人力資源系列研討：員工培訓(xùn)（匯編）

人力資源系列研討

員工培訓(xùn)人力資源管理層次聯(lián)想愿景、使命、核心價值觀人力資源管理核心理念人力資源管理平臺人力資源管理應(yīng)用人力資源管理服務(wù)第一講：崗位體系第二講：能力體系第四講：薪酬福利第三講：人力規(guī)劃第六講：員工激勵第五講：績效管理第七講：員工培訓(xùn)第八講：員工發(fā)展第九講：矩陣管理如何利用培訓(xùn)推動公司戰(zhàn)略專注公司戰(zhàn)略的員工隊伍（員工的日常工作始終與公司戰(zhàn)略方向一致）自上而下建立公司與員工之間的“橋梁”保持一致性自下而上員工“認同”并“執(zhí)行”公司戰(zhàn)略表彰/激勵（公司對員工績效與行為的強化）目標/考核（公司與員工目標保持一致）培訓(xùn)/教育/溝通（公司讓員工理解并認同戰(zhàn)略）公司戰(zhàn)略（公司愿景、目標、文化）戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動因素人力資源保障人力資源管理與平衡計分卡股東如何界定我們的成功？財務(wù)我們達成愿景需要在客戶心中留下什么樣的形象？客戶我們需要做好什么才能讓客戶感到滿意？內(nèi)部流程我們達成愿景需要學(xué)習(xí)和改進什么？學(xué)習(xí)/成長能力人力資本HR流程領(lǐng)導(dǎo)文化一致學(xué)習(xí)能力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展文化建設(shè)績效激勵團隊建設(shè)員工能力提升流程解凍轉(zhuǎn)化固化績效/能力評估績效面談/指導(dǎo)面談與員工討論績效差距/能力短板員工認同績效差距/能力短板設(shè)計績效改進/能力提升計劃設(shè)定計劃目標學(xué)習(xí)所需知識/技能 －培訓(xùn) －教育實踐所學(xué)知識/技能 －項目 －日常工作過程跟蹤/指導(dǎo) －師父帶徒弟 －階段性反饋績效改進/能力提升評估鼓勵/激勵設(shè)定挑戰(zhàn)性目標/授予更大職責(zé)職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)需求分析差異分析理想現(xiàn)狀未來要求現(xiàn)在要求未來崗位現(xiàn)在崗位員工發(fā)展能力標準能力水平績效標準績效水平績效改進基本績優(yōu)技巧知識態(tài)度價值觀勝任能力特質(zhì)動機不容易發(fā)展容易發(fā)展看的見看不見勝任能力差異勝任能力達到高績效需要具備的“關(guān)鍵”勝任能力態(tài)度、價值觀、特質(zhì)、動機基礎(chǔ)勝任能力崗位需要具備的“最低可接受”勝任能力知識、技能、態(tài)度、價值觀員工績效管理流程行動意愿個人能力部門目標個人目標績效考核工作表現(xiàn)績效改進計劃激勵培訓(xùn)事業(yè)發(fā)展滯后超前公司目標精神激勵物質(zhì)激勵公平需要崗位分析業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)工作流程崗位角色崗位職責(zé)績效指標授權(quán)/限制溝通環(huán)境組織崗位管理發(fā)展路徑管理自己管理員工管理經(jīng)理管理職能管理群組管理企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展獨立貢獻團隊貢獻團隊愿景團隊愿景團隊愿景培訓(xùn)目的知識、技巧態(tài)度、價值觀高績效行為培訓(xùn)需求調(diào)研方法訪談（360度）調(diào)查問卷行為觀察評估中心學(xué)習(xí)重點LearningPoints員工培訓(xùn)方法課堂培訓(xùn)（ClassroomTraining）講授、案例、角色扮演、錄像、練習(xí)、游戲在崗培訓(xùn)（On-Job-Training）師父帶徒弟、項目實踐、崗位輪換自學(xué)（SelfLearning）書籍、網(wǎng)上、錄像正規(guī)教育（Education）全脫產(chǎn)、周末、晚上研討會/論壇（Seminar/Conference）培訓(xùn)課程開發(fā)學(xué)習(xí)重點內(nèi)容開發(fā)培訓(xùn)方法培訓(xùn)工具評估工具知識技巧態(tài)度價值觀培訓(xùn)效果評估第1層級：學(xué)員滿意度學(xué)員是否對培訓(xùn)感到滿意？學(xué)員的反饋有助改進培訓(xùn)課程第2層級：能力提升學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么？學(xué)員學(xué)到的知識/技巧和態(tài)度/價值觀的變化決定了學(xué)員的行為第3層級：行為轉(zhuǎn)化學(xué)員是否在工作中產(chǎn)生行為轉(zhuǎn)化？第4層級：績效改進學(xué)員的工作績效是否有改進？工作效率、質(zhì)量、成本、……人力資源管理理論概論本次培訓(xùn)研討會的目標國際人力資源管理的演變國有企業(yè)人事制度沿革國有企業(yè)的人力資源管理變革展望導(dǎo)讀國際人力資源管理的演變國際上人力資源管理的演變一、不同管理階段對人的管理二、不同年代人力管理的演變?nèi)祟悮v史上經(jīng)歷了三個管理階段經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗直覺指揮有形的體力勞動理性管理嚴格的規(guī)章制度嚴厲的監(jiān)督過分重獎重罰復(fù)雜的、無形的腦力勞動理性與非理性管理有機結(jié)合以人為本共同價值觀手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代經(jīng)驗管理階段的雇傭管理經(jīng)驗管理階段雇傭管理階段把員工當機器、工具主要對人的管理活動：錄用傳授經(jīng)驗監(jiān)工科學(xué)管理階段的勞動人事管理1911年，泰勒《科學(xué)管理原理》問世，標志著企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段，邁進到了劃時代的科學(xué)管理階段。管理重點：勞動效率提高調(diào)查研究的科學(xué)方法代替了個人經(jīng)驗“時間和動作研究”計算定額生產(chǎn)工具、操作工藝、作業(yè)環(huán)境、原材料標準化計劃與執(zhí)行分離對人的管理：“以工作挑選工作”招第一流工人培訓(xùn)員工提高生產(chǎn)率科學(xué)調(diào)配使用正確考核、付酬福特汽車廠的流水線生產(chǎn)為標志，在歐美很快推廣，生產(chǎn)效率大大提高科學(xué)管理階段人事管理的發(fā)展科學(xué)管理使企業(yè)走上了規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大的推動了生產(chǎn)效率的提高，同時也暴露了其本質(zhì)的弱點，對員工的忽視，人的工具化，工人對工作的厭煩、勞資矛盾的激化?！敖?jīng)濟人假設(shè)”陷入困境。20世紀30年代，美國管理學(xué)家梅奧（Mayo)的“霍桑實驗”。芝加哥西方電器公司的霍桑工廠進行實驗，證明：證明生產(chǎn)效率不僅受報酬、工作設(shè)計的影響，而且受到某些社會和心理因素的影響。員工的感情、情緒和態(tài)度受到工作環(huán)境（群體環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理者的支持等）的強烈影響，這些情感又對員工的生產(chǎn)效率產(chǎn)生重要的影響。因此對員工的尊重將會提高其滿意度和生產(chǎn)率。這些研究導(dǎo)致了行為科學(xué)在人事管理中的廣泛應(yīng)用，如增加培訓(xùn)、溝通等職能，增設(shè)人管理人員等，人事管理職能被極大豐富。生理的需要安全的需要自我實現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說）復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）社會人假設(shè)（參與管理理論）自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）現(xiàn)代人力資源管理理論的出發(fā)點雙因素理論激勵－保健雙因素：保健類因素，只是削除不滿意，會帶來平靜，不會帶來滿意，能安撫員工，但不能激勵員工，如工作環(huán)境、人際關(guān)系、現(xiàn)金福利等；激勵因素才能真正讓員工滿意，如認可、工作成就、晉升、獎金等。文化管理階段的人力資源戰(zhàn)略管理流行于60－70年代的行為科學(xué)，力圖糾正和補充科學(xué)管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，完整的提出了與科學(xué)管理不同的管理思想和管理框架，這種以企業(yè)文化建設(shè)為龍頭的企業(yè)管理模式已經(jīng)成為世界管理的大趨勢。文化管理階段強調(diào)尊重人、培養(yǎng)人、滿足人的精神需要，強調(diào)內(nèi)在激勵，以人為中心進行管理，完全適應(yīng)員工隊伍需要層次的提高。管理重點：開發(fā)員工潛能、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢對人的管理：員工是一種資源人力資源是效益最高的投資部門教育、培訓(xùn)成為重要職能人力資源管理是人力部門與直線部門共同的責(zé)任人力資源成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持部門不同管理階段人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變科學(xué)管理階段人事管理科學(xué)管理階段人力資源管理文化管理階段人力資源戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務(wù)的基礎(chǔ)為其他部門服務(wù)交易處理知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析19901980196020001900經(jīng)驗管理階段雇傭管理不同時代對人的管理的演變50年代，人力資源概念的首次提出1954年，當代著名的管理學(xué)家，彼得.德魯克在《管理的實踐》首次提出。他提出管理的三個職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員與管理員工及員工的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克認為員工也是一種特殊的資源，“人力資源”，它有協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想像力，經(jīng)理人員要有專門的知識、用正確的方法對這一特殊資源進行有效管理。他還指出人事管理的三個錯誤觀念：員工不想工作忽視對員工及其工作的管理人事管理只是“救火和消除麻煩”60年代，西方流行人力資源管理的提法1964年，皮格爾斯等人提出，管理人是管理的中心，是第一位的，把“人力資源管理”看成是比人事管理更廣泛和更全面的一個概念。Miles的調(diào)查，大多數(shù)經(jīng)理傾向于對下屬使用人事關(guān)系管理，而下屬員工更喜歡人力資源的管理模式。要關(guān)心員工的福利和幸福，要調(diào)動員工參與的積極性，提高工作效率和員工滿意度。60年代，人事管理開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了后工業(yè)化時代經(jīng)濟與社會發(fā)展的要求，是必然的。70年代，人事管理與人力資源管理混合70年代早期，人力資源理論幾乎沒有什么發(fā)展，70年代中后期，由于有效的人力資源管理活動對組織的重要性日益增加和組織心理學(xué)、組織行為學(xué)的發(fā)展，人力資源管理再次引起人們關(guān)注關(guān)注的焦點在如何實施有效的人力資源管理活動，以及通過對員工行為和心理的分析來確定對生產(chǎn)力和工作滿意度的影響，從而使管理中更加關(guān)注員工的安全與健康。工作核心為配備、績效、薪酬、培訓(xùn)等等我國目前處于類似的歷史階段80年代，人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個整體，與人事管理分野人事管理的目標是吸引、留住、激勵員工，而人力資源管理更關(guān)注創(chuàng)造企業(yè)在競爭力、利潤、生存能力、競爭優(yōu)勢和勞動力的靈活性等方面的提高。人事管理關(guān)注的是使用員工為企業(yè)服務(wù)，人力資源管理注重對員工的開發(fā)。人事管理的實踐以個體為中心，人力資源管理以團隊為中心。人力資源管理與人事管理的差異傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性注重級別平均薪資以事為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性注重貢獻能力主義以人為中心吸引合適的員工留住好的員工激勵員工管理目標：多值目標，整體最優(yōu)化取得最大的使用價值開發(fā)目標：提高智力，激發(fā)活力（潛力）發(fā)揮最大的主觀能動性個人目標與組織目標的一致培養(yǎng)全面發(fā)展的人（職業(yè)化）人力資源管理的目標顧問角色政策制訂者用科學(xué)的理性的方式測試和定性方式測評公司里的人和事（執(zhí)行者/評估者）提供服務(wù)者與授權(quán)者監(jiān)督審核者創(chuàng)新者人力資源管理者角色90年代，全球化、知識經(jīng)濟、信息化下的戰(zhàn)略性人力資源管理組織的扁平化、管理柔性化戰(zhàn)略性人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理以開發(fā)為中心，鼓勵創(chuàng)造性注重參與企業(yè)決策與業(yè)務(wù)部門成為合作伙伴以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性注重貢獻能力主義以人為中心未來人力資源管理發(fā)展的趨勢彼得.德魯克在《新型組織的出現(xiàn)》中描述，在未來，直線制金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了，它必然會被一種扁平式的組織所代替。組織中的層級在逐步減少，員工的工作變得豐富化，組織的管理從強調(diào)個人轉(zhuǎn)向強調(diào)工作團隊，員工被授予更多的權(quán)利。與此相適應(yīng)，人力資源管理的職能也在不斷變化和發(fā)展，更傾向于為員工提供有限的晉升途徑、水平晉升和直接為員工設(shè)計職業(yè)生涯，授權(quán)的擴大使人力資源管理人員能和員工一起分擔組織的職責(zé)，概括性的工作描述代替了詳細的工作描述，薪酬系統(tǒng)更多地從強調(diào)員工個體到強調(diào)工作團隊的績效，人力資源開發(fā)更趨于通用性和靈活性，人力資源信息為工作團隊所共享。管理人力資源不是人力資源管理人員的惟一職責(zé)，而是組織中所有管理人員的職責(zé)，包括從首席執(zhí)行官、高層經(jīng)理到人力資源經(jīng)理和各個層次的直線經(jīng)理。人力資源部門從組織的成本中心變成了組織的利潤和產(chǎn)出中心。人力資源管理人員必須勝任職能角色和戰(zhàn)略性角色。未來人力資源管理重要的功能美國一份專業(yè)管理雜志，接受訪問的三百多位專業(yè)人力資源管理者所得到的結(jié)論為：1.人力招聘與甄選。（55%）2.在企業(yè)內(nèi)帶領(lǐng)變革。（53%）3.高層經(jīng)理的甄選。（49%）4.建立以績效考核為架構(gòu)的薪資制度。（47%）5.領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練。（41%）6.管理能力的發(fā)展。（38%）7.人力資源的多樣化。（35%）8.提升顧客服務(wù)品質(zhì)。（34%）9.建立獎勵與獎金制度。（34%）10.企業(yè)文化的改變。（33%）

從以上排行前十名的功能中我們可以發(fā)現(xiàn)，未來企業(yè)對人力資源管理的期望已經(jīng)由執(zhí)行方面向戰(zhàn)略規(guī)劃方面轉(zhuǎn)變。對未來人力資源管理者的要求人力資源管理者若無法做到企業(yè)的策略伙伴，會危害到自身的生存，因為事務(wù)性的工作將來都會被專業(yè)的顧問公司所取代，所以人力資源管理者要存活下去，就必須從策略性伙伴關(guān)系去加強，讓公司看到人力資源管理者的重要性。面對未來的挑戰(zhàn)，人力資源管理者必須具備以下幾個要求：1.加強人力資源管理專業(yè)的理論素養(yǎng)。2.了解企業(yè)的整體狀態(tài)。3.有其它部門的實務(wù)經(jīng)驗。

一、組織設(shè)計師（OrganizationDesigner）

二、工作分析師（JobAnalyst）

三、職務(wù)促銷員（PositionPromoter）

四、履歷守門員（ResumeGatekeeper）

五、面談信息傳遞者（Interview-informationDeliverer）

六、履歷稽核員（ResumeAuditor）

七、價格談判者〔DealNegotiator〕

八、新人導(dǎo)引者〔FreshmanGuide〕

人力資源管理者扮演的角色未來人力資源部門的角色所謂策略性的人力資源管理功能應(yīng)該是將人力資源管理從業(yè)人員視為公司的合伙人(partner)的角色．人力資源部門的從業(yè)人員必須要有能力而且能夠參與公司的決策﹐近年來美國的公司紛紛將低附加價值的人事事務(wù)外包（如薪資福利管理），人力資源部門不但積極參與策略規(guī)劃，在公司重要的策略發(fā)展會議上，人力資源部門的主管經(jīng)常扮演舉足輕重的角色。某些低附加價值的人事事務(wù)逐漸外包后﹐人力資源管理不應(yīng)該要能積極參與公司的決策﹐所以人力資源部門的位階也應(yīng)該相對提升．事實上﹐人力資源的措施是非常難以模仿的﹐因此建立良好的人力資源管理體制是提升公司競爭力的基礎(chǔ)．

人力資源事務(wù)宏觀管理者業(yè)務(wù)部門的合作者公司決策的積極參與者

導(dǎo)讀國有企業(yè)改革與人力資源管理國有企業(yè)人事制度沿革1978年前1978－1983年1984－1994年1994年后1978年前年份人事管理階段特征1949-1952萌芽期統(tǒng)包統(tǒng)配，固定工資1952-1957起步期“一廠制”的蘇聯(lián)管理模式，按勞分配、計件工資、獎勵制度1957-1966發(fā)展期廠長負責(zé)制、職工代表大會制、職工參與的民主管理1966-1978停滯期強化“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”1978年前人事制度的主要特點企業(yè)用工國家統(tǒng)一調(diào)配，并實施終身錄用制企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至中層領(lǐng)導(dǎo)由上級主管部門選派，企業(yè)實際是行政部門的一部分企業(yè)職工的工資標準是由國家統(tǒng)一制定的，水平低、平均化，與工廠的生產(chǎn)效率無關(guān)企業(yè)職工的福利和醫(yī)療等社會保障由企業(yè)全面負責(zé)這種以個人利益保證國家利益以及高積累低消費的做法，奠定了完整的國有工業(yè)體系，但隨著時間的推移這種忽視物力和人力資源稀缺性的集中計劃體系，最終使國有企業(yè)失去了活力。1978年-1983年在計劃經(jīng)濟體制的框架內(nèi)實行的放權(quán)讓利、強化物質(zhì)激勵為主線的改革，目的是刺激企業(yè)或員工向商品極度匱乏的社會提供更多的商品。在企業(yè)用人上，企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要決定自己的機構(gòu)設(shè)置和人員配備，有權(quán)對嚴重違反勞動紀律的人員給予處分直至辭退。工資制度上調(diào)整了工資，恢復(fù)獎勵制度問題在于經(jīng)理實際無權(quán)解雇人，企業(yè)利潤不反映企業(yè)經(jīng)營水平、工資獎勵激勵效果不明顯，而且不公平1984年-1994年84年利改稅、86年承包制、88年企業(yè)法，破產(chǎn)法，92年交易所85年工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤86年廠長任期目標責(zé)任制企業(yè)決定自己的機構(gòu)、人員配備問題：不能全權(quán)自主用人，工資總額行政控制，勞動力市場不健全1994年后94年物價改革基本完成，標志中國商品市場初步形成94年通過公司法，選定了100家種類企業(yè)進行公司制試點，國有企業(yè)開始真正被全面推向市場為進一步促進包括國有企業(yè)在內(nèi)的勞動用人制度市場化，95年首部《勞動法》正式生效，確立勞動合同制作為我國勞動用工的基本制度，淘汰了過去的固定工制94年加強養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和工傷保險等社會保障制度的建設(shè)，到2000年四險覆蓋面達80%但是，傳統(tǒng)下積累的問題不是短期內(nèi)能夠解決的，臺安置國有企業(yè)中的大量富余人員、解脫“企業(yè)辦社會”包袱是國有企業(yè)改革的瓶頸。據(jù)估計，目前下崗職工達2000萬人當前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀員工總量多，歷史包袱沉重，一般國有企業(yè)在職員工與離退人員比例為1:1-1:1.5.人才福利待遇隨著國家經(jīng)濟體制改革而消失，如住房、養(yǎng)老、公費醫(yī)療、子女就業(yè)等，對優(yōu)秀人才吸引力下降。人才流動滯后于其他生產(chǎn)要素的流動，人力資源還處于粗放配置狀態(tài)。人才積壓與人才短缺雙重矛盾難以化解。社會保障制度不完善，人才流動風(fēng)險大。內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理，年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)相對老化。既人滿為患又人才奇缺普遍缺少高素質(zhì)的中高層管理人才和產(chǎn)品研發(fā)的科技人才。與外企業(yè)比，高端人才比例小與民企業(yè)比員工素質(zhì)高當前國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理觀念落后，對人重要性的認識還處于初級階段，只注重人才的可用性，忽視了人的發(fā)展性，還沒有把人力資源提到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的高度去認識，沒有建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)機制。包袱重、社保不完善、高端人才招不進、留不住，低端人員攆不走人力資源投資不足人員激勵以行政、職務(wù)提升為主，報酬制度往往挫傷企業(yè)經(jīng)營者與高端科技人才的積極性。未建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的考核、監(jiān)督機制。------最便宜的人力成本，最昂貴的企業(yè)制度導(dǎo)讀在人力資源發(fā)展背景下的國有企業(yè)人事制度改革展望

傳統(tǒng)國企人員管理與現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)差異計劃體制下的人員管理只是行政管理，它的首要條件是服從，績效考察標準是否忠實不變地執(zhí)行和貫徹了上級的政策，干部的培養(yǎng)是以政策教育和政治思想教育為主，人的思維習(xí)慣是以官為本位的，是直線的，保守的，經(jīng)濟效益不是處于最主要的地位。市場經(jīng)濟條件下，一切就要以經(jīng)濟效益為標準，一切的活動要按市場經(jīng)濟的規(guī)律辦事，人員必須有獨立的判斷能力和決策能力，企業(yè)的管理不再是行政管理而是以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)運作，人的思維應(yīng)該是多元化的、創(chuàng)造性的和敢于冒險的。三個因素促使國企人事制度全面與市場經(jīng)濟接軌中國市場經(jīng)濟的完善進程全球經(jīng)濟一體化進程先進的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展中國市場經(jīng)濟的完善進程法人治理結(jié)構(gòu)：公司制經(jīng)營者選拔：組織推薦＋市場競聘經(jīng)營者激勵：試行年薪制員工業(yè)績考核建立保障體系，逐步解決冗員全球經(jīng)濟一體化跨國公司在中國投資設(shè)廠，與國企業(yè)展開人力資源爭奪產(chǎn)品競爭，對國企產(chǎn)生極大壓力，要面對市場，采用先進管理方式、建立現(xiàn)代人力管理模式先進的生產(chǎn)方式和信息技術(shù)發(fā)展投資引進先進生產(chǎn)制造技術(shù)，提高企業(yè)柔性與競爭力對員工的選拔、使用與激勵要與先進的生產(chǎn)技術(shù)相結(jié)合同時，利用信息技術(shù)實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，如人事檔案管理、崗位管理、培訓(xùn)、考核與薪酬管理、人力規(guī)劃等等對目前大多的國內(nèi)企業(yè)而言，重要的是進行規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)

人力資源管理作為舶來品，進入國內(nèi)企業(yè)的歷史并不長，直到現(xiàn)在，還處于一個推廣期的階段，國內(nèi)一些專家學(xué)者在促進國內(nèi)企業(yè)提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻。然而，由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內(nèi)企業(yè)中依然很普遍，這也影響了現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)與方法在企業(yè)中應(yīng)用。不少國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級的層次。績效管理體系、市場化的薪酬管理體系是核心建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系，以及建立以此相適應(yīng)的報酬激勵制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進口”與“出口”的道路。加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)建立規(guī)范化人力資源管理體系，僅僅是第一步國內(nèi)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會。然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)，高效人力資源管理的成活，必須根植于中國文化與國有企業(yè)的特有文化背景借鑒的同時，要注重基于東方文化的改造從美國人力資源的發(fā)展來看，人力資源中的人，經(jīng)歷了“機械的人”、純粹利益驅(qū)動的“經(jīng)濟人”、有多種需要的“社會人”和現(xiàn)代各種新型理論下的“組織人”等階段，雖然有認識上的深入和實踐的進步，但是他們所認為的人，仍然是非“自然的人”，是在各種不同的有形的財和物，或者是無形的組織和經(jīng)濟體制下的參照物，仍是取得利潤的活的工具。

第三、美國的人力資源的出發(fā)點是個人，崇尚的是個人奮斗，和東方文化強調(diào)集體主義，團體利益，以和為貴的合作精神相去甚遠。國有企業(yè)借鑒西方人力資源管理中要注意的問題美國的所有人力資源管理體系的各個層面和領(lǐng)域，無論是人力資源的開發(fā)、計劃、招聘選拔和評估，還是績效考評、控制和管理，都是以利益為中心的，如果考慮到人的文化差異、自尊和自我實現(xiàn)等等非利益因素，其最后的目的還是為促進利潤的最大化所使用的手段。如果站在自然的人性的角度和整個人類文化發(fā)展的角度來看的話，美國的人力資源管理的理論雖然有其極其有效和偉大的一面，但是卻有著根植于美國經(jīng)濟文化或美式快餐文化的先天的心胸狹窄和目光短淺的一面，不足以代表世界未來的趨勢和人類發(fā)展的方向吸取臺灣幾十年西方管理理