平衡計分卡(BSC)咨詢培訓(匯編)

均衡計分卡培訓萬科

背景情況八個月的信息收集與分析萬科內(nèi)部數(shù)據(jù)翰威特數(shù)據(jù)庫及其他數(shù)據(jù)訪談與會議萬科均衡計分卡

均衡計分卡培訓目的了解均衡計分卡的基本概念了解均衡計分卡的發(fā)展流程了解成功使用均衡計分卡的核心因素發(fā)展萬科均衡計分卡草案培訓日程介紹均衡計分卡為什么說進行衡量很重要？“如果您不能對它進行衡量，它就不值得被衡量”—DanaMeadTenneco的總裁兼CEO“我們相信您將根據(jù)衡量指標，進行發(fā)展”—H.E.(Ted)Gorsline蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁“人力資源部門應該積極轉(zhuǎn)變”—ThomasA.Stewart《財富》雜志平衡計分卡目標指標目標指標目標指標目標指標學習和發(fā)展能力維度？我們?nèi)绾螌蓶|負責？我們必須專長于哪些方面？內(nèi)部程序維度？

財務維度

客戶維度？客戶如何看待我們？如何不斷改進和增值？

主要經(jīng)營績效衡量指標什么樣的財務結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產(chǎn)品設計產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品制造產(chǎn)品提交服務員工能力信息管理行動氛圍

將均衡計分卡視作一種策略性管理模式

宗旨及遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標財務客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力績效評估標準

驅(qū)動力成果績效指標策略重點

什么是均衡計分卡均衡計分卡是從幾個方面來衡量全面經(jīng)營績效的工具和流程均衡計分卡并不是公司所有衡量指標的全面概括所有策略、財務和運營衡量指標的替代品日程運營管理工具

財務方面這個方面的重點是核心財務指標。它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。這個方面回答了下面這個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價值？需要衡量的核心領域

銷售額利潤經(jīng)濟增值凈資產(chǎn)回報率投資回報率現(xiàn)金流等核心財務結(jié)果收入增長回報資本投資新市場新產(chǎn)品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業(yè)-整合現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷體制實現(xiàn)財務結(jié)果...

客戶方面這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務回報率方面做得如何？

需要衡量的核心領域市場份額客戶留住率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率

客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關(guān)系性能質(zhì)量價格時間=+++++++內(nèi)部流程方面這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀取向。這個方面回答了下面這個問題

對實現(xiàn)客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內(nèi)部流程實施情況如何？需要衡量的核心領域

制造方面流程的有效性

新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間一般內(nèi)部流程確定市場/提供服務開發(fā)產(chǎn)品/服務營銷產(chǎn)品/服務遞交產(chǎn)品/服務為客戶提供服務創(chuàng)新周期經(jīng)營周期售后服務明確客戶需求

達到客戶滿意價值鏈應當反映主要業(yè)務流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等目標應當與主要業(yè)務流程或流程的整和相聯(lián)系

戰(zhàn)略能力方面這個方面的重點是為了取得競爭成功，股東能夠帶給公司的核心知識和創(chuàng)新精神這個方面回答了下面這個問題：

什么是增加公司價值的人員能力、知識和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領域公司、團隊和個人勝任能力公司處理變革的能力團隊工作有效性通過人員創(chuàng)造價值...均衡積分卡協(xié)作模式-2000

培訓指導改善產(chǎn)品/服務

供應增加CSAT提高客戶

維持度營業(yè)收入ROCE

ROCE因果關(guān)系是說明通過知識資產(chǎn)提高價值的最佳途徑

通常通過第二級或第三級影響說明宗旨陳述根據(jù)均衡計分卡中的各項維度制定使命陳述財務客戶

內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力確定各步驟的中期目標針對各項目標制定評估標準財務客戶內(nèi)部流程戰(zhàn)略能力SISISISI明天=A今天=B差距=策略

重點=A-B針對各項評估標準制定具體指標宗旨陳述逐級分解…如何進行績效動力(原因)和成果衡量指標(結(jié)果)之間的適當平衡成果衡量指標績效動力對投資的回報收入增長客戶滿意度調(diào)研客戶留住率各部分所占份額新產(chǎn)品收入跨銷售領域比例每個員工的收入員工滿意度收入組成關(guān)系的親密程度產(chǎn)品發(fā)展流程與客戶打交道的時間戰(zhàn)略技能戰(zhàn)略信息與個人目標的聯(lián)系財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習和發(fā)展方面

均衡計分卡的功能 評估：衡量行動的價值探索：明確并保證行動的方向診斷：確定需要注意什么以及問題存在于何處績效監(jiān)控與衡量：根據(jù)一定標準，評估績效及其進展情況個人或團隊職責：評估是否實現(xiàn)了承諾

均衡計分卡的優(yōu)勢 把個人績效與經(jīng)營績效聯(lián)系起來；表明個人對經(jīng)營發(fā)展所做的貢獻。根據(jù)滿足各個經(jīng)營單位、分公司、和/或地區(qū)的經(jīng)營需要，量身定做。衡量指標包括前瞻性的成功指標。該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標。

均衡計分卡的優(yōu)勢 衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率?？梢远ㄆ诟?、監(jiān)控績效情況并向股東報告?？梢杂脝为氁豁搧砀攀鲋攸c和衡量指標。公司、員工與客戶之間可以使用該流程進行績效溝通。

案例研究

行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級幫助公司人員深入了解衡量指標保證衡量指標簡單化使更多的人員可以接觸均衡計分卡建立一致的衡量指標，定期進行評估保證員工的工作責任心把分析信息來源與該流程結(jié)合

戰(zhàn)略目標

公司計分卡-財務方面公司計分卡-客戶方面公司計分卡-內(nèi)部流程方面

公司計分卡-戰(zhàn)略能力方面策略能力財務客戶內(nèi)部程序關(guān)鍵： 黃色方框：成果/策略

紫色箭頭：連接財務方面

藍色箭頭：連接客戶方面 紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面

綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟與技術(shù)需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務與投訴處理活動的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標水準的現(xiàn)金流ROCE建立ABC公司的均衡計分卡均衡的策略評估框架

“AdaptedfromKaplan,RobertS.andDavidP.Norton;TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1996.”Perspectives

維度Financial財務Howdowecreatevalue?

如何創(chuàng)造價值？Customer客戶Whatdoourcustomersexpectandvalue?

客戶期望和注重什么？Organization組織

Tosatisfyourcustomers,atwhatprocessesmust

weexcel?

為確?？蛻魸M意，我們必需擅長哪些程序？Learning&Growth學習與發(fā)展Toachieveourpurpose,howmustwelearn,innovate,andimprove?

為實現(xiàn)宗旨，我們必需學習、創(chuàng)新和改進哪些方面？ValueProposition

價值定位ValueChain:PathtoPerformance

價值鏈：績效路徑BusinessPerformanceLevers

經(jīng)營績效模式EnablingCapabilities

必備能力BusinessResults

經(jīng)營結(jié)果GrowthStrategy

成長策略ReturnsStrategy

回報策略Cost

成本Quality

質(zhì)量Time

時間Function

職能Relationship

關(guān)系DevelopNewProducts

開發(fā)新產(chǎn)品Skillsandcompetencies

技能與核心能力Technologyanddatabases

技術(shù)與數(shù)據(jù)庫Knowledgeassets,bestpractices

知識資產(chǎn)、最佳

操作方案+++Context,

Climate,Culture

背景、氛圍、文化BuildtheBrand

確立品牌MaketheSale

銷售DelivertheProduct

提供產(chǎn)品ServicetheCustomer

客戶服務均衡計分卡制定程序第一步：計劃選擇參加者確定范圍和目標制定項目計劃項目啟動第二步：評估評估商業(yè)戰(zhàn)略確定指標標準從有關(guān)利益方獲得信息評估目前指標第三步：制定確定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標制定指標與關(guān)鍵利益人測試指標建立目標及監(jiān)督機制第四步：實施實施均衡計分卡評估、提高程序?qū)W習

第一步：計劃由哪些人參加均衡計分卡的制定項目參加者對均衡計分卡及其使用方法和潛在效力的認識如何項目范圍和目標均衡計分卡的優(yōu)勢和范圍，及使用者在項目過程中，如何啟動并保持制定者和相關(guān)利益人之間的相互交流

關(guān)鍵問題第一步：計劃關(guān)鍵行動結(jié)果確定項目進展方式基于項目開展方式確定項目參加者召開計劃會議關(guān)于績效指標進行培訓確定采集和評估目前指針的程序與參加者就初步績效指標提出建議計劃項目交流戰(zhàn)略與高層管理人員共同評估測試項目開展方式及成果，并獲認可為項目參加者提供項目目標、范圍、日程及責任的文檔對現(xiàn)行指針進行評估的步驟/工作流程以文文件形式記錄項目參加者了解公司業(yè)務和業(yè)務單元的目前狀況、潛在問題和未來趨勢

第二步：評估如何從有關(guān)利益方獲得信息目前工作方式和商業(yè)要求是否一致各部門在商業(yè)運轉(zhuǎn)中是否有效發(fā)揮其關(guān)鍵作用目前指標的標準是什么目前指標是否達到標準

關(guān)鍵問題

第二步：評估關(guān)鍵行動成果通過訪談和評估相關(guān)文件采集關(guān)于目前商業(yè)成績和戰(zhàn)略方面的信息項目參加者討論商業(yè)戰(zhàn)略并達成共識評估目前指標并確定其是否有效文文件記錄商業(yè)戰(zhàn)略文文件記錄關(guān)鍵戰(zhàn)略目標出具對目前使用的所有指標的報告，包括如何被使用、用戶、來源及價值

第三步：制定均衡計分卡戰(zhàn)略目標在均衡計分卡的位置各個目標理想的結(jié)果是什么

如何評估這些成果-或達到成果的過程如何明示結(jié)果或過程對雇員、經(jīng)理人員、客戶和其它人分別如何表現(xiàn)邊際指標和落后指標是什么成功和過程進展情況的關(guān)鍵指標是什么現(xiàn)行指標是否符合需求指標與標準吻合程度如何

關(guān)鍵問題第三步：制定均衡計分卡關(guān)鍵行動成果

制定指標標準

提出初步指標體系

討論目標和指針之間的聯(lián)系

刪除有合理反對意見的指標

確定各個方面的指標討論均衡計分卡四個方面的指標之間的聯(lián)系，明確其是否一致討論各個方面的目標和行動計劃草案確定均衡計分卡四個方面的總體目標

衡量各個方面是否達到目標的指針確定均衡計分卡各個方面的目標

行動計劃草案

第四步：實施均衡計分卡均衡計分卡實施批準程序均衡計分卡實施及跟蹤報告負責人實施時期交流和培訓要求對均衡計分卡進行反復考察和指針重新評估的周期

關(guān)鍵問題

第四步：實施均衡計分卡

關(guān)鍵行動成果確定均衡計分卡目標、指針和目標文文件記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度文文件記錄實施情況評估程序確定均衡計分卡目標、指針和目標文文件記錄實施計劃確定交流計劃視情況制定跟蹤監(jiān)督制度文文件記錄實施情況評估程序

實施均衡計分卡方面的問題使用均衡計分卡的指導原則是什么？我們在使用均衡計分卡時可以避免什么失誤？我們從其它公司學到什么經(jīng)驗？在整個公司溝通戰(zhàn)略目標的重要性是什么？

什么是關(guān)鍵成功因素？清楚了解發(fā)展均衡計分卡衡量方法的目的(以及期望得到的利益)首先注重計分卡的“構(gòu)造”使用均衡計分卡發(fā)展流程，并利用這個機會解釋并統(tǒng)一公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定計分卡出發(fā)點，并遵循可以反應公司和戰(zhàn)略方案的流程從外向內(nèi)的方案(“戰(zhàn)略地位”)從里向外的方案(“核心勝任能力”)公司計分卡相對于經(jīng)營單位計分卡聯(lián)合風險計分卡適當人員參與，花費必要的時間，避免過早授權(quán)

實施均衡計分卡：經(jīng)驗教訓要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬事具備后才開始實施的進程快慢決于信息系統(tǒng)的可信度和完善程度評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的定期確認計分卡至少每年對衡量指針和計分卡結(jié)構(gòu)進行一次評估(或每當戰(zhàn)略變化時)測試不同測量之間的關(guān)系為了取得最大的影響，需要把發(fā)展計分卡與定計劃、設定目標、資源分配及績效管理流程結(jié)合起來

實施均衡計分卡：指導方針高級經(jīng)理認同和參與是關(guān)鍵需要了解經(jīng)理的“實際議程”能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身)投入必要的時間和資源提供視角注重關(guān)鍵問題鼓勵員工思考他們?nèi)绾文軐Υ水a(chǎn)生影響與報酬掛鉤會是一個強有力的激勵措施(要小心您的期望)

實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的錯誤如果員工不理解，就會以消極態(tài)度面對實施計分卡：計分卡的作用是什么如何使用計分卡計分卡將如何影響他們不要僅衡量可衡量的行為，要是衡量需要衡量的行為不要期望一日之功。避免使之成為“紙上談兵”，要簡單易行，能夠管理

實施均衡計分卡：易犯錯誤應避免的更多失誤不要期望員工一接觸計分卡，就開始喜歡它；我們應該想到他們將會就衡量指標問題進行爭論(這種行為具有本質(zhì)好處)要區(qū)分測量過程中的干擾因素和真正的測量誤差錯誤在于衡量指標太少，而不是太多

建立萬科均衡計分卡

制定萬科均衡計分卡四步驟

跟蹤

監(jiān)督措施確立指標體系目標

確定均衡計分]卡指標確立指標標準步驟一步驟二步驟三步驟四建立指標的標準有關(guān)衡量的概念關(guān)鍵結(jié)果領域關(guān)鍵績效指標.

就重要的方面進行衡量為確保成功，我們必須專注的方面。.

只有被衡量了，才有依據(jù)來確認完成情況。關(guān)鍵績效指標應衡量關(guān)鍵結(jié)果領域

指標標準

指標要求結(jié)果簡單-

易理解-

易使用可跟蹤監(jiān)督-

可定期取得數(shù)據(jù)可靠-

跟蹤實際進展狀況-

衡量對象一致數(shù)字少-

關(guān)注關(guān)鍵指標有重點-

衡量有意義的因素均衡-

多方面-

長短期結(jié)合-

確保同時具有進程跟蹤指標和關(guān)鍵問題指標戰(zhàn)略性-

取得目標，而不是控制人員-

通過指標溝通達到目標的行動要求-

結(jié)合勣效驅(qū)動指標和成果指標確定均衡計分卡的指標確定財務衡量指標的核心活動確定經(jīng)營結(jié)果和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的聯(lián)系確定財務領域的目標討論財務目標與其它方面的相互影響，確保實現(xiàn)整個計分卡的平衡討論如何針對目標實現(xiàn)成果，設定一套基本衡量指標減少具有相互矛盾解釋的衡量指標確定基本衡量指標的增值影響挑選并確定財務方面衡量指標發(fā)展均衡計分卡：財務方面與這個方面相關(guān)的問題股東如何看待我們？我們使用什么經(jīng)營績效杠桿來創(chuàng)造價值？回報利潤率生產(chǎn)率資產(chǎn)(資源)利用率險管理增長銷售增長銷售組成(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品、市場)我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造什么樣的財務結(jié)果？核心財務結(jié)果收入增長回報資本投資新市場新產(chǎn)品新的分銷體制成本控制市場滲透力合資企業(yè)-整合現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有分銷體制實現(xiàn)財務結(jié)果...核心成功促動力-財務方面財務目標和衡量指針注重股東，對股東負責明確我們戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造的財務結(jié)果明確“財務差距”，解釋所需變革的重要性構(gòu)建經(jīng)濟模式，解釋增值和回報的關(guān)鍵動力確定我們創(chuàng)造價值可以使用的經(jīng)營績效杠桿(增長/回報/生產(chǎn)率)財務衡量指針實例1. 普通股回報率(%)2. 每股收入($)3. 收入/全面資產(chǎn)(%)4. 新產(chǎn)品或運營收入($)5. 收入/員工($)6. 利潤/全面資產(chǎn)(%)7. 新產(chǎn)品或運營利潤($)8. 利潤/員工($)9. 市場價值($)10. 凈資產(chǎn)回報率(%)11. 增值/員工($)12. 全面資產(chǎn)回報率(%)13. 所用資本回報率(%)14. 邊際利潤(%)15. 繳納金/收入、或邊際繳納金(%)16. 繳納金/員工($)17. 現(xiàn)金流($)18. 股東權(quán)益/全面資產(chǎn)、或償付能力(%)19. 投資回報率(%)20. 全面成本($)

萬科收入增長 萬科的收入來自于哪里？現(xiàn)有市場和新市場具有巨大收入潛力的市場中等城市和大城市/數(shù)量眾多的中產(chǎn)階級現(xiàn)有市場的其它公司和它們的能力萬科適當?shù)氖袌龇蓊~？新市場內(nèi)現(xiàn)有公司萬科內(nèi)部是否具有進入新市場的能力？

萬科收入增長(續(xù))

萬科公寓的定價結(jié)構(gòu)是什么？萬科是否具有新的定價戰(zhàn)略？現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的定價結(jié)構(gòu)具有競爭優(yōu)勢的優(yōu)勢和收入目標

萬科成本控制主要成本動力是什么？制定模型的成本設計成本建筑成本運營成本人力資源成本如何降低成本？

提高財務模型質(zhì)量降低設計成本發(fā)展建筑流程流水線，降低成本降低運營成本降低人力資源成本/提高生產(chǎn)率降低

萬科成本控制(續(xù))另外主要成本是什么？大片土地認購的投資增強債務率的風險進入新市場的投資發(fā)展新產(chǎn)品的投資

萬科發(fā)展的回報邊際利潤來自于哪里？

現(xiàn)有市場的邊際利潤 新市場的邊際利潤 現(xiàn)有產(chǎn)品的邊際利潤 新產(chǎn)品的邊際利潤決定邊際利潤的因素有哪些？

提高價格 降低成本 高檔公寓新的定價戰(zhàn)略

建立萬科的財務目標(待討論)ROI利潤經(jīng)營收入增加銷售的收入新產(chǎn)品銷售收入資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理費用財務費用/稅務庫存現(xiàn)金流A/RvsA/P成本管理公司價值最大化財務股東如何看待我們財務方面目標衡量指標萬科財務方面10minutes確立客戶指標的關(guān)鍵行動確定關(guān)鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果確定客戶方面的目標討論客戶目標和其它均衡方面的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇客戶方面的最終指標

客戶價值的普遍定理價值產(chǎn)品/服務特性形象關(guān)系性能質(zhì)量價格時間=+++++++成功的關(guān)鍵因素-客戶市場細分通過市場或客戶細分來確定產(chǎn)品和經(jīng)營方向贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務的具體方法保持客戶留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法客戶滿意提出明確的客戶價值觀，包括價格、質(zhì)量、性能、形象信譽、客戶關(guān)系及服務客戶利潤明確每個細分市場或客戶群的利潤要求客戶目標及相應指標確定市場或客戶滿意度目標明確公司的客戶及客戶/市場細分與財務目標聯(lián)系(例如：增長和利潤來源)確立每個細分市場的價值觀點明確客戶滿意的驅(qū)動因素以建立競爭優(yōu)勢客戶指標舉例1. 客戶數(shù)量2. 市場份額(%)3. 年銷售額

/客戶($)4. 回頭生意($)5. 新客戶數(shù)量/客戶底數(shù)(%)6. 保持客戶數(shù)量(No.)7. 完成銷售額/聯(lián)系銷售額(%)8. 滿意客戶指數(shù)(%)9. 客戶忠誠指數(shù)(%)10. 客戶關(guān)系緊密程度(指數(shù))11. 客戶利潤(%)12. 客戶不滿意見數(shù)量(No.)13. 營銷支出/銷售成本($)14. 品牌形象指數(shù)/品牌價值(%)15. 客戶關(guān)系平均維持時期(No.)16. 平均客戶規(guī)模($)17. 客戶等級(%)18. 客戶來訪公司數(shù)目(No.)19. 從聯(lián)系客戶到完成銷售的平均時間(No.)20. 服務支出/客戶/年($)萬科與客戶誰是客戶?收入、教育背景、地點、生活方式客戶需求是什么？建築、地點、公寓質(zhì)量、自然環(huán)境、人文環(huán)境、價格、服務客戶在哪里？大城市，人口什么給客戶帶來增值？服務地點建築萬科是否需要市場細分？對看重價格的客戶-誰是競爭者、價格結(jié)構(gòu)對看重地點的客戶-誰是競爭者、成本結(jié)構(gòu)對看重風格的客戶-誰是競爭者、結(jié)構(gòu)及成本結(jié)構(gòu)

建立萬科的客戶方面目標(待討論)客戶價值原則

客戶如何看待我們目前市場質(zhì)量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到新市場增值服務

環(huán)保設計建筑風格客戶關(guān)系管理質(zhì)量可靠有競爭力的價格地理位置服務周到獨到之處基本屬性基本屬性獨到之處品牌增值服務

環(huán)保設計建筑風格客戶關(guān)系管理ROI利潤經(jīng)營收入口銷售的收入新產(chǎn)品銷售收入資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理費用財務費用/稅務庫存現(xiàn)金流A/RvsA/P成本管理客戶方面目標指標

萬科客戶方面10分鐘

確立經(jīng)營指標的關(guān)鍵行動

為達到指標，明確關(guān)鍵內(nèi)部程序確定內(nèi)部程序的目標討論經(jīng)營目標和其它均衡方面之間的聯(lián)系對目標完成情況的評估指標提出初步建議排除有合理反對意見的指標明確初步指標的增值效應選擇內(nèi)部流程方面的最終指標一般內(nèi)部流程確定市場/提供服務開發(fā)產(chǎn)品/服務營銷產(chǎn)品/服務遞交產(chǎn)品/服務為客戶提供服務創(chuàng)新周期經(jīng)營周期售后服務明確客戶需求

達到客戶滿意價值鏈應當反映主要業(yè)務流程-產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等目標應當與主要業(yè)務流程或流程的整和相聯(lián)系成功的關(guān)鍵因素-內(nèi)部流程內(nèi)部流程目標及相關(guān)指針確定促進客戶價值的內(nèi)部流程價值鏈(例如產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等)在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結(jié)合明確必須勝于對手的方面優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標和指針內(nèi)部流程指針舉例1. 行政管理支出/總營業(yè)額(%)2. 流程周期(No.)3. 業(yè)務流程效率(No.)4. 平均投產(chǎn)時間(No.)5. 投產(chǎn)時間，產(chǎn)品開發(fā)(No.)6. 投產(chǎn)時間，從訂貨到交貨(No.)7. 投產(chǎn)時間，供貨商(No.)8. 投產(chǎn)時間，生產(chǎn)(No.)9. 一般決策所需時間(No.)10. 庫存周期(No.)11. 生產(chǎn)率提高(%)12. 自動化程度(%)13. IT能力/雇員數(shù)(No.)14. 流程質(zhì)量(指數(shù))15. 服務質(zhì)量(指數(shù))16. 生產(chǎn)率(%)17. 產(chǎn)品環(huán)境影響(No.)18. 行政失誤成本/管理營業(yè)額(%)19. 按時交貨(%)20. 生產(chǎn)過程有害氣體釋放量(No.)

有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題

萬科如何確定客戶/市場

市場細分明確客戶需求確定價格結(jié)構(gòu)評估競爭者戰(zhàn)略

有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題(續(xù))萬科如何對客戶建立具有卓越價值的公寓，并取得超過競爭對手的優(yōu)勢設計流程-是否具備最理想的特征建設流程-是否為保證質(zhì)量和減少成本而進行了精簡交工-是否給客戶留下很好的銷售印象，并了解萬科公寓的整體特性和質(zhì)量

有關(guān)萬科內(nèi)部流程的問題(續(xù))

萬科如何進行售后服務對客戶意見得反饋率反饋速度解決每個案例的時間和成本滿意度萬科公司的內(nèi)部流程通過怎樣的內(nèi)部運作流程實現(xiàn)財務與客戶目標？投標策劃設計工程控制銷售售后服務企劃部牽頭企劃、設計、工程工程部銷售部物業(yè)管理充足的土地儲備設計出有吸引力的

房型標準制定設計管理規(guī)范設計部審圖：

-設計更改率項目部：及時發(fā)現(xiàn)

設計問題，減少

損失工程部：控制監(jiān)理

公司的流程制定工程管理規(guī)范營銷策劃專業(yè)化

(外包)總結(jié)各公司營銷

經(jīng)驗，使營銷活動

機制化部分外包樓盤銷售研究物業(yè)管理的最

佳操作方式，制定

物業(yè)管理標準明確內(nèi)部客戶關(guān)系，

制定成功指標營銷、成本控制：銷售速度，房價提高，成本下降市場調(diào)研企劃部牽頭瞭解客戶需求發(fā)掘潛在市場及客戶

建立萬科的內(nèi)部流程目標(待討論)內(nèi)部流程

為了實現(xiàn)目標，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新流程-建立長期價值-開發(fā)新產(chǎn)品-發(fā)掘新客戶

-開發(fā)新市場運作流程-降低設計成本-降低制造成本

-運作標準化

-采購集中化客戶管理-營銷過程標準化

-一流的購房體驗售后服務-一流的物業(yè)管理

-信賴關(guān)系

股東價值目標/經(jīng)營目標客戶價值目標建立萬科的內(nèi)部流程目標(待討論)10minutes

制定策略能力評估標準-關(guān)鍵活動審核經(jīng)營結(jié)果/策略之間的關(guān)聯(lián)性評估階段審核現(xiàn)有的能力評估標準針對既定策略能力區(qū)域制定目標針對內(nèi)部流程制定目標探討經(jīng)營目標與其它方面之間的“交互作用”群策群力，思考主要的評估標準，以便評估目標的實現(xiàn)情況刪除那些相互抵觸的評估標準確定主要評估標準所能帶來的增值選擇最終的戰(zhàn)略能力評估標準通過人員創(chuàng)造價值...均衡積分卡協(xié)作模式-2000

培訓指導改善產(chǎn)品/服務

供應增加CSAT提高客戶

維持度營業(yè)收入ROCE

ROCE因果關(guān)系是說明通過知識資產(chǎn)提高價值的最佳途徑

通常通過第二級或第三級影響

策略能力方面能力技能與核心能力技術(shù)提高現(xiàn)有技能

跨部門定位商務/商業(yè)洞察力理解客戶設備與程序標準化/正規(guī)投訴規(guī)程與體系國內(nèi)和國際最新時尚與建筑趨勢增值與創(chuàng)新產(chǎn)品關(guān)鍵的成功驅(qū)動力-策略能力員工能力通過員工滿意度、留用度和生產(chǎn)率來體現(xiàn)員工能力強化員工技能其中包括策略技能、培訓水準與技能運用信息系統(tǒng)能力/技術(shù)基礎其中包括策略性技術(shù)、策略性數(shù)據(jù)庫、實際經(jīng)驗、專有軟件與專利、版權(quán)激勵、授權(quán)與調(diào)整其中包括工作氛圍，例如：關(guān)鍵決策周期、策略重點、員工授權(quán)、個人調(diào)整、士氣與協(xié)同工作能力目標與評估標準明確今后我們?nèi)绾尾拍艹掷m(xù)提高和創(chuàng)造價值結(jié)合程序目標-針對各項核心程序目標，明確具體的學習與發(fā)展要求結(jié)合“探究可能性”這一部分中所明確的能力差距明確實施策略所必備的能力技能與核心能力知識資產(chǎn)與最佳操作方案組織背景信息、氛圍及文化技術(shù)能力評估標準實例1. 研發(fā)費用(美元)2. 研發(fā)費用/總體費用(百分比)3. 信息技術(shù)開發(fā)費用/信息技術(shù)費用(百分比)4. 時數(shù)，研發(fā)(百分比)5. 研發(fā)資源/全部資源(百分比)6. 培訓投資/客戶(數(shù)量)7. 調(diào)研投資(美元)8. 新產(chǎn)品輔助與培訓投資(美元)9. 開發(fā)新市場投資(美元)10. 客戶直接溝通/年(數(shù)量)11. 待發(fā)專利(數(shù)量)12. 公司專利平均年限(數(shù)量)13. 改進建議/員工(數(shù)量)14. 核心能力培養(yǎng)費用/員工(美元)15. 員工滿意指數(shù)(數(shù)量)16. 營銷費用/客戶(美元)17. 員工意見(授權(quán)指數(shù))(數(shù)量)18. X歲以下員工所占比例(百分比)19. 非產(chǎn)品性費用/客戶/年(美元)20. 新產(chǎn)品與基礎產(chǎn)品之比(百分比)

針對萬科員工所提出的問題萬科員工的生產(chǎn)率如何？員工是否喜歡當前的工作？員工能否有效地進行工作？員工是否努力提高經(jīng)營程序的效度與質(zhì)量？

萬科是否留用關(guān)鍵人才？留用率關(guān)鍵人才流動率關(guān)鍵人才離職的原因

針對萬科員工所提出的問題員工是否具備創(chuàng)造高績效所需的技能？技能與核心能力評估提高核心能力強化員工技能員工在工作中是否盡職盡責？了解萬科的發(fā)展方向理解萬科今后五年的經(jīng)營策略管理人員與員工溝通經(jīng)營績效信息了解其職業(yè)發(fā)展方向

針對萬科員工所提出的問題員工對當前的工作是否滿意？參與制定決策表彰佳績獲取完成工作所需的足夠信息倡導創(chuàng)新和積極主動人力資源部門的支持程度對公司的總體滿意度員工是否明確自身的職業(yè)發(fā)展機遇？獎勵佳績與良好的發(fā)展

建立萬科的戰(zhàn)略能力目標(待討論)學習和發(fā)展

為了實現(xiàn)目標，我們必須如何學習和發(fā)展

勝任能力技術(shù)支持公司文化-核心勝任能力

-可轉(zhuǎn)換(管理)勝任能力

-技術(shù)能力-戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

-知識分享

信息數(shù)據(jù)庫/網(wǎng)絡-溝通

-員工敬業(yè)度/士氣

-績效管理體系創(chuàng)建流程新產(chǎn)品，新市場運作流程運作成本客戶管理流程營銷管理售后服務物業(yè)管理股東價值目標/經(jīng)營目標客戶價值目標戰(zhàn)略能力維度目標評估標準

萬科戰(zhàn)略能力方面10minutes提高萬科員工的核心能力

第三步：針對評估標準設立目標

制定目標的原則：

根據(jù)當前績效水準制定目標根據(jù)外部基準制定目標根據(jù)“彈性”績效水準制定目標據(jù)戰(zhàn)略要求制定目標

關(guān)鍵活動針對第二步中制定的各項均衡計分卡評估標準制定評估方法評估階段中審核現(xiàn)有的評估標準與目標運用恰當?shù)馁Y源，針對各項評估標準制定相應的目標確定績效評估日期書面記錄績效目標信息制定目標根據(jù)下列信息制定目標：上一年度的相關(guān)績效參照潛在市場復雜程度資源的可利用性這些目標是否有助于激勵和提高績效？這些目標是否與薪酬與獎勵掛鉤？LMHLMHLMHLMH

第四步：評估標準追蹤審核第二、三步中所制定的均衡計分卡評估標準與目標確定追蹤程序的總體協(xié)調(diào)工作與相關(guān)職責針對各項績效評估標準，確定需要收集哪些績效數(shù)據(jù)確定組織中是否具備相關(guān)績效數(shù)據(jù)確定由誰負責收集數(shù)據(jù)、制定報告和傳達結(jié)果記錄各項評估標準的追蹤計劃(頻率、追蹤系統(tǒng)、職責)萬科均衡計分卡與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配客戶方案發(fā)展客戶關(guān)系管理客戶咨詢/售后服務和支持萬科均衡計分卡財務股東如何看待我們ROI利潤經(jīng)營收入增長新經(jīng)營領域的收入較成熟的市場上，增加占有率生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用率項目的利潤率員工勞動生產(chǎn)率現(xiàn)金流基礎滿足客戶尋求的質(zhì)量方案可靠、全面、而便捷的支持定價結(jié)構(gòu)與眾不同的特點尋求客戶反饋--唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)

以滿足需求良好的客戶關(guān)系/合作管理內(nèi)部流程

為了實現(xiàn)目標，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新程序研發(fā)-發(fā)明方案發(fā)展加快產(chǎn)品上市速度JV’s/伙伴關(guān)系/聯(lián)盟使客戶價值最大化程序運作程序有效運作項目管理外部關(guān)系管理程序政府關(guān)系影響IT和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)定和政策政府關(guān)系影響獲得研發(fā)預算的份額股東關(guān)系學習和發(fā)展

為了實現(xiàn)目標，我們必須如何學習和發(fā)展

敬業(yè)而具有競爭實力的員工領導勝任能力管理勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力-反映東軟價值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力關(guān)于客戶和客戶需求客戶想法傳遞到研發(fā)部門可“再用”的觀點/知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工員工滿意度一致性和氛圍建立經(jīng)營程序財務及市場信息收集和分析品牌管理客戶價值原則

客戶如何看待我們?nèi)娼鉀Q方案的提供者Norton&Kaplan策略能力財務客戶內(nèi)部程序關(guān)鍵： 黃色方框：成果/策略

紫色箭頭：連接財務方面

藍色箭頭：連接客戶方面 紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面

綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟與技術(shù)需求的能力提高客戶

識別率與CQT增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設計、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務與投訴處理活動的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標水準的現(xiàn)金流ROCE

后續(xù)步驟

-結(jié)合績效管理調(diào)整、最終確定SPC計分卡并加入相關(guān)目標制定行動計劃制定評估體系

制定溝通策略與計劃向所有部門逐級傳達計分卡部門經(jīng)理與CEO探討相關(guān)目標向團隊層次逐級傳達計分卡團隊領導者與部門經(jīng)理針對目標設定進行探討檢驗匹配程度最終確定所有績效協(xié)議林俊杰

(

Dr.MikeLam)戰(zhàn)略性員工績效管理（平衡計分卡導向）平衡計分卡BSC主要表現(xiàn)指標K.P.I量度Measures目標Target財務客戶(市場)內(nèi)部了業(yè)務流程學習和創(chuàng)新StrategicStaffPerformanceManagement-BSCOriented環(huán)境不斷改變政治 (Political)經(jīng)濟 (Economic)社會 (Social)技術(shù) (Technological)環(huán)保 (Ecological)法律 (Legal)PESTEL管理方法的轉(zhuǎn)變隨著經(jīng)濟的增長和市場改變,管理方法有所改變ManagementOrientation

管理取向EconomicGrowth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場知識經(jīng)濟增長BSC為甚么要生意戰(zhàn)略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(一)市場千變?nèi)f化，由於科技的發(fā)達(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品和服務不斷湧現(xiàn)，所以

要預計變化(AnticipateChange)

要盡快去找新機會(SeekingNewOpportunities)

避免對手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步由於科學和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應這管理過程(ProcessofManagement)的變化﹔對公司要面對的將來，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的有些跨國公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學習(Benchmark)為甚麼要生意戰(zhàn)略呢?

(WhyBusinessStrategy?)(二)*「戰(zhàn)略是複雜的概念(ComplexConcept);它包括了

一套管理方向

(ManagementGuidelines)

指定一家公司的產(chǎn)品/服務跟市場定位

(Product-MarketPosition)

尋找公司的增長和改變

(GrowandChange)

運用和保持公司的競爭優(yōu)勢

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進入新市場的計劃

有效運用資源

(ConfigureitsResources)

善用它的長處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*戰(zhàn)略是公司做生意的概念(ConceptoftheFirm’sBusiness)，

成為公司所有活動的主題中心(UnifyingthemeofAllitsActivities)

參考[AnsoffH.,I.,(1968)],“CorporateStrategy”,Penguin

戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略?“戰(zhàn)略”(Strategy)是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術(shù)”有太多的定義，比較可信性高的有：“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)一家公司的“遠景”(Vision)為一個“profile”（輪廓），包括公司想做什么和變成什么。這個“profile”就是所有公司決策和計劃的目標(Handley,1995)戰(zhàn)略是一個假設(Hypothesis)“戰(zhàn)略”暗示出一個組織(公司)，由它現(xiàn)在的位置到不肯定的未來位置的移動。戰(zhàn)略的層面(LevelsofStrategy)由上而下層級的方法Cascading–TheHierarchicalApproach

總公司層面Corporatelevel子公司/業(yè)務單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營運/功能層面Operational/FunctionalLevelPESTEL五力圖行業(yè)環(huán)境平衡計分卡(TheBalancedScorecard,簡稱BSC)

AchievingCorporateStrategicGoalsMonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：達到公司戰(zhàn)略目標 追蹤和評估生意計劃AdaptedfromKaplan&Norton,1992-1996將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰(zhàn)略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執(zhí)行和專注使命(Mission)為什么我們生存遠景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰(zhàn)略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001財務方面客戶方面流程方面學習和創(chuàng)新方面如何做？如何評估？

平衡計分卡(BSC)BSC是建基於“戰(zhàn)略”的基石上。BSC是一個形容性(Descriptive)框架，而不是一個治療性(Prescriptive)框架去管理戰(zhàn)略；量度(Measure)公司業(yè)績時，不單只是用財務一方面，還包括其他方面（客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、創(chuàng)新和學習）。BSC能夠使“戰(zhàn)略性假設”成為一組有“因果”(Cause-and-effect)的關(guān)係，而這些關(guān)係是明顯的和可以測試的。主要的過渡KeyTransitions顧客KPI學習和創(chuàng)新KPI市場(公司)表現(xiàn)Market(company)Performance財務KPI內(nèi)部業(yè)務流程KPI發(fā)展流程ProcessDevelopment策略性投資StrategicInvestment付運和服務Delivery&Service平衡計分卡(BSC)主要結(jié)果Keyoutcomes主要動力（因）KeyDrivers主要表現(xiàn)指標KeyPerformanceIndicator(KPI)平衡計分卡(BSC)總結(jié)它與使命/願景/戰(zhàn)略(企業(yè)，業(yè)務和營運)掛勾它帶動了高層(和中層)主管參與，而這批管理者對公司的使命/願景/戰(zhàn)略和主要表現(xiàn)指標(優(yōu)先次序)擁有最全面的認識如果一家公司使用BSC和有正確的衡量(主要表現(xiàn)指標)，它可以用作員工業(yè)績（工作表現(xiàn)）管理系統(tǒng)的一種工具平衡計分卡(BSC)Cascading–thehierarchicalapproachtobuildBSC由上而下–建立平衡計分卡的層科方法

總公司戰(zhàn)略業(yè)務單位/部門戰(zhàn)略營運/部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略將公司業(yè)績跟員工績效考核掛勾?CommunicationChannel溝通渠道怎么將戰(zhàn)略變成為員工績效考核？戰(zhàn)略實施(Implementation)是非常重要?68%高層經(jīng)理認為:“從戰(zhàn)略到行動(實施)中,一個較好的演譯,會增加20%營運收入”

(EuropeanSurvey)然而,戰(zhàn)略實施中發(fā)生了什么？少過百分之十的(有效)戰(zhàn)略是有效地實施。（財富雜誌）戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略實施成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙不是所有員工都明白“戰(zhàn)略”是…71%高層管理明白公司的“遠景”40%中層管理明白公司的“戰(zhàn)略”3%前線員工明白它(戰(zhàn)略)!(EuropeanSurvey)所以，最大問題是要執(zhí)行(實施)戰(zhàn)略的中層管理/員工不明白公司的戰(zhàn)略!沒有將戰(zhàn)略變成有效的個人目標,知識(技術(shù))增長等跟公司戰(zhàn)略沒有掛勾

因此，在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛勾有財務和非財務的衡量不同環(huán)境中要改變即時的反饋甚至跟員工績效管理(評估和薪酬/

獎勵)掛勾可能是其中一個答案使用BSC框架在員工績效管理中員工績效（表現(xiàn)）管理(StaffPerformanceManagement)?

大部份公司的架構(gòu)都是層壓式

?

大部份公司的公司業(yè)績評估方法跟公司員工績效（工作表現(xiàn)）的評估方法是很不同,反過來大部份公司將公司整體業(yè)績跟員工績效(工作表現(xiàn))扯上關(guān)系,例如在薪酬調(diào)整和季度的獎賞(Bonus)上反影出來!?

究竟怎樣去處理員工績效(工作表現(xiàn)/評估)變成一個難題?上層中層下層

有問題（Problems）員工績效考核考核結(jié)果對公司的遠景、戰(zhàn)略和公司業(yè)績有用嗎？考核結(jié)果是否幫助員工不斷發(fā)展、學習和創(chuàng)新去達到公司的遠景和戰(zhàn)略呢？誤區(qū)為考核而考核！考核什么員工績效考核很多主管和員工視績效考核為“形式”，對員工的表現(xiàn)和發(fā)展沒有功效員工認為現(xiàn)今的業(yè)績考核制度沒有注重員工技巧的學習和職業(yè)的發(fā)展,感覺不公平主管認為現(xiàn)今的業(yè)績考核制度幫不到他（她）們工作更好，沒有反饋機制現(xiàn)今的業(yè)績考核制度沒有跟公司戰(zhàn)略（遠景/使命）掛鉤現(xiàn)今大部分員工業(yè)績考核制度McGregor’s

X理論Y理論

X理論傳統(tǒng)管理方法，認為有些員工是懶惰，不愿意工作，一定要用一些負面的手段，例如威迫和不斷的監(jiān)督才可以激勵員工工作

Y理論比較現(xiàn)代的管理方法，認為員工是積極和希望做好自己的工作，激勵員工是透過清楚的責任分配、目標建立、和獎勵制度去完成，要令員工對自己的工作感到自豪BSC?員工績效考核和績效（表現(xiàn)）管理區(qū)別效率和效果·效率和效果薪酬管理·表現(xiàn)回報了解員工的品行·清楚員工的能力和潛力為考核而考核·根據(jù)公司的遠景、戰(zhàn)略目標去評估上司對下屬的審查·提供員工和主管，對工作表現(xiàn)的持續(xù)對話渠道，不斷交流決定獎罰·提供員工對工作表現(xiàn)反饋加以輔導沒有員工發(fā)展機制·提供員工不斷發(fā)展、學習和創(chuàng)新的計劃考核員工是否適合該崗位·提供職業(yè)發(fā)展計劃欠缺公司梯隊計劃的機制·人才評估和公司梯隊計劃員工績效考核(VerifyingEmployee’sAchievement)員工績效(表現(xiàn))管理（StaffPerformanceManagement)?

戰(zhàn)略性員工績效/表現(xiàn)管理(StrategicStaffPerformanceManagement)系統(tǒng)要將員工的活動目標與公司的遠景/目標/戰(zhàn)略連系起來?

要員工能夠執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略,確認–

工作目標–

工作成果?建立一套有效的衡量和管理制度及回饋系統(tǒng)以致公司不斷改善(ContinuousImprovement)達到公司的目標1.戰(zhàn)略性目的戰(zhàn)略性員工績效（表現(xiàn)）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)2.行政性目的機構(gòu)(包括非牟利的公司,政府和專業(yè)團隊)用員工績效/表現(xiàn)管理的信息,作為公司行政上的一些決定?

薪酬管理?

轉(zhuǎn)崗,下崗,離職?

嘉許工作優(yōu)異者?

員工升遷?

發(fā)展人才?

員工職業(yè)發(fā)展?

員工學習和培訓計劃戰(zhàn)略性員工績效（表現(xiàn)）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)

3.開發(fā)性目的客觀清楚地和有系統(tǒng)地反映員工的才能,強弱之處,需要發(fā)展及改善的地方?

讓員工知道哪方面做得好,繼續(xù)保持高水平,精益求精?

哪方面有待發(fā)展,對員工的事業(yè)發(fā)展,擴大工作職能

?

哪一方面未如理想,需要改進及補救，例如培訓

?

為公司的使命/愿景/戰(zhàn)略，首先在公司內(nèi)部發(fā)掘人才，加以培養(yǎng)為梯隊成員戰(zhàn)略性員工績效（表現(xiàn)）管理(StrategicStaffPerformanceManagement)BSC導向評估制度有什么好處?戰(zhàn)略性員工績效評估系統(tǒng)（不單是一個評估制度）也是一個績效管理系統(tǒng),牽涉的事項,除了填寫評估表外,還希望做到下列各項:

?

將員工績效管理跟公司的戰(zhàn)略管理掛鉤?

通過持續(xù)對話，增加主管與員工之間的溝通,明白公司的戰(zhàn)略和雙方的期望?

鼓勵主管與員工交流意見,以便了解及解決工作上的困難?

準確衡量員工績效/表現(xiàn)?

識別表現(xiàn)好的員工,使之獲得更好的獎賞和更佳的晉升機會?

根據(jù)公司的戰(zhàn)略（發(fā)展方向）向員工提供發(fā)展的意見,使他們?nèi)パb備所需要的技巧/能力和知識戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)員工從BSC導向評估系統(tǒng)中得到什么?

員工可以從一個妥善的評估系統(tǒng)中得到以下各項:

?

指引(Guidelines)?

激勵(Motivation)?

工作做得更好,可以得到賞識(Appreciation)?

改善工作表現(xiàn)的方法(Improvement)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)

戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)評估員工的表現(xiàn)/業(yè)績提供員工的反饋和輔導找出員工的潛能確認員工的培訓（學習）和個人發(fā)展計劃作為薪酬管理的基礎員工的職業(yè)發(fā)展計劃一個系統(tǒng)化的員工績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)目標：根據(jù)公司遠(愿)景/戰(zhàn)略(BSC)發(fā)展,提供員工和主管對工作表現(xiàn)的對話渠道結(jié)果對BSC和MBO的進展和發(fā)展的反饋?根據(jù)表現(xiàn)發(fā)展計劃回報?特別是對公司的整體?根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃?陳述實在職業(yè)發(fā)展方向?長期/短期發(fā)展計劃業(yè)績的貢獻?去評估員工的潛力和梯隊?根據(jù)個人和公司需要)?學習什么計劃?短期和長期?要什么創(chuàng)新使命/愿景政策架構(gòu)核心能力公司/員工業(yè)績評估戰(zhàn)略文化歷史價值鏈BSC框架評估結(jié)果和重新建立員工目標ReviewProcess員工MBOBSC框架員工持續(xù)對話OngoingDialogue主管員工表現(xiàn)評估和發(fā)展SPR&D表現(xiàn)回報PayforPerformance學習/創(chuàng)新和發(fā)展計劃Learning/InnovationandDevelopmentPlan職業(yè)發(fā)展計劃CareerPlanning人才評估和梯隊計劃PeopleReviewand

SuccessionPlanning崗位分析和設計JobAnalysisandDesignBSC框架提供員工的回饋和教練/輔導Feedback&Coaching/Mentoring不斷交流不斷交流InputProcessOutput戰(zhàn)略性員工績效管理(BSC導向)

StrategicStaffPerformanceManagement(BSCOriented)戰(zhàn)略政策架構(gòu)核心競爭力公司員工業(yè)績文化價值鏈使命/愿景BSC框架MBO（BSC導向）員工業(yè)績評估和發(fā)展流程（SPR&DProcess）表現(xiàn)回報/薪酬人才評估事業(yè)前途和梯隊計劃學習/創(chuàng)新和發(fā)展計劃崗位分析(BSC導向)目標和KPIInput輸入Output輸出FICCPL&DT&DPM戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)理論(SystemsTheory)·持續(xù)對話/反饋/溝通（保持關(guān)系，Relationship）·周期性/季度性反饋（時間壓縮，TimeCompression）·教練（持續(xù)改善，ContinuousImprovement）C&BR&SLam,2002戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)

?

是一個有系統(tǒng)性方法去分析一個機構(gòu)內(nèi)的各種工作(崗位)?找出為什么不同工作要存在，那些工作要解決什么問題和那些工作怎樣去達到公司的戰(zhàn)略/目標?可以跟總公司/子公司/部門的BSC互相呼應?尊注于輸出(Outputs)即表現(xiàn)結(jié)果,不是仔細的任務(Tasks)?盡量客觀,避免偏見?作為招聘的藍本(RecruitmentandSelection,R&S)Input:1)崗位（工作）分析為什么要工作（崗位）分析利用工作分析(JobAnalysis)去作出下列決定:

§

了解

§

解決問題

§

問責

§

表現(xiàn)/業(yè)績要求?

工作(種)跟管理的關(guān)系?

該工作的技術(shù)、知識、經(jīng)驗等要求?

人力資源的要求和員工工作表現(xiàn)的要求?

工作環(huán)境內(nèi)的關(guān)系?

工作的內(nèi)容和挑戰(zhàn)(外在/內(nèi)在)?主要責任(基于貴公司的BSC的四個方面的責任)?

主要表現(xiàn)指標K.P.I(BSC框架導向)

為什么要工作（崗位）分析

其它用途?

成為績效管理/工作表現(xiàn)評估(員工績效)的基石(BasesforStaffPerformanceManagement/Appraisal)?

不斷評估人力資源發(fā)展和培訓的需要(LeadingIndicators)，例如學習和創(chuàng)新，內(nèi)部生意流程?

招騁新員工時的籃本(BlueprintforRecruitingandSelection,R&S)

*

可以成為機構(gòu)重組(整)后的落實行動中的一部份(ActionsforChangeManagement)系統(tǒng)化的工作(崗位)分析

(SystemicJobAnalysis)?

系統(tǒng)化?

有質(zhì)量?

有經(jīng)濟效益?

增強透明度?

明白工作(種)表現(xiàn)的存在和要求?

知道工作表現(xiàn)指標的來源?

了解個人發(fā)展和培訓的方向?

了解工作跟企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系好處

系統(tǒng)化的工作(崗位)分析

(SystemicJobAnalysis)內(nèi)容包括有:?

工作(種)的確認/存在(JobIdentification/Existence)?

目的(Purpose)?

量度(Dimensions)?

工作范圍和內(nèi)容(ScopeandContents)–

職位的位置(工作跟其它工作的關(guān)系)–

職位周圍的環(huán)境–

主要任務–

是否要決策(或決策的要求)–

工作的關(guān)系–

工作的挑戰(zhàn)–

職位的要求?

主要問責和工作指標(PrincipleAccountabilitiesandKPI)?

組織架構(gòu)圖(OrganizationChart)ABCDE

FC.工作的量度

(JobDimensions)?

員工人數(shù)(直接或間接)?

財務數(shù)字(銷售,預算,費用,項目成本)利用對該工作有直接或間接影響的年度數(shù)字去表示該工作的重要性出來?

客戶方面?

內(nèi)部業(yè)務流程方面?

學習和創(chuàng)新方面

利用BSC框架去決定：工作的量度

(JobDimensions)舉例

職位:銷售總經(jīng)理(中國和香港、澳門特區(qū))

工作目的:

在中國和香港、澳門特區(qū)內(nèi)，按照銷售預算(包括費用預算)去領導直屬員工去工作，達到銷售金額包括管理(計劃、執(zhí)行、追蹤和控制)一切銷售活動量度:銷售員工:

十八位公司員工:

三百人財務方面

明年銷售預算:

三億五仟萬今年銷售成績:

二億五仟萬明年銷售費用預算:

四佰五十萬

工作的量度

(JobDimensions)舉例(續(xù))客戶方面?

保留所有主要客戶，增加大客戶起碼一個，小客戶十個?

客戶滿意程度是高于95%(根據(jù)調(diào)研)內(nèi)部業(yè)務流程方面?

縮短「客戶反應時間」由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi)?

增加網(wǎng)上業(yè)務程度：由20%增加到40%學習和創(chuàng)新?

整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度）?

新產(chǎn)品/服務提議(被接納的)不少于十項

E、主要問責

(PrincipalAccountabilities)?

利用BSC的角度，將主要的問責分開。(最好控制在15項之內(nèi))?

每一項主要問責，給它1個但不超過2個量度和K.P.I主要問責量度(Measure)K.P.I有效時間財務方面?客戶方面?業(yè)務流程方面?學習創(chuàng)新方面?

BSC導向工作分析的原則和優(yōu)點?

基于BSC的框架，跟公司/部門整體的戰(zhàn)略掛勾?

分析工作的存在和要求(不是覆述工作)?

分析工作本身(不是員工)?

分析事實(不是判斷)

戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)目標為本管理(MBO)BSC框架表現(xiàn)發(fā)展和回顧(SPR&D)Process由表現(xiàn)作薪酬管理?以BSC框架訂立目標和量度?實施計劃?期望的成果(KPI)?作為績效管理(PerformanceManagement,PM)的基礎?用對話/反饋的方式討論如何達到目標和KPI?表現(xiàn)的回報(薪酬管理)?改善表現(xiàn)的方法?才能和職業(yè)的發(fā)展·······Input:2)MBOInput:1)JobAnalysis

Output有效的MBO(BSC導向)?

基于生意戰(zhàn)略的重要目標（BSC框架）?

不超過十五個個人目標（以BSC框架為基礎）?

專注成果（KPI）,不是活動?

以持續(xù)對話作為回顧（SPR&D）的基礎?

互相合作的流程(Relationship)?

持續(xù)地(TimeCompression)員工跟主管回顧(ContinuousImprovement)

有效的MBO(BSC導向)?

當外圍環(huán)境改變時,有效的MBO需要您追蹤,增加,再一次先后緩急,改變和刪除目標?

專注在第三步驟(訂立目標幫助您制造成果,不只是完成任務)?

最有效的目標訂立是反映出五個特征（SMART），您應該測試您的目標才跟主管討論BSC框架與MBOBSCMBOK.P.I（結(jié)果）

財務··客戶/市場··業(yè)務流程··學習和創(chuàng)新··

················行動計劃PM流程(Process):MBO的持續(xù)對話?

由主管帶領（根據(jù)公司遠景、目標、戰(zhàn)略）?

員工個人發(fā)起?

正式的回顧(Review)?

根據(jù)公司的戰(zhàn)略不斷更新?

正式和非正式的討論?

教練(Coaching/Mentoring)?

回饋(Feedback)戰(zhàn)略性員工績效管理系統(tǒng)(BSC導向)回顧流程：對話包括了什么?主管與員工持續(xù)對話?對結(jié)果回顧?重新訂立先后急緩?主管教練?主管提供反饋(5)生意戰(zhàn)略傳遞了目標業(yè)務的訊息(1)主管與員工討論如何將業(yè)務目標應用在個人的工作上(2)員工與主管協(xié)商員工的目標和KPI和實施計劃(4)員工個人訂立目標(MBO)和實施計劃(3)Process:提供員工的反饋和教練/輔導反饋的重要性BSC框架的員工表現(xiàn)管理系統(tǒng)提供主管和員工之間的溝通和反饋渠道反饋的目的是為了對公司的使命、遠景/目標有認識反饋也是為了員工不斷的發(fā)