HR培訓(xùn)：年終獎發(fā)放稅籌、技巧及注意事項（匯編）

HR·人力成本精算之道年終獎：發(fā)的不是錢，是智慧人人說，人人盼，人人鬧年終獎之概念篇年終獎就是老板給予員工不封頂?shù)莫劷?，有的還包括了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵等，是一年來對工作業(yè)績的肯定與獎勵，也是可給可不給的一種形式。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。公平的年終獎辦法要有較好的考評指標(biāo)、評價方法、發(fā)放規(guī)則、稅籌技巧等相應(yīng)的體系，才能有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力，避免風(fēng)險隱患。不是不給（給了出事）不知怎給（給之技巧）就是得給（薪之根本）就想不給（法律風(fēng)險）低調(diào)著給（未來之路）年終獎之愛與痛不是不給，給了出事IBM東京事件曾經(jīng)，IBM東京公司發(fā)年終獎時因為有些人有，有些人沒有，因此導(dǎo)致員工全體提出辭職，最后以年終獎平分了事。2011年南京LG事件

12月27日網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)大量關(guān)于LG南京工廠罷工現(xiàn)場的視頻，隨即有媒體報道稱，LG公司位于南京的工廠，在圣誕過后爆發(fā)罷工。原因是8000名中國工人不滿廠方偏袒韓籍員工，不獲發(fā)年終獎。（韓籍員工年終獎有6.5個月工資，LG（化學(xué)）員工是3.5倍，班長的年終獎也有3倍，但我們LGD中國普通員工則從去年的3個月工資減為1個月?！苯衲甑哪杲K獎相比往年大幅縮水，而且中韓員工待遇有差別，這樣的做法并不公平。）獎之時間獎之形式獎之模式獎之稅籌不知怎給，給之技巧獎之模式年底雙薪制：員工在職，無論公司的業(yè)績以及其個人的表現(xiàn)如何，都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開透明的，每個人的基本工資水平?jīng)Q定了其最終能拿到的具體數(shù)額。一般為多發(fā)1-2個月的薪水，即每年拿到13個月或14個月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會發(fā)放15個月甚至16個月的薪水?？冃Э己耍褐父鶕?jù)個人年度績效評估結(jié)果以及公司的業(yè)績結(jié)果，來發(fā)放的績效獎金。大部分公司的績效考核規(guī)則都是公開的，許多都會通過績效合同，與員工進(jìn)行事先的明確約定，根據(jù)年終業(yè)績的完成情況進(jìn)行打分，不同的分值對應(yīng)不同的績效獎金系數(shù)。企業(yè)常用的績效考核方式有目標(biāo)管理法、計分法(KPI)等。隱性紅包：有些企業(yè)可能在雙薪之外，再對一些關(guān)鍵崗位的員工給出紅包;還有一些企業(yè)則沒有固定年終獎發(fā)放模式，由老板決定給出數(shù)量不一的紅包。一般紅包的數(shù)額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數(shù)額的多少可能取決于老板對員工的印象、工作成績、資歷等多種因素，具有不確定性。雙薪制應(yīng)不應(yīng)該有？問：為什么取消“雙薪制”計稅方法？答：所謂“雙薪”是指單位按照規(guī)定程序向個人多發(fā)放一個月工資,俗稱“第13個月工資”,也稱“年終加薪”，實(shí)際上就是單位對員工全年獎勵的一種形式。隨著我國收入分配制度改革的不斷深化，單位對員工支付薪酬的名目不斷增加，為減輕個人稅負(fù)，1996年稅務(wù)總局曾明確年終加薪或全年一次性獎金單獨(dú)作為一個月的收入計征個人所得稅，以收入全額直接按照適用稅率計征稅款（以下簡稱“雙薪制”計稅方法）。2005年，我們對包括“雙薪”在內(nèi)的全年一次性獎金的計稅辦法進(jìn)行了調(diào)整，明確規(guī)定全年一次性獎金包括年終加薪、績效考核兌現(xiàn)的年薪和績效工資，并以上述收入全額分?jǐn)傊?2個月的數(shù)額確定適用稅率，再按規(guī)定方法計算應(yīng)繳稅額（以下簡稱分?jǐn)傆嫸惙椒ǎ?。?yīng)該說，這種分?jǐn)傆嫸惙椒ㄅc原“雙薪制”計稅方法相比，是一種更為優(yōu)惠的計稅方法。調(diào)整后的全年一次性獎金分?jǐn)傆嫸惖恼邔?shí)際上已經(jīng)包括了年終加薪(雙薪)2009.08《關(guān)于明確個人所得稅若干政策執(zhí)行問題的通知》國稅發(fā)[2009]121號北京市要求國企提前發(fā)年終獎提高人均收入數(shù)據(jù)

2011年11月27日北京要求國企將年終獎提前發(fā)，因為北京市當(dāng)年定的目標(biāo)是2011年人均可支配收入的增幅為7%，可是現(xiàn)在初步核算后只有百分之六點(diǎn)多，于是有關(guān)部門就想出一招，就是把年終獎提前發(fā)，能拉多少算多少。北京市一國有企業(yè)高層透露，這的確是市政府的授意，要求北京市所有市屬國有企業(yè)和區(qū)縣國有企業(yè)都要提前發(fā)放2011年的年終獎?！安⑶視r間緊迫，現(xiàn)在要求企業(yè)每個星期都要匯報進(jìn)展，將進(jìn)展報告給國資委，國資委要再往上報，原則上要求11月底完成?！痹撊耸空f。原因呢？“北京市今年定的目標(biāo)是2011年人均可支配收入的增幅為7%，可是現(xiàn)在初步核算后只有百分之六點(diǎn)多，于是政府就想出一招，就是把年終獎提前發(fā)，能拉多少算多少?！苯衲昴瓿酰本┦姓托?，計劃2011年北京市城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)村居民人均純收入扣除價格因素后實(shí)際增長要達(dá)到7%。不過，完成情況并不理想。財年給即時付遞延付做大企業(yè)成本進(jìn)行利潤調(diào)控平衡政策成本提升幸福指數(shù)防止跳糟因素考核周期滯后分期付人力成本優(yōu)化薪酬給付節(jié)奏獎之時間年終獎的發(fā)放節(jié)點(diǎn)是技巧獎之形式年終獎的體現(xiàn)形式因企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)、人才構(gòu)成、財務(wù)思路形成差異。購物卡券概念獎勵尾牙抽獎年貨禮包考核獎金旅游獎勵回家車票現(xiàn)金紅包公司產(chǎn)品10獎之稅籌（盲區(qū)篇）“盲區(qū)”是因年終獎個人所得稅計算方法導(dǎo)致的特別結(jié)果。根據(jù)年終獎個人所得稅計算方法會出現(xiàn)一個規(guī)律：如果年終獎數(shù)額增加到或超過某個臨界點(diǎn)時，使得對應(yīng)的納稅稅率提高一檔，如從3%提高到10%，隨之納稅額也相應(yīng)地大幅增加。不過，這種情況在獎金增加幅度大到一定數(shù)額(或稱“平衡點(diǎn)”)時又會消失，重新回到獎金增加的幅度大于納稅額提高的幅度的狀態(tài)，即多發(fā)獎金稅后也能多得。獎之稅籌（計發(fā)篇）適用政策：國稅發(fā)[2005]9號：國家稅務(wù)總局關(guān)于調(diào)整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知，在未考慮五險一金的情況下具體算法實(shí)例：A、月入5000元，并發(fā)放當(dāng)年年終獎1萬元，12月工資5000元，減除3500元費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)，按適用稅率3%計算，即：(5000-3500)×3%=45元；年終獎10000元，首先除以12個月約為833元，對應(yīng)的適用稅率3%，則年終獎應(yīng)繳個稅10000×3%=300元?？傆嬆臣讘?yīng)繳個稅345元。B、月入1萬元，并發(fā)放當(dāng)年年終獎3萬元，12月工資10000元，減除3500元費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)，按適用稅率20%和速算扣除數(shù)555計算(10000-3500)×20%-555=745元；年終獎30000元，除以12個月為2500元，對應(yīng)適用稅率10%和速算扣除數(shù)105計算，即：30000×10%-105=2895元?？傆嫅?yīng)繳個稅3640元。C、月入4萬元，并發(fā)放當(dāng)年年終獎12萬元，12月工資40000元，減除3500元費(fèi)用扣除標(biāo)準(zhǔn)，按適用稅率30%和速算扣除數(shù)2755計算，(40000-3500)×30%-2755=8195元；年終獎120000元，除以12個月為10000元，對應(yīng)的適用稅率25%，速算扣除數(shù)1005，120000×25%-1005=28995元?？傆嫅?yīng)繳個稅37190元。D、月收入3400元，并發(fā)放當(dāng)年年終獎24100元，當(dāng)月工資不足3500元，可用其取得的年終獎收入24100元補(bǔ)足其差額部分3500-3400=100元，剩余24000元除以12個月，得出月均獎金2000元，其對應(yīng)的適用稅率10%和速算扣除數(shù)105計算，即：(24100-100)×10%-105=2295元。獎之稅籌（優(yōu)化篇）第一種是年終獎分開發(fā)可少交稅。因為年終獎在確定稅率時，要先除以12個月。而在一個納稅年度內(nèi)，對每一個納稅人，這種計稅優(yōu)惠辦法只允許使用一次。作為發(fā)放年終獎的單位，完全可以通過化整為零進(jìn)行合理避稅。比如：史先生和楊女士所在單位不同，年底兩家單位預(yù)計都將拿出人均2萬元的資金進(jìn)行年終獎勵，兩人當(dāng)月工資收入都是5000元。李先生的單位化整為零：將2萬元分成1.8萬元“業(yè)績年終獎”和2000元“先進(jìn)獎”兩筆發(fā)放。那么先進(jìn)獎2000元加工資5000元將達(dá)到7000元，減去3500元免征額，適用稅率10%，速算扣除數(shù)105，按工資個稅的計算公式可以得出，這部分收入應(yīng)納個稅為245元；1.8萬元作為年終獎，除以12個月后正好在“臨界點(diǎn)”之下，適用3%的最低一檔稅率，這部分個稅額應(yīng)為540元。這樣，王先生當(dāng)月個稅總數(shù)為245元+540元=785元。而王女士單位將2萬元全部作為年終獎發(fā)放。這樣，王女士當(dāng)月5000元工資應(yīng)納個稅為45元；2萬元年終獎?wù)迷竭^了“臨界點(diǎn)”，適用第二級10%的稅率，應(yīng)納個稅為1895元。這樣，王女士當(dāng)月個稅總數(shù)為1940元。也就是說，由于獎項設(shè)置不同，王女士須比李先生多繳1155元稅款。

第二種方法就是員工進(jìn)行公益捐款。根據(jù)《個人所得稅法》及《財政部國家稅務(wù)總局民政部關(guān)于公益性捐贈稅前扣除有關(guān)問題的通知》的規(guī)定：個人所得對教育事業(yè)和其他公益事業(yè)捐贈的部分，未超過納稅人申報應(yīng)納稅所得額30%的部分，給予稅前扣除。計算公式為：稅款=應(yīng)納稅所得×稅率-速算扣除數(shù)，應(yīng)納稅所得=工薪收入-法定扣除額-捐款(不超出捐款限額)。就是得給，薪之根本人有我有人無我有政策滯后財務(wù)運(yùn)作激勵留人人流控制留的住算的過對的起人有我有，人無我有年終獎發(fā)不起，是老板對不起員工。歲未媒愛起哄，員工預(yù)期高難收場。激勵員工，提高績效提升滿意，降低離職調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化成本傳統(tǒng)文化，企業(yè)慣例政策滯后，財務(wù)運(yùn)作咨詢原因企業(yè)1200員工，因加薪不滿意，意圖發(fā)動罷工解決。企業(yè)薪資模式明顯不合理，年資、技能晉升等無法匹配。（假設(shè)員工工資為5000元/月）企業(yè)薪資變化月份調(diào)薪12%（增加600元）半年獎1.5月工資（8400元）年終獎1.5個月（8400元）一月七月十二月調(diào)整建議一月四月七月九月年終獎加薪12%拓展運(yùn)動加薪8%成本精算與優(yōu)化導(dǎo)向優(yōu)化8826.34整體1060萬

現(xiàn)金流增加1月抵稅效應(yīng)消失8400*25%=2100

減少支出700*45.6%*15=4788

減少3月現(xiàn)金流支出600*3=1800

繳費(fèi)基數(shù)變化150*45.6%*12=820.8減少現(xiàn)金流8400元減少支出（8400/12）*45.6%*12=3830.4七月原調(diào)薪要給員工替代性概念，避免員工抱怨原七月現(xiàn)金流支出滯后，加薪至6048/月增加3月現(xiàn)金流1344元明年社?；鶖?shù)增加112*45.6%*12=612.86激勵留人，人流控制薪酬構(gòu)成保障收入可變薪酬福利激勵薪酬意義合同基數(shù)繳金基數(shù)計薪基數(shù)崗位工資計件工資浮動工資稅籌工資實(shí)報實(shí)銷現(xiàn)金轉(zhuǎn)換獎金處理年薪分解薪酬比例40-60%20-40%10-20%分離約定聘用合同崗位協(xié)議規(guī)章制度調(diào)整周期普加：4月（5）連加：9月（10）特加：1月調(diào)整依據(jù)企業(yè)承受能力生活費(fèi)用水平國家政策法規(guī)工會力量對比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣市場供需情況企業(yè)經(jīng)營效益區(qū)域行業(yè)差異組織結(jié)構(gòu)層級職位價值多少工作環(huán)境風(fēng)險工作時間安排激勵留人成本優(yōu)化額外普惠型勞動關(guān)系雙方在勞動合同中沒有約定，集體合同、單位規(guī)章制度中也沒有規(guī)定，企業(yè)在年終臨時起意給員工發(fā)放一定數(shù)額的獎金，以鼓勵員工一年來的貢獻(xiàn)，帶有全員普惠的性質(zhì)。工資組合型在合同制度中約定：員工工資包括一定數(shù)額的年終獎或按標(biāo)準(zhǔn)計發(fā)的，盡管并非法律所強(qiáng)制發(fā)放，但是其一經(jīng)約定就產(chǎn)生法律效力，如果沒有其他任何限制條件，則可以認(rèn)為企業(yè)承諾一年發(fā)放年終獎或十三個月的工資，不得隨意撤銷發(fā)放的承諾。業(yè)績掛鉤型依據(jù)雙方約定或單位規(guī)章制度規(guī)定，嚴(yán)格按照績效考核成績發(fā)放。當(dāng)然有的公司發(fā)放年終獎還將綜合考量公司的整體經(jīng)營業(yè)績和員工所在的崗位級別，但是員工個人的績效考核結(jié)果在發(fā)放評估中至關(guān)重要。就想不給，法律風(fēng)險你在家休產(chǎn)假休了98天，還要給年終獎，不活了！你業(yè)績沒達(dá)到，還想用年終獎，沒天理了！年終獎勞動爭議之約定就得付

眼看就要進(jìn)入年底了，今年7月份剛從大學(xué)畢業(yè)的小潘正盤算著可以拿到多少年終獎，沒想到主管卻告訴他說：“公司張總最近在會議上宣布了一個新決定，年中新進(jìn)人員當(dāng)年不享受年終獎。你要到明年才能領(lǐng)到年終獎?！睂τ诠镜淖龇?，小潘很不滿，他跟主管說：“我雖然入職只有半年，但是我的勞動合同中寫得清清楚楚：年終完成銷售指標(biāo)經(jīng)考核合格，按系數(shù)1計算年終獎。超額完成銷售指標(biāo)的，按超額比例確定年終獎的計算系數(shù)?！敝鞴苷f：“這我不知道，你自己與公司去說?！蹦杲K獎勞動爭議之全勤得說清

馮女士在某外企供職。往年年底，她總能領(lǐng)到“第十三個月的工資”。2011年，她曾休為期3個月的產(chǎn)假，年底公司發(fā)雙薪就沒有她的份了。她去公司查看規(guī)章制度，其中有規(guī)定：“在崗在編職工在十二個月中缺勤不超過5天，可以獲得年底雙薪?！彼杏X有些委屈，在與公司交涉前，想討個說法：休產(chǎn)假的女工究竟有沒有資格拿年底的這份雙薪？（法定出勤條件理解）年終獎勞動爭議之離職也得給

楊小姐被某公司錄用，雙方簽訂了無固定期限勞動合同。合同約定，每年年底支付與稅前月基本工資等額的第13個月薪金。合同簽訂后沒幾個月，百能公司將勞動合同進(jìn)行了部分更改，并通過電子郵件的形式送達(dá)了楊小姐。該封信函載明“次年度稅前基本工資包括‘第13個月獎金’；但其發(fā)放時間由當(dāng)年年底支付改為次年春節(jié)支付；并強(qiáng)調(diào)新的整體薪酬將代替現(xiàn)存勞動合同中相應(yīng)條款?！睏钚〗闶盏皆撔藕笪幢磉_(dá)意見。且當(dāng)年的第13個月獎金實(shí)際是在次年春節(jié)支付的。第三年元旦過后，楊小姐因為另有打算就向公司提出正式辭職。離職時，楊小姐要求公司支付第二年度的第13個月獎金2萬元，而公司以已改變原合同上的內(nèi)容為由拒絕支付。楊小姐遂向勞動爭議仲裁機(jī)構(gòu)申請仲裁未果之后向法院提起了訴訟。法院經(jīng)審理認(rèn)為，公司變更勞動合同主要內(nèi)容，屬合同重大事項變更，應(yīng)取得楊小姐同意。根據(jù)案件實(shí)際情況，考慮到用人單位與勞動者之間的關(guān)系不同于一般意義的合同中雙方當(dāng)事人的關(guān)系，同時從充分、切實(shí)保護(hù)勞動者合法權(quán)益出發(fā)，支持原告楊小姐的訴訟請求。年終獎勞動爭議之和諧也會給王小姐于2007年12月29日進(jìn)入某外資公司工作，合同期為兩年。2008年12月，公司修改了年終獎發(fā)放制度，規(guī)定2009年1月1日起，員工當(dāng)年工作時間滿十二個月，且在當(dāng)年12月31日仍在職的員工，才能獲得年底雙薪。2009年11月28日，公司通知王小姐合同終止。王小姐要求按照合同約定支付年底雙薪，公司以公司規(guī)章制度以作修改為由拒絕。李女士2009年起到公司工作，2011年7月離職。2011年12月她得知公司已發(fā)放2011年度的年終獎，便找到公司人事，認(rèn)為自己應(yīng)該享受一半金額的年終獎。公司人事回答說：企業(yè)有權(quán)自主制定年終獎分配方案，只有發(fā)放年終獎時在冊的員工才能享受年終獎。李女士認(rèn)為，從來不知道有這個規(guī)定而且勞動合同也沒有明確規(guī)定年終獎的發(fā)放，工作了半年，理應(yīng)得到一半金額的年終獎。年終獎勞動爭議之和諧也會給王小姐于2007年12月29日進(jìn)入某外資公司工作，合同期為兩年。2008年12月，公司修改了年終獎發(fā)放制度，規(guī)定2009年1月1日起，員工當(dāng)年工作時間滿十二個月，且在當(dāng)年12月31日仍在職的員工，才能獲得年底雙薪。2009年11月28日，公司通知王小姐合同終止。王小姐要求按照合同約定支付年底雙薪，公司以公司規(guī)章制度以作修改為由拒絕。李女士2009年起到公司工作，2011年7月離職。2011年12月她得知公司已發(fā)放2011年度的年終獎，便找到公司人事，認(rèn)為自己應(yīng)該享受一半金額的年終獎。公司人事回答說：企業(yè)有權(quán)自主制定年終獎分配方案，只有發(fā)放年終獎時在冊的員工才能享受年終獎。李女士認(rèn)為，從來不知道有這個規(guī)定而且勞動合同也沒有明確規(guī)定年終獎的發(fā)放，工作了半年，理應(yīng)得到一半金額的年終獎。為了留住優(yōu)秀員工、熟練員工，近日一位服裝廠老板宣布，“年終獎”留到年后發(fā)，他在私下里透露：“現(xiàn)在的服裝行業(yè)競爭激烈，每家企業(yè)都需要有一批技術(shù)骨干支撐企業(yè)的發(fā)展，我們辦服裝廠也難啊，這是沒有辦法的辦法啊?！钡锹毠兲貏e是外來務(wù)工人員對此意見很大。低調(diào)著給，未來之路樹大招風(fēng)風(fēng)撼樹，人為名高名喪人

國民收入將倍增，企業(yè)給力難維續(xù)調(diào)低擴(kuò)中限高路，稅制社保齊把關(guān)低調(diào)是根本攻守需兼?zhèn)涑杀拘璧嗔恳黄昴瓯黄啬杲K獎年關(guān)未至，然一則年終獎的傳聞卻引起熱議，近日，有消息稱一汽大眾2012年年終獎被曝為40個月工資，且一汽大眾員工2012年收入實(shí)際為51個月工資。這將創(chuàng)下其史上年度獎勵最高值，一舉刷新2011年紀(jì)錄。2011年，一汽-大眾年終向員工發(fā)放了相當(dāng)于27個月基本工資作為福利，成為各大公司年終議論的焦點(diǎn)。一位一汽-大眾的一線員工介紹，一線員工的月薪主要由基本工資+獎金組成，基本工資每月約3000元，獎金通常是基本工資的2倍左右。如果年底還有分紅，肯定比去年多，9月份時候，公司傳出過消息，年底會有相當(dāng)于36個月的基本工資作為獎金。今年5月份之后，幾乎每月都會拿到雙薪，甚至三倍月薪，獎金多少與當(dāng)月銷量成正比。據(jù)了解，一汽-大眾年終一次性給員工發(fā)放效益工資的做法從2010年便開始，有知情人士稱，由于2009年公司效益好，2010年員工的年終獎約為11個月基本工資。此前該公司一份內(nèi)部PPT中顯示，從2007年到2011年，雙薪的月份分別為2個月、5個月、6個月、7個月和8個月。一汽大眾有相關(guān)規(guī)定，企業(yè)要從利潤中拿出一部分錢獎勵員工作為分紅，分紅多少隨著企業(yè)效益的好壞變化，年底以補(bǔ)充養(yǎng)老的形式發(fā)放，且今年發(fā)放的分紅多少取決于上一年企業(yè)的效益。量化指標(biāo)：實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民收入翻番1、從1979年起，城鄉(xiāng)居民收入年平均增長7.4%，超過了十年收入翻番所需要的7.2%-7.3%的速度。2010年的居民人均可支配收入是2000年的2.73倍。尤其是近兩年城鄉(xiāng)居民收入的較快增長已經(jīng)為實(shí)現(xiàn)十年收入倍增計劃開了一個好頭。2、十八大報告就收入分配改革問題作出安排：深化收入分配制度改革，努力實(shí)現(xiàn)居民收入增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步、勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步，提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重。13:10:54子、國家介入一次分配，提高普通勞動者收入在GDP中的比重；丑、125期間，居民收入的年增長水平要在7%以上，職工最低工資標(biāo)準(zhǔn)年均增長13%以上，達(dá)社平40%。寅、引導(dǎo)工資集體協(xié)商卯、在二次分配中，稅收改革，在通貨膨脹預(yù)期下，提起征點(diǎn)·減少級次·調(diào)整級距，增值稅覆蓋營業(yè)稅。辰、企業(yè)所得稅匯算清繳時進(jìn)行工資比對與核定合理工資總額巳、擴(kuò)大社會保障范圍、全民皆保。午、實(shí)行“雙基數(shù)”征繳，對于參保單位取消繳費(fèi)工資的上限，保留了下限，員工養(yǎng)老實(shí)行上下限，其他按實(shí)繳納未、社會保險費(fèi)改稅甲工資增長丙社會保障乙財稅改革十二五收入分配改革指向路徑：調(diào)低擴(kuò)中限高打非規(guī)灰工資增長、財稅改革、社會保障收入分配改革之路發(fā)放形式，謀陰、成陽，得人心。法無溯及，合同、制度，均須約。預(yù)見未來，改革、精算，得天下。年終獎金，盼之，議之，終要發(fā)。得人薪，得天下混搭風(fēng)險歸零，獎金、假期、制度，確認(rèn)簽。社保稅收，政策、成本，應(yīng)思量。29HR工作者的心理素質(zhì)完全手冊

30一、人事管理者的心理障礙

人事管理者的心理障礙,在工作中經(jīng)常發(fā)生,它影響人事工作的科學(xué)性,有必要對人事管理者的心理障礙進(jìn)行分析.311．嫉妒心理

嫉妒是一咱變態(tài)心理，是一種想排除他人優(yōu)越地位或想破壞他人形成優(yōu)越才能的環(huán)境，包含憎恨的情緒，是一種難于發(fā)覺，又不愿被人發(fā)覺，不愿表面化的情感。在人事決策中，主要表現(xiàn)在：一、對于能力、水平、品格高于已者，或升遷的可能性大于已者的人，抱怨、憎恨，甚至采用造謠、誹謗、中傷等各種卑鄙手段。二、嫉賢妒能，唯恐他人超過自己，千方百計壓抑、打擊有才華的部屬?？傊?，懷有嫉妒心理者，以自我為中心，對人才缺乏善意；攬功推過，只用奴才，不用人才。戰(zhàn)國時期，"孫龐斗法"的故事是妒能的典型事例。孫臏?zhǔn)俏恢娛录?，他有一個同學(xué)叫龐涓。龐涓感到自己的才能比不上孫臏，便設(shè)法把孫臏騙到魏國，羅織罪名，將他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。歷史的畫面應(yīng)作為今人的教訓(xùn)。322．信讒心理

在相當(dāng)多的組織中，總是有那么一些心術(shù)不正的人，為達(dá)到卑鄙的目的，采用不正當(dāng)手法，散布流言蜚語，干擾決策者用人決心和意圖。使決策難辯真?zhèn)危a(chǎn)生偏信詭言的心理狀態(tài)。造成的惡劣后果是：一、壓抑優(yōu)秀人才，良莠不分。對于兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干、忠厚老實(shí)、不愿逾矩的人以傷害；對于有魄力、有能力、敢于沖破阻力，開拓進(jìn)取的人傷害。二、使組織氛圍惡化，抑正縱邪、正氣下降、邪氣上升、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術(shù)不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導(dǎo)向、價值導(dǎo)向偏離正常組織目標(biāo)。三、損害決策者威信。由于信、縱讒言，導(dǎo)致人際圈子越來越小，正派的人敬鬼神而遠(yuǎn)之。某企業(yè)的決策者就是由于嫉妒心理和信讒心理，把好端端的一個企業(yè)搞垮了，人才大量流失，信譽(yù)下降，產(chǎn)品銷售不出去，最后企業(yè)只得倒閉。333．近親心理

近親心理指決策者以血緣關(guān)系作為用人的標(biāo)準(zhǔn)，致使組織家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標(biāo)準(zhǔn)，壓抑了人地物成長和能量的釋放，導(dǎo)致山頭林立，內(nèi)耗嚴(yán)重、管理混亂，最后導(dǎo)致組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，組織崩毀。典型的例子是美籍華人王安的電腦五國的覆滅，而泰國華人的正大集團(tuán)，由于在人事決策中避免了近親繁殖，在劇烈的競爭中立于不敗之地。344．武大郎心理

武大郎心理來源于《水滸傳》上的一個故事：武大郎開店，不允許超過他身高的人。國外叫帕金森滿城風(fēng)雨。頭幾是二流水平的，不允許部屬是二流水平以上的，只能是三流水平，而三流水平的人會找四流水平的人做他的下級。堅決反對任用、提升任何在未來可能超過自己的人。要的是聽話、順從的人，改造磨去有梭角、個性的人，排斥有才能，不愿就范的人。于是整個組織起用的人都比頭幾更蠢更笨的人。355．求全心理

人才是人，不是神。美國管理專家杜拉克曾說"倘要所有的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的人"。所謂"樣樣都是必然是"一無是處"。才能越強(qiáng)的人，其缺點(diǎn)也往往越明顯。有高峰就會有深谷，誰也不可能是事事全能。鄧小平同志也指出："選拔人才眼光放得遠(yuǎn)一點(diǎn)，不能苛求，要相容。"人事管理者應(yīng)該把握隹這一用人的基本原則，不能對人才求全責(zé)備，對有爭議的人才總是處于猶豫傍徨之中，錯過用人時機(jī)，既延誤了人才的使用與發(fā)展，又使組織的事業(yè)受損。所以，我們必須打破求全責(zé)備的用人觀，旗幟鮮明地把改革開放和各項

工作中做出實(shí)績的人才，有爭議的"能人"，大膽選拔出來，并在實(shí)踐工作中幫助他們健康成長。366．論資排輩心理

所謂論資排輩，是指選拔人才以年齡、資歷與輩數(shù)作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。資歷是歷史的記錄，在一定程度上反映人們的實(shí)踐經(jīng)驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資歷與能力劃等號，也不能把資歷與水平劃等號。日常生活中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)某人目前的水平和能力，可以勝任更高級的崗位職務(wù)。然而，現(xiàn)在他僅是一"布衣"之徒，要他挑起更高級的重?fù)?dān)，必須一個臺階一個臺階上。殊不知，人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現(xiàn)，到爐火純青，再到才能衰減。一般認(rèn)為，管理工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術(shù)工作的年齡曲線曲線在45歲為峰值年齡；科學(xué)研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓隹各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。

376．論資排輩心理

鄧小平同志曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講臺階，但又不能唯臺階。為人才創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點(diǎn)，這樣有助于人才疚的發(fā)揮，有助于組織事業(yè)的發(fā)展。387．唯文憑是舉心理

"文憑"是記載人才所受過的學(xué)歷教育的歷史文件憑證反映了一個人的文化水平和專業(yè)知識水平，是衡量一個人知識化、專業(yè)化的重要依據(jù)。一般地講，學(xué)歷層次高的人知識面寬、信息容量大、分析能力強(qiáng)，他們的才能也就相應(yīng)高一些。凡事都有例外，有一些人才，限于所處條件限制未能獲得高層次的學(xué)歷教育，因而未拿到相應(yīng)的文憑，但不能說他不是一個人才。不少人在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，結(jié)合不高的文化，掌握了某一方面的專長。對這樣的專長、這樣的人才，要不要用？顯然若用了，可以滿足人才的心理需要推進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。所以，對有一技之長的人才，我們也應(yīng)提拔到相適應(yīng)的崗位上去，而不能走進(jìn)唯文憑是舉的死胡同里去。要拓寬尋覓人才的視野，既講文憑，又不唯文憑，重真才實(shí)學(xué)，量實(shí)際能力，有文憑又有實(shí)際能力的要重用，沒有文憑但有真才實(shí)學(xué)的，照樣重用。39二、人事管理者的心理矯治

人事管理者在各級組織中，在各類領(lǐng)導(dǎo)班子中，是黨性原則比較強(qiáng)、比較正派且自我控制能力較強(qiáng)的人之一。但是，由于現(xiàn)實(shí)生活的反差，由于市場經(jīng)濟(jì)的沖擊，人事管理者也是具有七情六欲的活生生的人，在工作中，難免會出現(xiàn)心態(tài)不平衡。關(guān)鍵的總理是對出現(xiàn)失衡后，能否主動、適時進(jìn)行心理矯治，使之恢復(fù)正常的心理狀態(tài)。人事管理者心理矯治可從下列方面進(jìn)行：401．加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)

人事管理者是在領(lǐng)導(dǎo)集體中工作，掌握黨和國家人事、勞動、工資政策的人，應(yīng)該努力學(xué)習(xí)馬克思列寧主義、毛澤東思想，在現(xiàn)代要特別學(xué)習(xí)鄧小平建設(shè)有中國特色的社會主義理論，用以指導(dǎo)自己的工作實(shí)踐注意改變不健康的心理。實(shí)踐證明，學(xué)習(xí)是改變行為的重要條件之一。通過學(xué)習(xí)樹立科學(xué)的世界觀，人生觀與價值觀，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)和寬闊胸懷，不計較個人榮辱得失，甘當(dāng)人梯和鋪路石，讓人才踏著自己的肩膀攀登新的高峰。此外，樹立科學(xué)的方法論，做好伯樂，以發(fā)現(xiàn)、搜集人才，推薦人才為已任，為組織源源不斷輸送各類合格人才，從中得到心理滿足和自我價值的實(shí)現(xiàn)。

412．正確認(rèn)識權(quán)力

人事管理者通過學(xué)習(xí)，正確認(rèn)識，對待自己手中的權(quán)力。人事權(quán)力是黨和組織賦予的，是履行黨員與公民的責(zé)職，實(shí)現(xiàn)為比目標(biāo)和為人民服務(wù)的手段，而不是追逐個人私利的工具。因而樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任制和事業(yè)心，為了黨的事業(yè)，為了民族的事業(yè)，為了國家的繁榮昌盛孜孜不倦地工作，這樣，就能消除計較私利的不良心態(tài)，防止心理沖突。423．樹立正確的榮辱觀

人事管理者是組織的領(lǐng)導(dǎo)核心之一，肩負(fù)著組織尋覓人才、輸送人才、為組織的發(fā)展壯大作貢獻(xiàn)的重任。由于他們的辛勞奔波，從眾多的人才中篩選出符合崗位能級的人才，對于推動這一崗位的建設(shè)是有重大意義的，特別是從人才群中，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人才，選準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)人才，對于組織的發(fā)展是無估量的。俗話說："千軍易得，一將難求"，就是講的這個意思。作為一名人事管理者，看到由于自己的努力工作，使組織得到一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)，從而使組織蓬勃發(fā)展，那該是多么高興、欣慰。相反，若是組織由一名不稱職管理者工作的欠深入周詳，偏聽偏信，而把一個不稱職的年輕人摭上領(lǐng)導(dǎo)崗位，事后，又缺乏幫助監(jiān)督，這個年輕人逐步陷入犯罪的深淵，給組織和工作造成了很大的危害和損失。434．正確認(rèn)識自己

人事管理者的工作是進(jìn)入人才的發(fā)現(xiàn)、考察、推薦和人才開發(fā)工作，這是其強(qiáng)項，若換一個角色，擔(dān)負(fù)組織的全面工作或升到更重要的工作崗位上去，自己能否勝任？應(yīng)有一個正確的估價，即使能勝任也有待于黨和人民的選擇。這樣，可獲得心理上的平衡。此外，正確認(rèn)識自己的同時，也慶正確地認(rèn)識他人，別人之所以在工作中取得了巨大的成就，是與你的發(fā)現(xiàn)、考察、推薦分不開的。成功者的軍功章中"有他的一半，也有你的一半"。如果能這樣想的話，心理就會平衡，樂于做一名鋪路石子而終生無悔。445．控制情緒

人事工作是與人打交道的工作。人的經(jīng)歷、閱歷、品性、文化、職業(yè)、年齡、出身、所處環(huán)境不盡相同，就會出現(xiàn)素質(zhì)、修養(yǎng)上的良莠分別。若是遇上品質(zhì)好、修養(yǎng)好的人，諸事順利，心情好；反之心情差。因此，要理智地控制自己的情緒，保持情緒的穩(wěn)定與樂觀，對維護(hù)自己的心理健康有重要意義。怎樣做到呢？其一，進(jìn)行積極的情緒體驗。其二，掏消極情緒的蔓延，化解消極情緒。適時轉(zhuǎn)移注意力，釋放壓抑心理，諒解他人的失禮或不周之處，進(jìn)行角色互換。為他人著想，為別人、為社會、為組織多做好事，求得心理的安慰和滿足。45三、人事管理者的健康心理461．人事管理者的健康心理的意義

人事管理者的健康心理有助于提高工作效率。人事管理者的膽識、意志、情