《績效管理》總復習

?績效管理?總復習

第一章：概論要點：1、績效含義的理解。2、績效管理的目的。3、績效管理與績效評價之間的關(guān)系與區(qū)別。4、有效的績效管理應具備的要素。5、績效管理開展中的幾種常見做法。難點：1、績效界定時各因素比重不同的優(yōu)缺點：注重結(jié)果：優(yōu)點有鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結(jié)果導向〞的文化氣氛；員工成就感強，“勝敗論英雄〞。缺點有在未形成結(jié)果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為；當出現(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價無效；無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助；容易導制短期效益。

注重過程和行為：優(yōu)點有能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工。缺點有成功的創(chuàng)新者難以容身；過分的強調(diào)工作的方法和步驟，有時會無視實際的工作成果。2、分析績效管理系統(tǒng)模型：方案績效反響績效監(jiān)控績效評價績效第二章績效方案要點：1、職務標準與職能標準；2、績效標準與績效目標；3、績效標準的特征；4、制定績效目標應遵循的SMART原那么；5、在績效方案中對績效目標進一步說明或細化。

難點：1、設計績效方案表格。根據(jù)案例設計出楊路—大客戶經(jīng)理的績效方案表。張總〔以下簡稱張〕：前幾天，在總經(jīng)理辦公會上制定了今年下半年的績效目標，因此接下來這幾天我會分別與你們這幾位部門經(jīng)理進行一次交流，落實我們市場部下半年的工作目標。今年上半年成立客戶部主要是為了能有一批人專門為大客戶效勞，因為大客戶是我們公司重要的資源，這從銷售額上也可以表達出來。目前的大客戶有…楊路〔以下簡稱楊〕：13個。張：但這13個大客戶的銷售額占了整個公司銷售額的20%，而且今后的比例還會更高。這半年來，你們工作有什么問題嗎？楊：我覺得目前的工作還是有很多問題。比方說，現(xiàn)在對大客戶進行管理的工作標準還不是很明確，有些工作到底是由我們部門做還是由企劃部門做還不夠明確，于是就出現(xiàn)了有的大客戶有事情不知道到底該找誰。張：這些情況我也有所了解。所以，下一步就想以你為主完善?大客戶管理標準?，有了標準，大家就有了共同的行事規(guī)那么，你看，對這方面你有什么想法？楊：我認為現(xiàn)在的?大客戶管理標準?對責任的劃分不夠明確，流程上也有混亂的地方，匕比方說現(xiàn)在的付款向題，手續(xù)復雜，客戶覺得很麻煩，我們完全有必要從客戶的角度出發(fā)簡化程序。張：那好，我想你對這方面有很多想法。你看多長時間能把新的?大客戶管理標準?做出來？楊：如果從現(xiàn)在就著手做，我想8月下旬差不多。張：好，8月20日的時候把初稿交給我，到8月低最后定稿，你看有問題嗎？楊：目前沒問題。另外，我覺得如果按照下半年的銷售目標，我這里的人手比較緊缺，最好能盡快招聘一些人員。張：這個問題我想是這樣的，該招人的時候我們肯定去招，但你有沒有考慮過現(xiàn)在人員的能力是否得到了充分發(fā)揮？每個人了，在一個團隊中大家可以更好地取長補短，每個人的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，疊加在一起就是1+1>2，你說呢？都不可能完美無缺，但組成團隊就不一樣員工轉(zhuǎn)到你這個部門中。楊：這也正是我所考慮的，對大客戶的銷售我們是否可從采用銷售小組的形式，因為畢竟一個人勢單力薄，以團隊的形式能夠更好地保持住大客戶。張：那你不妨把客戶部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組一下，形成假設干個工程小組，把人員按照各自的優(yōu)勢和特點組合起來。接下去再考慮補充人員的問題。而且隨著工作重心向大客戶這邊轉(zhuǎn)移，重心向大客戶這邊轉(zhuǎn)移，其他部門也會有一些員工轉(zhuǎn)到你這個部門中。楊：那好吧，我現(xiàn)在就著手進行部門重組，爭取走9月初的時候能夠按照工程小組的方式運作。另外我覺得客戶愈來愈多，爾須有相應的管理手段跟隨上，比方說建立客戶數(shù)據(jù)庫。張：關(guān)于建立數(shù)招庫，我有幾點想法，一是一定要注意數(shù)據(jù)庫與公司管理信息系統(tǒng)的接口，以前曾經(jīng)開發(fā)過數(shù)據(jù)庫，但接囗不好，很多時候要進行數(shù)據(jù)的重復錄入，

非常浪費人力物力；二是要注意數(shù)據(jù)的平安性，要進行權(quán)限設置，因為這些數(shù)據(jù)都是公司的核心機密；三是要設計一些進行深入統(tǒng)計分析的功能模塊，以適應對業(yè)務進行深入分析的要求。你還有什么想法嗎？楊：我認為，這套數(shù)括庫應該是一套使用便捷的系統(tǒng)，可以成為業(yè)務人員工作中一個得力的工具，因此業(yè)務人員普遍不喜歡比較復的操作系統(tǒng)，而且他們的業(yè)務也比較忙，在數(shù)據(jù)管理方面應該考慮他們的需要。張：你說得對，就按照你們的想法去做吧，企劃部會拿違整體方案，具體的協(xié)調(diào)工作由你們雙方來做。

楊：好，我們會全力配合。張：那么，按照今天我們討論的結(jié)果，你自己先做個方案，本周交到我這里來。好嗎？案例分析：績效方案的制定大致可分為以下幾個步驟：找出工作要項→制定績效標準→制定績效目標本案例中楊路在這個績效周期的工作要項有：人員的安排；開展客戶，提高銷售額；提高對客效勞技術(shù)；完善管理制度。績效標準是工作要項的具體化，績效目標是針對員工個人對績效標準的細化。

績效方案表受約人：楊路職位：大客戶部經(jīng)理直接主管：市場部總經(jīng)理績效期間：2003年8月1日至2004年1月31日工作要項主要產(chǎn)出完成期限績效目標評估來源所占權(quán)重完善管理制度修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2003年8月底大客戶管理的責任明確；大客戶管理的流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)；主管評估20%人員的安排新的團隊組織結(jié)構(gòu)2003年9月15日能夠以小組的形式面對大客戶；團隊成員的優(yōu)勢能夠進行互補和發(fā)揮；主管評估下屬評估10%發(fā)展客戶，提高銷售額大客戶的數(shù)量；銷售額；客戶保持率2004年1月底大客戶數(shù)量達到30個；銷售額過2.5億元；客戶保持率不低于80%；銷售記錄50%提高對客服務技術(shù)大客戶數(shù)據(jù)庫2003年12月底大客戶信息能夠全面、準確、及時地反映在數(shù)據(jù)庫中；該數(shù)據(jù)庫具有與整個公司管理系統(tǒng)的接口；保證數(shù)據(jù)安全使用便捷；具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊；主管評估20%第三章績效實施與管理

要點：1、績效溝通的重要性。3、

能采用的非正式溝通的手段有哪些？4、

收集績效信息應注意哪些問題？難點：1、績效溝通中書面報告的形式：

書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通的方式，指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作的進展情況，書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報不定期的書面報告：如，員工在執(zhí)行某個工程的過程中對所發(fā)現(xiàn)的一些問題和解決方案提交一份報告。2、績效管理中所要收集的績效信息根本可分為幾類：所要收集的信息根本可以分為3類：第一類：來自業(yè)績記錄的信息根本上可以在工作記錄和財務資料中查找到。第二類：由主管人員進行觀察得到的信息這些信息主要是通過主管的直接觀察得到的。主管人員需要注意收集與這些方面有關(guān)的信息。

第三類：來自他人評價的信息可以采用對客戶進行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式，了解客戶的評價。

案例分析：?林森是一家公司的部門經(jīng)理，在他手下有12名員工。公司對員工的績效實施過程進行管理的方法是要求員工每月月末時向主管經(jīng)理上交一份月報，然后主管經(jīng)理再就這份月報的內(nèi)容與員工進行10分鐘左右的溝通。?在開始一段時間，員工們都能準時地將月報交上來。但逐漸地，公司的業(yè)務進入了頂峰期，每個人的工作都異常繁忙。這時，林森感到收集每月的月報十分困難，上個月就有5名員工沒有按時上交月報，經(jīng)過了催促后才交上來，這個月到了交月報的日子只有3個人交了上來。?于是林森想到，員工不愿按時上交月報一定有自己的原因，或許是月報這種溝通形式本身存在問題。因此，林森決定與員工交流一下這個問題。在與員工的面談中，當林森向到員工們?yōu)槭裁床话磿r交月報時，員工們的意見是，“我們忙得根本沒有時間

做。〞“有些事情當面與您說就很清楚了，沒有必要寫成報告給您了吧？〞“我們每個月做月報至少要花費2個小時，而把這些情況與您講一個只需要15分鐘。〞?你所在的工作單位有定期的書面報告嗎？有何形式？?你和你的同事們用何種態(tài)度來對待這種書面報告？?談談書面報告的優(yōu)缺點。?對于書面報告存在的缺點，你有何彌補手段？第四章績效評價之(一)績效評價總述

要點：1、設計組織績效評價系統(tǒng)的步驟。2、進行組織績效評價系統(tǒng)的設計，所設計的評價系統(tǒng)應符合的要求。3、績效評價的各系統(tǒng)要素的含義。4、綜合平衡記分卡的制定方法。5、績效評價的行為導向作用。6、績效管理與人力資源管理各職能之間的關(guān)系。

7、

績效評價的內(nèi)容。難點：1、理解綜合平衡計分卡：綜合平衡計分卡的主要內(nèi)容：從客戶角度、從內(nèi)部業(yè)務角度、從創(chuàng)新與學習角度、從財務角度來制定評價指標。綜合平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，表達在：對戰(zhàn)略的具體化、戰(zhàn)略目標和評價方法的宣講、戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標和方案、加強戰(zhàn)略反響和學習。

綜合平衡計分卡的優(yōu)缺點：優(yōu)點：注意長期效益和短期效益之間的平衡；財務與非財務指標兼顧；是以總體戰(zhàn)略為核心。缺點：使用有難度，管理人員需要一定的素質(zhì)；設計的工作量大；不適合于個人。2、績效評價失敗的原因。第四章績效評價之(二)績效評價主體的選擇與評價者培訓要點：1、常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？并給予解釋。2、進行評價者培訓的目的。3、選擇績效評價主體的一般原那么。4、評價者培訓的主要內(nèi)容是什么？5、績效評價主體主要有哪幾種類型？并對不同主體進行比較。

難點：1、不同評價者誤區(qū)的含義和可能產(chǎn)生的原因。２、設計一份以獨立課程形式舉辦的評價者培訓課程安排表〔多種培訓形式相結(jié)合〕

評價者培訓課程表(此表供參考)第一天第二天第三天上午-1、本公司人力管理的基本觀點〔由人力干部擔任）2、今后人力考核的動向〔講師擔任〕…能力主義人力管理與人事考核…最近人力考核的動向〔4〕、全體考評…各組之間的研討6〔3〕、面談指導實習a、角色扮演b、講解評價兩者合并，共分三組演練

下午3、人力考核的諸原則和技巧〔由講師擔任〕4、本公司的人力考核制度〔人力資源部經(jīng)理〕5、評定實習…案例研究；〔1〕、解說〔2〕、個人考評〔5〕、總評6、面談實習…案例研究〔1〕、解說〔2〕、分組討論和實習準備〔繼續(xù)至第三天〕8、培訓課程的總結(jié)〔人力部經(jīng)理〔1〕本公司人力考核運用上的問題和今后的展望…發(fā)表與全體討論〔2〕主管學員的心得晚上〔3〕、分組考評并作完報告7、本公司人事考核運用上的問題…分組討論第四章績效評價之(三)績效評價指標體系的設計

績效評價之(四)績效評價方法的選擇

要點：1、構(gòu)建績效評價指標體系的步驟。2、選擇績效評價指標的方法。3、分析目標一致性理論、系統(tǒng)評價理論在績效評價指標體系設計中的運用。4、選擇績效評價指標的原那么和依據(jù)。

5、硬指標、軟指標的優(yōu)缺點。6、掌握績效評價方法中的各種比較法及各種量表法。7、目標管理法的實施步驟。難點：1、在選擇績效評價方法時需要考慮哪些影響因素？結(jié)合實例解釋各個因素是如何影響評價方法的選擇的。

能夠根據(jù)實際情況設計績效評價方法的運用表格。能夠分析和評價所提供的績效評價系統(tǒng)。

案例：天宏公司的績效管理體系2003年春節(jié)前某天下午，天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認真聽取關(guān)于2002年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人，這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？

天宏公司成立僅四年，但是實際上前三年都在進行國家重點工程“西煤東運〞煤炭鐵路基建與施工，在2000年才正式開始煤炭運輸?shù)墓ぷ?，為了更好的進行各級人員的評價和鼓勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度，這套方案目前已經(jīng)在2002年度考核中試行實施，對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說：是細化傳統(tǒng)的德能勤績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核方法。其設計的重點是將德能勤績幾個方面內(nèi)容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績，這套方法操作起來簡單易行，另外這套體系匯總起來有比較明顯的四個特點：

特點一：全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進行考核〔頻率年度和季度兩種〕。

特點二：內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個量表，內(nèi)容包括4個方面10項指標以及標準權(quán)重。--參見附表一和附表二。

特點三：民主評議?？己诵问讲捎妙愃泼裰髟u議的方法，每個被考核的干局部別由與其相關(guān)的所有人員考核〔包括上級，本部門員工，相關(guān)部門代表等〕，成績最后取平均成績。

特點四：結(jié)果排序。所有管理干部統(tǒng)一進行成績排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。

附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重序號考核要項滿分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專業(yè)能力與學識水平104事業(yè)心與責任感105工作業(yè)績186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書面表達能力510團隊協(xié)作能力51、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺維護黨和國家利益，全面地自覺執(zhí)行黨的方針政策黨的能服從黨和國家利益，執(zhí)行方針政策，一般能夠服從黨和國家利益勉強執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導，勉強能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺執(zhí)行天宏集團及其公司各項規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度經(jīng)說服教育，勉強能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團以及公司各項規(guī)章制度能夠自覺運用理論于實踐中專業(yè)能力與學識水平能努力運用理論于實踐中經(jīng)引導，有理論聯(lián)系實踐意識輕視理論與實踐4全局觀念強，模范維護公司整體利益全局觀念較強，能自覺維護公司利益有全局觀念，有時能維護公司集體利益缺乏全局觀念，不能維護公司整體利益全局觀念差主動深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動深入群眾和基層經(jīng)引導，勉強同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對人觀點有片面性對他人漠不關(guān)心自以為是3、專業(yè)能力與學識水平10分8分6分4分2分專業(yè)知識、經(jīng)驗豐富并善于運用，善于總結(jié)有一定的專業(yè)知識、經(jīng)驗并能夠運用，比較善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗少，運用不熟練，一般不善于總結(jié)專業(yè)知識、經(jīng)驗甚少，不能運用，不善于總結(jié)無專業(yè)知識、經(jīng)驗，不能運用和總結(jié)有很強的專業(yè)特長并能夠充分發(fā)揮有較強的專業(yè)特長并能夠適當運用，有比較廣的知識面有一定的專業(yè)特長，能適應專業(yè)知識與能力要求，知識面一般有基本專業(yè)特長，但能夠適應部分專業(yè)知識與能力要求，知識面窄無專業(yè)特長，不適應專業(yè)與能力要求，知識面窄5、工作業(yè)績18分15分12分9分6分能提前完成任務，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績能按期完成任務，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務，工作業(yè)績一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務，工作業(yè)績較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，工作業(yè)績差或者根本無業(yè)績6、工作效率10分

8分6分

4分

2分處理事務迅速守時惜時，，準確，效率高處理事務比較迅速，工作效率高工作有時需要催促，工作效率一般工作效率較低工作中辦事拖拉，經(jīng)常需要催促，工作效率低8、創(chuàng)新能力10分8分

6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點子和改革設想，工作實踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見解不多有一定的創(chuàng)新意識，很少有新的思想和見解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書面表達能力5分4分

3分2分1分口頭表達能力較強，重點突出，條理清晰，言語生動簡練口頭表達能力較強，言語清晰，條理性強有口頭表達能力，言語清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達能力，言語比較清楚，能表達自己的思想口頭表達能力較弱，言語欠清晰，有時詞不達意，言語重復羅索書面表達能力很好，結(jié)構(gòu)嚴謹，文字流暢，生動，文章質(zhì)量高書面表達能力好，文章結(jié)構(gòu)合理，文字簡潔有一定的書面表達能力，文字順暢，表達清楚，較少語言病句有一定的書面表達能力，文章基本通順書面表達能力較差，文章不夠通順，有病句10、團結(jié)協(xié)作5分4分

3分2分1分主動的與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，善于團結(jié)與自己觀點不同的人能夠與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，能容納不同觀點的人一般能與其他班子成員團結(jié)協(xié)作，不能容忍別人的過錯一般能與其他班子成員以及同事合作不能與其他班子成員合作，氣量狹隘人力資源部負責人接著介紹道：本次考核雖然是公司一年中最大的一次大規(guī)模全面的考核，卻也取得了絕大多數(shù)干部職工的認可，同時各級領(lǐng)導組織積極配合人力資源部考核工作，據(jù)統(tǒng)計，全公司在編的5700人中有96％的人參加了本次考核，很多干部職工反映現(xiàn)在的考核比在原先單位的考核進了一大步，考核內(nèi)容更加容易量化了。當然，我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處分措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個是：在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，我們?nèi)肆Y源部就三個人，要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，我們?nèi)肆Y源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽誤了。因此，我們希望盡快購置一套人力資源信息化軟件，這樣一方面提高公司整體人力資水平和統(tǒng)計工作效率，同時減少因相互公開打分而造成的人為矛盾。聽完這些匯報，趙總經(jīng)理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。因為他知道這幾個人平常工作非常認真，堅持原那么，也從不計較個人得失，說話也比較直率，趙總非常想知道他們目前的感受和想法。1個小時以后，車輛設備部李經(jīng)理，財務部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經(jīng)理首先快人快語答復道：我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們平安無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按方案到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況，同時我們還主動對在一線的機車司機進行機車保養(yǎng)知識的培訓，累計到達12次，目前平安行車公里數(shù)和保養(yǎng)標準完全符合國家標準，這是我們工作業(yè)績，但在評估成績中也就是占18分，還有在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況〞，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少，還算有第九個指標，口頭表達能力，我是做工作的，語言表達能力就不是我的強項，現(xiàn)在我的這項成績和辦公室主任的成績?nèi)绾伪容^，如何科學的區(qū)分？

財務部王經(jīng)理緊接著說道：我贊成車輛設備部老李的意見，我認為考核內(nèi)容需要進一步調(diào)整，比方對于創(chuàng)新能力指標，對于我們財務部門，工作根本上都是按照標準和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何表達出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為我們應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估我沒有意見，但是實際上讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？比方說物資部何某曾屢次要求我們報銷他部門的超額費用，我堅持原那么予以回絕，讓他產(chǎn)生不滿，在這次評估中，他給我的成績最差，我的考核成績也就被拉下來了，因此，現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原那么而得罪他？最后一個就是工程中"專業(yè)知識技能考核"，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？

……聽完大家的各種反響，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題，問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標體系如何設計才能適應不同性質(zhì)崗位的要求，公司是否同意人力資源部門提出購置軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題，總經(jīng)理陷入了深深的思考中。問題：

1、您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？

2、您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？

3、您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？

4、結(jié)合企業(yè)實際，用什么樣子的評估形式來評估干部更科學？民主評議的方式是否適宜？

5、如何設計新的績效管理體系，應從哪些地方入手？公司背景：

天宏鐵路有限責任公司〔以下簡稱天宏公司〕是1998年在國家鐵路運輸整體提出"網(wǎng)運別離"的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)，主要由天宏集團投資控股。天宏公司在成立之初，為了實現(xiàn)市場化運營和管理，引入了現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)，進行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化變革，同時為了充分的調(diào)動各級人員的積極性，大膽引入市場化的用人機制，由過去傳統(tǒng)的一種用工形式--國家正式工，轉(zhuǎn)變成正式工三年一簽的勞動合同工，同時相對擴大了非正式工的人員比例的形式，通過這些多種形式的改革，天宏公司內(nèi)