如何破解二級(jí)公司做實(shí)難題

如何破解二級(jí)公司“做實(shí)“難題中航工業(yè)報(bào)記者劉文波訪XX咨詢總裁白萬綱"母強(qiáng)、孫強(qiáng)、子不強(qiáng)"現(xiàn)狀與母子公司制要求的"子公司絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)"，是中航工業(yè)亟待解決的一道難題，在2010年集團(tuán)公司峰會(huì)上，總經(jīng)理林左鳴強(qiáng)調(diào)，今年一定要把二級(jí)公司"做實(shí)"。為什么中航工業(yè)成立一年多了，二級(jí)子公司還"浮"在上面，沒有真正成為利潤(rùn)中心，如何才能真正把二級(jí)子公司做實(shí)？就此問題，記者采訪了著名集團(tuán)管控專家、XX咨詢公司總裁白萬綱博士。白萬綱認(rèn)為，深層原因是集團(tuán)總部的戰(zhàn)略至今未被真正分解為各個(gè)子集團(tuán)的戰(zhàn)略，從而使集團(tuán)的運(yùn)作發(fā)生嬗變。而要真正解決問題，還要從集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)化運(yùn)作的觀念、集團(tuán)管控體系搭建等多管齊下才能奏效。夾心餅干+看客心理：子公司的尷尬處境與滯后思維記者：中航工業(yè)成立一年多了，母子公司制的架構(gòu)已經(jīng)建立，專業(yè)化整合也在如火如荼地進(jìn)行，但是，一年多來，作為利潤(rùn)中心的二級(jí)子公司，絕大部分并沒有真正成為一個(gè)實(shí)體，還像機(jī)關(guān)一樣"浮"在上面，您認(rèn)為，造成這種局面的原因是什么？白萬綱：中航工業(yè)的改革思路是很好的，集團(tuán)公司是投資中心，二級(jí)子公司和事業(yè)部是利潤(rùn)中心，再往下是成本中心。推行母子公司制的目的就是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的價(jià)值最大化，這就要求作為利潤(rùn)中心的二級(jí)公司能夠真正發(fā)揮作用，把母公司"兩融、三新、五化、萬億"的整體發(fā)展思路轉(zhuǎn)化為自身的產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略，但這需要做到四點(diǎn)：1.創(chuàng)造性地理解母公司戰(zhàn)略意圖，把它轉(zhuǎn)化為本產(chǎn)業(yè)板塊的指導(dǎo)思想和行動(dòng)路線。2.刪繁就簡(jiǎn)地把握本產(chǎn)業(yè)板塊的各下屬公司的核心問題和核心解決方案，務(wù)使本產(chǎn)業(yè)板塊去塑造未來而不是遷就現(xiàn)狀。3.在集團(tuán)內(nèi)部去爭(zhēng)取所有可能的資源和政策支持，但必須給上級(jí)一個(gè)更清晰的承諾和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，即用承諾和路徑向上級(jí)和兄弟板塊換取資源傾斜，乃至于在集團(tuán)內(nèi)獲得掐尖效應(yīng)。4.在操作上，必須堅(jiān)持整體規(guī)劃，滾動(dòng)螺旋推進(jìn)，小步快跑。先迅速做出幾個(gè)大家都認(rèn)可、看得見的小型變革成果，激勵(lì)本產(chǎn)業(yè)板塊的同時(shí)，使變革阻力變小，使集團(tuán)內(nèi)部支持力度加大，如此慢慢滾動(dòng)起來，進(jìn)入良性循環(huán)。而事實(shí)上，集團(tuán)公司成立一年多了，大部分二級(jí)子公司還沒有"做實(shí)"，不能真正發(fā)揮作用。造成子公司沒有"做實(shí)"的原因，還要從歷史上去追溯。中航工業(yè)是原中國(guó)一航和中航二集團(tuán)合并而成的，成立之初就遇到一個(gè)古老的問題：先有子，后有母。經(jīng)過幾十年的積淀，原兩個(gè)集團(tuán)下屬的成員單位都很強(qiáng)勢(shì)，出現(xiàn)了"價(jià)值鏈下沉"的現(xiàn)象，即真正產(chǎn)生價(jià)值的、帶有技術(shù)含量的事項(xiàng)，都產(chǎn)生于現(xiàn)在的三級(jí)公司--成本中心，企業(yè)運(yùn)作自然而然也都集中在成本中心。這樣，二級(jí)公司就很容易被架空。價(jià)值鏈下沉以后，母公司想拿上來是很困難的，二級(jí)公司是"夾心餅干"的中間層，想要把某些價(jià)值鏈拿上來，就更是難上加難。按照母子公司結(jié)構(gòu)的要求，母公司和二級(jí)子公司共同扮演好強(qiáng)勢(shì)總部的角色，母公司管整體，管思路，二級(jí)子公司管思路在本板塊的落實(shí)，發(fā)揮板塊對(duì)母公司的支撐作用，爭(zhēng)取在整個(gè)集團(tuán)資源配置中占優(yōu)的同時(shí)，本板塊發(fā)展也必須占優(yōu)乃至于發(fā)生"蛙跳效應(yīng)"。這就要求二級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)必須異常強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)到什么程度？強(qiáng)勢(shì)到集團(tuán)未禁止的、符合集團(tuán)利益的、符合本板塊發(fā)展利益的，都能下決心來說服總部容許本板塊來操作，還要強(qiáng)勢(shì)到超越旗下三級(jí)子公司的產(chǎn)能布局，橫斷性地設(shè)計(jì)一個(gè)更大更新的藍(lán)圖，并能夠大刀闊斧地調(diào)整固有的利益格局，要做傷害既得利益者的實(shí)盤操作者，更要做一個(gè)新局面、新商業(yè)模式構(gòu)筑的總工程師。真正的母子公司制的格局是：一頭獅子帶著一群豹子、一群豹子又帶領(lǐng)若干群土狼，而現(xiàn)在中航工業(yè)的格局是：一頭獅子帶著一群羊、一群羊又帶領(lǐng)若干群土狼。"母強(qiáng)、孫強(qiáng)、子不強(qiáng)"，由于總部的權(quán)力下放不夠，二級(jí)公司不掌握對(duì)三級(jí)公司的方向調(diào)整、重大投資、人事任免、財(cái)務(wù)協(xié)同等權(quán)力。為什么會(huì)這樣？是因?yàn)閲?guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)、國(guó)人的期望等，都要求中航工業(yè)要有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的總部，強(qiáng)勢(shì)總部會(huì)直接導(dǎo)致子公司的"弱勢(shì)"，既然二級(jí)公司很"弱勢(shì)"，諸侯割據(jù)般的強(qiáng)勢(shì)三級(jí)公司為什么要聽你的？記者：當(dāng)前，二級(jí)公司還存在一種"二機(jī)關(guān)"的作風(fēng)，二級(jí)公司現(xiàn)在還是在"管"企業(yè)而不是"做"企業(yè)，這個(gè)問題與我們剛才探討的原因是不是也有一些關(guān)聯(lián)？白萬綱：這是二級(jí)公司沒有"做實(shí)"的另一個(gè)原因。二級(jí)公司現(xiàn)在的思維，實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)思維的再轉(zhuǎn)移，他們把自己看成是總部的派出機(jī)構(gòu)，當(dāng)成了產(chǎn)業(yè)管理辦公室。他們只是充當(dāng)了總部指令的"傳聲筒"，他們對(duì)自己的定位是迷茫的：三級(jí)公司現(xiàn)在還是利潤(rùn)中心，宏觀層面總部決定，微觀層面成員單位決定，那我是什么？我要干什么？因此，大多數(shù)二級(jí)公司的領(lǐng)軍人物現(xiàn)在抱的是一種"看客心理"。而母子公司制要求二級(jí)公司必須成為成本中心的"娘家人"，必須對(duì)三級(jí)公司進(jìn)行宏觀調(diào)控，為三級(jí)公司創(chuàng)造價(jià)值。中航工業(yè)現(xiàn)在的母子公司結(jié)構(gòu)，是多元化投資下的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，而子公司就是專業(yè)子集團(tuán)，應(yīng)該對(duì)自身板塊發(fā)展進(jìn)行前瞻性思考，但現(xiàn)在大部分二級(jí)公司還不具備專業(yè)化能力；在做大做強(qiáng)的基本思路下，貫徹"兩融、三新、五化、萬億"的集團(tuán)戰(zhàn)略時(shí)，還缺乏"哪怕是一把爛牌都要打出關(guān)三家"的霸氣；還沒有制定、或者說沒有能力制定自己的戰(zhàn)略、制定板塊產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。二級(jí)子公司的戰(zhàn)略要從三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)：首先是向上營(yíng)銷，要與母公司的意圖進(jìn)行碰撞和溝通，相互適應(yīng)；第二要橫向營(yíng)銷，子集團(tuán)之間要相互了解，以便相互支持；第三要向下營(yíng)銷，讓三級(jí)公司理解并執(zhí)行。也就是說，二級(jí)公司要參與到集團(tuán)公司大戰(zhàn)略的制定中來，每一個(gè)二級(jí)公司都要明白自己在大戰(zhàn)略中占有什么位置、肩負(fù)什么責(zé)任、扮演什么角色。集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)子公司的考核也要與它所屬的所有三級(jí)公司的EVA掛鉤。這種在巨大慣性中扭轉(zhuǎn)局面的挑戰(zhàn)，只有一個(gè)解決思路--用突變代替漸變，在重建中調(diào)整。這就要求二級(jí)子公司的領(lǐng)軍人物要有老板心態(tài)和變革推手的作風(fēng)?？偛糠艡?quán)+三級(jí)簡(jiǎn)化：打破"板結(jié)"利益格局記者：如何才能把二級(jí)公司真正做實(shí)？白萬綱：我經(jīng)常用"上一刀、下一刀"來形容二級(jí)公司的職能。把原來放在集團(tuán)公司總部的多元化運(yùn)作、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作等職能切下來，分給子公司，把三級(jí)單位職能，如專業(yè)化整合、前瞻性的產(chǎn)業(yè)能力設(shè)計(jì)、資源統(tǒng)籌等，拿上來，也分給子公司，這樣就構(gòu)成了子公司的職能。要激活各個(gè)二級(jí)板塊的活力，把它們真正"做實(shí)"，還不能沿用傳統(tǒng)的集分權(quán)的模式，中航工業(yè)總部必須變成制度設(shè)計(jì)者，設(shè)計(jì)制度、安排制度、優(yōu)化制度，要成為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的總設(shè)計(jì)師、商業(yè)模式的整合者和創(chuàng)新者，游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者，最佳制度的引進(jìn)人，而不要參與具體的管理。母公司的強(qiáng)勢(shì)應(yīng)該強(qiáng)在制度設(shè)計(jì)上，而在運(yùn)營(yíng)上應(yīng)該是弱勢(shì)的。而二級(jí)子公司此時(shí)必須擔(dān)負(fù)起產(chǎn)業(yè)板塊的改革和發(fā)展重任，在理解把握母公司意圖的同時(shí)，在三級(jí)子公司之間推進(jìn)"化學(xué)反應(yīng)"的生成。推進(jìn)三級(jí)子公司問題的分層，重大的由二級(jí)子公司解決，一般的由三級(jí)公司解決，特大的由母公司和地方政府來解決。這就需要賦予子公司足夠的權(quán)力：人事任命權(quán)、財(cái)權(quán)、政策權(quán)，尤其是對(duì)三級(jí)公司的投資權(quán)--并購、整合等資本運(yùn)作權(quán)等。二級(jí)公司的權(quán)力必須輔之以足夠的組織調(diào)整，要強(qiáng)化二級(jí)公司的人力配置、權(quán)力配置，必須把成本中心的優(yōu)秀人才放在二級(jí)公司，同時(shí)要將總部一些深孚眾望的人才配置到二級(jí)公司，讓他們有簽單、簽字權(quán)。這一點(diǎn)一定要注意，因?yàn)楫?dāng)二級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己并沒有相應(yīng)的權(quán)力時(shí)，他們的改革熱情會(huì)受到挫傷。同時(shí)，還要意識(shí)到，現(xiàn)在二級(jí)公司的能力、應(yīng)該發(fā)揮的作用、應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任等，都被三級(jí)公司"屏蔽"了，要把下沉的價(jià)值鏈上移，是一件非常不容易的事情。在強(qiáng)化二級(jí)公司的同時(shí)，要將三級(jí)公司簡(jiǎn)化為成本中心，二者要同時(shí)進(jìn)行。這是一枚硬幣的兩面，缺一不可?？梢酝ㄟ^人事調(diào)動(dòng)來不斷強(qiáng)化二級(jí)公司的人力資源。如此不斷強(qiáng)化二級(jí)子公司的權(quán)力，難免會(huì)遭遇到來自三級(jí)公司的對(duì)策，中航工業(yè)的改革采取的是一種漸變的方法，這與集團(tuán)領(lǐng)軍人物負(fù)重前行有關(guān)，他承擔(dān)的壓力很大，他想探索一條平穩(wěn)過渡的道路。但是三級(jí)公司經(jīng)過多年的積累，利益已經(jīng)"板結(jié)"，對(duì)于這種"板結(jié)"的利益格局，采用漸變的方法去改變是不容易的，無論怎么強(qiáng)化二級(jí)公司，下面都會(huì)有足夠的時(shí)間去消解上面的權(quán)力。因此，我建議中航工業(yè)的改革應(yīng)該采取一種"革命"的方式。非實(shí)體經(jīng)營(yíng)+專業(yè)能力打造：不能以"做強(qiáng)"為借口拒絕成長(zhǎng)記者：上面是從集團(tuán)公司的層面，分析如何把子公司做實(shí)。那么，對(duì)二級(jí)公司而言，應(yīng)該如何積極主動(dòng)地把自己"做實(shí)"？白萬綱：首先，二級(jí)子公司要有實(shí)在的工作內(nèi)容，否則它就是一個(gè)產(chǎn)業(yè)管理辦公室。簡(jiǎn)單來看，二級(jí)子公司要把下屬的三級(jí)公司、也就是下屬的成本中心的"最大公約數(shù)"，即公共的基礎(chǔ)工作抓在手上，比如聯(lián)合采購、供應(yīng)鏈、物流、分銷，甚至是客戶退貨或返修形成的逆向物流等包含其中。還有系統(tǒng)營(yíng)銷管理、集中品牌管理、系統(tǒng)研發(fā)管理、集中資金管理等。第二，二級(jí)子公司要真正展開"非實(shí)體經(jīng)營(yíng)"。什么叫非實(shí)體經(jīng)營(yíng)？或許現(xiàn)在二級(jí)公司不能去簽合同，不能直接去拿項(xiàng)目，但它們要圍繞著成本中心的盈利，幫人家牽線搭橋、找客戶、找合作、拉項(xiàng)目。二級(jí)公司沒有法人資格、沒有牌照、沒有技術(shù)、沒有設(shè)備、沒有報(bào)價(jià)權(quán)，這些都不要緊，關(guān)鍵是商務(wù)管理有沒有做到位、政策管理有沒有做到位、項(xiàng)目開拓有沒有做到位、"兩融"有沒有做到位，把這些該做的都做到位，客戶上門了以后，再叫成本中心去辦手續(xù)。這樣，二級(jí)公司就沒有做不實(shí)的道理。記者：您特別強(qiáng)調(diào)子公司的專業(yè)化能力，而這恰恰是中航工業(yè)大部分二級(jí)板塊所欠缺的。如何正確理解專業(yè)化能力？白萬綱：通常很多公司會(huì)把做強(qiáng)和做大對(duì)立起來，認(rèn)為做強(qiáng)一定是專業(yè)化，一定是管理和制度，體系很強(qiáng)，其實(shí)，這是對(duì)做強(qiáng)的狹義理解，是片面地把管理強(qiáng)化、團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化視為做強(qiáng)的全部，其實(shí)做好管理只是做強(qiáng)的必要條件，而不是充分條件。我常常強(qiáng)調(diào)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)一定要遵循做強(qiáng)原則，但做強(qiáng)與做大是緊密相連的。我所理解的做強(qiáng)有三個(gè)含義：首先是當(dāng)下要有良好的成長(zhǎng)性；其次是要有成長(zhǎng)的必然性，也就是說有持續(xù)成長(zhǎng)的能力；第三要發(fā)現(xiàn)、挖掘和鞏固一個(gè)廣闊的成長(zhǎng)空間，占據(jù)一個(gè)巨大的成長(zhǎng)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域中占據(jù)關(guān)鍵的成功要素，具有對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的控制權(quán)。因此，不能以狹義的做強(qiáng)為借口拒絕成長(zhǎng)、排斥做大。做大才能長(zhǎng)袖善舞，做大才能有內(nèi)部交易空間，內(nèi)部計(jì)劃性越強(qiáng)、內(nèi)部交易層次越多，對(duì)外的市場(chǎng)化能力就越大，這才應(yīng)該是中航工業(yè)的思考方式。創(chuàng)業(yè)精神+產(chǎn)業(yè)遴選：將核心板塊培育為成長(zhǎng)"高地"記者：可不可以這樣說，中航工業(yè)現(xiàn)在處在又一個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期？白萬綱：準(zhǔn)確地說，中航工業(yè)現(xiàn)在處在一個(gè)摧毀舊制度、建立新制度的特殊"塑形"時(shí)期，因此，我覺得，最重要的是在子公司層面呼喚積極進(jìn)取的企業(yè)家精神、舍我其誰的創(chuàng)業(yè)精神，要有對(duì)專業(yè)化的正確理解。在具體的企業(yè)運(yùn)作中，不必太強(qiáng)調(diào)制度和規(guī)范，但要強(qiáng)調(diào)無邊界溝通，文化要開放，要允許犯錯(cuò)誤，集團(tuán)公司要?dú)g迎二級(jí)子公司向總部"奪權(quán)"，二級(jí)公司要變"等活兒干"為"搶活兒干"。當(dāng)然，在此過程中，母公司要積極強(qiáng)化溝通平臺(tái)，強(qiáng)化文化引導(dǎo)，要形成一個(gè)欣欣向榮、紊而不亂、外部看著熱鬧、里面自有一套秩序的環(huán)境。記者：集團(tuán)公司應(yīng)該發(fā)揮什么作