務(wù)成果與所付出的努力的工具.①董事長確認(rèn)本人部門的任務(wù)推進(jìn)方法，力圖提高管理質(zhì)量②在現(xiàn)場認(rèn)識、稱譽成果③成認(rèn)下期的部門方針方案①為完成公司方針，作為本部首腦推進(jìn)PDCA循環(huán)，對實施階段予以評價②從ＱＣＤＭＳＥ機能不同的觀念評價部門的體質(zhì)③站在顧客的立場診斷什么方面發(fā)生了怎樣的變化④從前期分析和環(huán)境認(rèn)識〔SA〕方面明確課題⑤成認(rèn)下一期的部門方針和實施方案由高層診斷的體制 董事長診斷診斷目的診斷觀念 ⑥到現(xiàn)場認(rèn)識、稱譽成果 總經(jīng)理現(xiàn)場確認(rèn)會?目的??????現(xiàn)場確認(rèn)和添加動力?內(nèi)容??????①確認(rèn)各現(xiàn)場的實踐情況 ②把握肩負(fù)課題的現(xiàn)場的實踐情況 ③部門經(jīng)理和員工的２Ｗａｙ溝通?參與人員????總經(jīng)理＋相關(guān)部門干部?對象部門????市場部、銷售部、售后效力部、財務(wù)部、行政部等?時間??????隨時進(jìn)展?場所??????各部門的現(xiàn)場.熱 自在豁達(dá)的任務(wù)場所 雄心勃勃共享目的目的共享勝利的喜悅本田指點力的概念 ◆Honda指點力的理想形狀 情以尊重個性和三現(xiàn)主義為根底的管理 鼓勵自立 公平對待、時機均等 在互置信任根底上的團(tuán)隊任務(wù) 堅持走動式管理〔ＭＢＷ〕 基于本田哲學(xué)的“LEADERSHIP〞Listen〔傾聽〕Explain〔解釋〕Assist〔協(xié)助〕Discuss〔討論〕Evaluate〔評價〕Respond〔回應(yīng)〕Sensitivity〔敏感性〕Heart〔真心〕Identity〔專業(yè)性〕Patience〔耐心〕With〔帶有〕.管理者的TQM七個習(xí)慣①對以“顧客觀念〞為根底的任務(wù)思索方法予以鼓勵②對不斷探求問題本質(zhì)的思索方法予以鼓勵③注重日常任務(wù)的方案性④注重過程⑤注重速度和優(yōu)先排序⑥對全體成員參與的團(tuán)隊任務(wù)予以鼓勵⑦鼓勵建立每個人能表達(dá)本人的想法和創(chuàng)意的氣氛.4.NGH活動的開展NGH〔NewGuangqiHonda〕 NGH〔NewGuangqiHonda〕活動，是一項一小團(tuán)體為單位尋求創(chuàng)新廣汽本田的活動。NGH活動，給員工發(fā)明了一個發(fā)揚自我、展現(xiàn)自我的舞臺，員工經(jīng)過活動構(gòu)成團(tuán)隊精神，自主不懈地營造一個充溢熱情、調(diào)和向上的任務(wù)氣氛，對員工和公司的發(fā)展都起到了非常積極的作用。NGH曾經(jīng)成為廣汽本田企業(yè)文化的重要標(biāo)志。改善提案廣汽本田在成立初期就全面推進(jìn)改善提案活動。改善提案是由員工以本人的思緒捕捉一些問題點和課題，并對其作出分析而提出的可以提高效率的提案。員工在活動中充分發(fā)揚自動性，經(jīng)過對任務(wù)現(xiàn)狀的不斷改善，提高任務(wù)效率，在實現(xiàn)自我價值的同時，推進(jìn)公司安康開展。. 培育人-NGH活動-改善提案活動-對人的尊重-培育人才 OJTOFF-JTOCT.足特約店面對競爭日益猛烈汽車市場對人員培訓(xùn)的需求，急需建立和完善特約店內(nèi)部培訓(xùn)機制。5.學(xué)習(xí)型組織的建立特約店內(nèi)部培訓(xùn)機制的建立 由于特約店數(shù)量的增多、人員離任率高等要素，廠家的集中培訓(xùn)方式難以及時滿在銷售、售后效力領(lǐng)域?qū)氲陜?nèi)講師培訓(xùn)及認(rèn)證制度，確保內(nèi)部培訓(xùn)效果，逐步建立學(xué)習(xí)型組織。 店內(nèi)講師培訓(xùn).店內(nèi)講師培育1〕處理培訓(xùn)資源問題，降低培訓(xùn)本錢2〕強化特約店本身優(yōu)勢，提升培訓(xùn)質(zhì)量3〕整合特約店內(nèi)部資源，促進(jìn)知識閱歷傳承4〕營造特約店學(xué)習(xí)氣氛，推進(jìn)企業(yè)文化建立店內(nèi)講師培育的重要意義12345/61〕建立廣汽本田及特約店兩級培訓(xùn)體制，開展經(jīng)常性的店內(nèi)培訓(xùn)活動；2〕提升轉(zhuǎn)訓(xùn)的質(zhì)量和效果；3〕使新人在上崗前得到及時的培訓(xùn)；4〕有助于企業(yè)文化及學(xué)習(xí)型組織的建立；5〕有利于銷售/效力流程的執(zhí)行，提高客戶稱心度〔SSI/CSI〕和成交率；6〕為特約店培育后備中高層管理人才。設(shè)立店內(nèi)講師的目的.制定吸引力的講師薪酬體制提供充足的教具支持及實訓(xùn)保證指點注重，為店內(nèi)講師開展任務(wù)提供支持嚴(yán)厲人才選拔，確立其位置，實現(xiàn)店內(nèi)講師專職注重講師的實操閱歷，提供更多廣汽本田專業(yè)課程學(xué)習(xí)時機店內(nèi)講師培育制定吸引力的講師薪酬體制提供充足的教具支持及實訓(xùn)保證指點注重，為店內(nèi)講師開展任務(wù)提供支持嚴(yán)厲人才選拔，確立其位置，實現(xiàn)店內(nèi)講師專職注重講師的實操閱歷，提供更多廣汽本田專業(yè)課程學(xué)習(xí)時機優(yōu)秀合格的店內(nèi)講師特約店如何培育出優(yōu)秀合格的店內(nèi)講師.“店內(nèi)講師〞職位卡授予條件：符合廣州本田甄選條件一切權(quán)：屬于特約店權(quán)益/義務(wù)：開展日常性的店內(nèi)培訓(xùn)活動權(quán)益/義務(wù)：1、開展日常性的店內(nèi)培訓(xùn)活動2、開發(fā)培訓(xùn)教材3、懇求參與“授權(quán)店內(nèi)講師〞培訓(xùn)及認(rèn)證“店內(nèi)講師〞任職資歷證書 “店內(nèi)講師〞胸卡 授予條件：參與廣州本田 商品銷售、銷售技藝、售 后效力、培訓(xùn)師技藝訓(xùn)練 課程培訓(xùn)并考核經(jīng)過 一切權(quán)：本人“授權(quán)店內(nèi)講師〞證書“授權(quán)高級店內(nèi)講師〞證書“授權(quán)高級店內(nèi)講師〞胸卡 “授權(quán)店內(nèi)講師〞胸卡授予條件：1、已獲得“店內(nèi)講師〞任職資歷證書2、參與廣州本田“授權(quán)店內(nèi)講師〞培訓(xùn)及認(rèn)證并獲得經(jīng)過一切權(quán)：本人權(quán)益/義務(wù)：1、開展日常性的店內(nèi)培訓(xùn)活動2、開發(fā)培訓(xùn)教材3、懇求參與“授權(quán)高級店內(nèi)講師〞培訓(xùn)及認(rèn)證4、免費參與相關(guān)培訓(xùn)及交流活動授予條件：1、已獲得“授權(quán)店內(nèi)講師〞任職資格證書2、參與廣州本田“授權(quán)高級店內(nèi)講師〞培訓(xùn)及認(rèn)證并獲得經(jīng)過一切權(quán)：本人權(quán)益/義務(wù)：1、開展日常性的店內(nèi)培訓(xùn)活動2、開發(fā)培訓(xùn)教材3、懇求參與“授權(quán)高級店內(nèi)講師〞培訓(xùn)及認(rèn)證4、免費參與相關(guān)培訓(xùn)及交流活動5、不定期受聘廣州本田對特約店開展各類培訓(xùn)店內(nèi)講師資歷管理體制.特人才培育 人才引薦廣汽本田銷售/效力顧問分級資歷認(rèn)證培訓(xùn)認(rèn)證管理體制 約 店人才培訓(xùn)方案優(yōu)秀人才貯藏強化特約店銷售/效力人才培育體制 進(jìn)階式人員培訓(xùn)課程體系經(jīng)過任職資歷分級培訓(xùn)認(rèn)證制度，將特約店銷售/效力顧問在營業(yè)活動中所必 規(guī)范化鼓勵機制需的業(yè)務(wù)才干和行為規(guī)范進(jìn)展規(guī)范化。 為銷售/效力顧問提供進(jìn)階式培訓(xùn)時機，鼓勵銷售/效力顧問不斷向更高的目標(biāo)努力，從而激發(fā)銷售/效力現(xiàn)場的學(xué)習(xí)熱情，實現(xiàn)銷售/效力才干提升。 銷售/效力專家高級銷售/效力顧問 銷售/效力顧問 銷售/效力助理.GM市場/銷售MARKET/SALES售后效力 AFTER SALESSERVICE才干發(fā)揚 才干生長才干開發(fā) 總經(jīng)理TOPMANAGEMENT各部門經(jīng)理/主管MIDDLEMANAGEMENT M/S-3：銷售/市場經(jīng)理/主管ASS-3：售后效力經(jīng)理/主管SP-3：零部件經(jīng)理/主管 M/S-2:銷售顧問ASS-2：效力顧問SP-2：零部件擔(dān)當(dāng) M/S-1：銷售助理ASS-1：效力接待SP-1：零部件助理OTH-3/