第六章 組織與組織設計

1第六章組織與組織設計第一節(jié)組織的基本概念第二節(jié)組織設計的任務第三節(jié)組織結構的類型第四節(jié)組織設計的傳統(tǒng)原則第五節(jié)組織設計的動態(tài)原則第六節(jié)組織設計的權變理論第七節(jié)團隊組織與合作第四節(jié)組織變革2第一節(jié)組織的基本概念一、組織的定義及相關概念1．組織：為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。必須有目標沒有分工和合作不能稱為組織組織有不同層次的權利和責任制度32．相關概念：職權：authority管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力；職責：responsibility與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會;另一方面，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。負責：反映上、下級的關系。

4StanleyMilgram的電擊試驗62%450伏38%平均370伏

職權是一種使人們做事的強有力的力量來源

什么是職權？5直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)職權的類型6職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權7如何在組織內獲取權力？尊重他人；發(fā)展權利關系；發(fā)展小團體；控制重要信息；獲取資歷；分步獲取權力8

組織環(huán)境：包括許多因素，其中最主要的是人力、物質、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。組織環(huán)境對于組織的影響：提供資源和機會給予限制二、組織環(huán)境9

組織與環(huán)境的關系二、組織環(huán)境投入：環(huán)境為組織提供資源、機會和限制，這些將決定組織是否成功。產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存。組織反饋：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并據(jù)此決定將來給予組織的投入。10第二節(jié)組織設計的任務一、組織設計所面對的基本矛盾管理中的矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性。組織設計的任務：發(fā)揮管理者群體的作用，有效地管理復雜多變的對象。11第二節(jié)組織設計的任務二、組織設計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳綜合效果。12第二節(jié)組織設計的任務三、組織設計的步驟工作劃分建立部門決定管理跨度確定職權關系通過組織運行不斷修改和完善組織結構13

表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。

是組織設計的結果，執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。二、組織結構14企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產(chǎn)權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制度問題15三、組織職能

圍繞計劃所制定的目標、所規(guī)定的任務，進行組織結構設計，進行人員的選配，以保證組織目標的實施。

計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種權責機構，這就是組織職能的目的。明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務;

這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；...16第三節(jié)組織結構的類型一、直線職能結構二、事業(yè)部結構三、模擬分權結構四、矩陣結構五、委員會組織17一、直線職能結構（最常用）直線型組織結構職能型組織結構直線職能（參謀）型組織結構直線職能參謀型組織結構第二節(jié)組織結構的類型181、直線型：各職務按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場管理2、職能型：除直線主管外還設職能機構．可根據(jù)業(yè)務范圍向下級下達命令和指示。實際中采用較少。3、直線職能（參謀）型：綜合了上述兩種，設兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)（直線式）與管理職能系統(tǒng)（參謀式）。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。4、直線職能參謀型：直線主管予以一些職能部門一定的權力。適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。19優(yōu)點：專業(yè)化，分工細密，提高效率，規(guī)模經(jīng)濟性，減少重復配置缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標

2）沒有一種職能對最終結果負全部責任

3）不同職能領域的成員相互隔離，容易發(fā)生沖突

4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才第三節(jié)組織結構的類型20二、事業(yè)部制結構

按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧；集中決策，分散經(jīng)營。

適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術較復雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。把政策制定和行政管理分開，政策管制集權化，業(yè)務運營分權化。21事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………22董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部總裁冷藏食品分部總裁巧克力分部總裁加拿大分部總裁某事業(yè)部型結構的組織23缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置，導致組織總成本上升和效率的下降優(yōu)點：1）強調結果

2）分部（事業(yè)部）經(jīng)理對所在部門負全部責任

3）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰(zhàn)略

4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段24三、模擬分權結構介于職能結構和事業(yè)部結構之間公司領導職能部門1職能部門2第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間………………25三、模擬分權結構介于職能結構和事業(yè)部結構之間如：化工業(yè)，鋼鐵業(yè)，玻璃，造紙等。與事業(yè)部制的區(qū)別：組成單元不是真正的事業(yè)部門，實際上是生產(chǎn)階段；生產(chǎn)階段有自己的管理層，利潤指標，整個企業(yè)按照內部價格結算；沒有自己獨立的外部市場，階段聯(lián)系比較密切。26四、矩陣制組織結構（MatrixStructure）

橫向是職能系統(tǒng)，縱向是產(chǎn)品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原部門。

適用于創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。27四、矩陣制組織結構（MatrixStructure）28四、矩陣制組織結構（MatrixStructure）二維矩陣結構三維矩陣結構建筑公司，房地產(chǎn)公司，飛機制造公司等企業(yè)，特別適用于單件、小批量、高單價的制造業(yè)企業(yè)，以及以項目為單元的服務業(yè)和創(chuàng)新性較強的科研機構。29

職能結構——專業(yè)化的優(yōu)勢事業(yè)部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與事業(yè)部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來。

30特點職能結構——專業(yè)化的優(yōu)勢事業(yè)部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與事業(yè)部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來。

創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權——

項目經(jīng)理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權力31優(yōu)點:1)把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)點結合起來，避免他們的不足

2)能促進一系列復雜和獨立的項目取得協(xié)調

3)保留職能專家組合在一起帶來的經(jīng)濟性缺點：造成