聯(lián)想戰(zhàn)略管理案例分析

戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。--彼得·德魯克Today’sRoadMap戰(zhàn)略管理概述課堂小型案例戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型CurtainsUp

核心內(nèi)容戰(zhàn)略層次：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：組合型收縮型增長型穩(wěn)定型集中一點差異化成本領(lǐng)先…營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略制定方法：波士頓矩陣政策指導(dǎo)矩陣通用矩陣產(chǎn)品/市場演變矩陣行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析SWOT分析法價值鏈分析法核心競爭力分析法總體戰(zhàn)略資源配置競爭優(yōu)勢LenovoStrategy聯(lián)想PC市場表現(xiàn)Legendin1984Foundingmembers:11researchersInitialinvestment:RMB200,000(US$25,000)Over10,000employeesLenovobeforeIBMacquisitionRevenue2003:HK$23.2Bn(US$3Bn)FromLegendtoLenovo:1984to2005

發(fā)展歷史：1984-2005并購IBM個人PCTopOlympicPartnerMar.26th2004LenovoisaTopSponsortotheOlympicWinterGamesinTurinandtheOlympicGamesinBeijing2005年的新聯(lián)想加速整合2008年啟動品牌切換

凸顯雙業(yè)務(wù)模式調(diào)整后的聯(lián)想集團(tuán)分為：商用群組和消費群組消費群組（包括消費類筆記本和臺式機）商用群組（包括商用筆記本和臺式機）雙業(yè)務(wù)模式交易型（通過渠道銷售）關(guān)系型（直接向客戶銷售）雙品牌戰(zhàn)略BrandStrategy品牌戰(zhàn)略消費電腦品牌Idea筆記本為IdeaPad商用產(chǎn)品使用Think揚天、天逸、旭日、天驕、鋒行、家悅等中文子品牌，也將全部向Think以及Idea過渡企業(yè)級市場和消費市場借北京奧運強化消費市場地位

Idea品牌2009年1月地理區(qū)域劃分的組織架構(gòu)聯(lián)想連續(xù)兩個季度出現(xiàn)業(yè)績下滑2008年第四季度聯(lián)想集團(tuán)除稅前虧損（不包括重組費用）9000萬美元。聯(lián)想集團(tuán)股票2009年2月5日報收1.46港元，跌2.67％；今年以來，聯(lián)想股價已經(jīng)下跌了33％人事調(diào)整重組計劃聯(lián)想集團(tuán)全球裁員2500人

不涉及中國區(qū)業(yè)績不佳的亞太區(qū)進(jìn)行重組

削減成本計劃聯(lián)想集團(tuán)預(yù)計，在2009-2010財年（聯(lián)想財年從每年3月底開始）節(jié)省約3億美元的開支，同時預(yù)計重組將產(chǎn)生1.5億美元的稅前重組費用，上述重組費用大部分將計入聯(lián)想第四財季（截止于2009年3月31日），大約2400萬美元重組費用已經(jīng)計入第二財季（截止于2008年9月30日）。

市場調(diào)整新亞太重組大中華區(qū)與俄羅斯區(qū)合并歐洲、美國主戰(zhàn)場中國、印度、巴西、俄羅斯等新興市場供應(yīng)鏈系統(tǒng)調(diào)整原聯(lián)想與IBMPCD的供應(yīng)鏈整合以發(fā)達(dá)國家市場為重心、以企業(yè)客戶為重心建立的，對新興市場關(guān)注不夠調(diào)整后：供應(yīng)鏈系統(tǒng)更好地支持中國與新興市場業(yè)務(wù)，支持消費類產(chǎn)品業(yè)務(wù)產(chǎn)品重心調(diào)整加大研發(fā)與推廣力度對包括上網(wǎng)本在內(nèi)的入門級筆記本電腦以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化帶來的用戶結(jié)構(gòu)的變化即低端用戶增加，高端用戶減少高層調(diào)整“柳楊配”2009年3月市場定位的組織架構(gòu)最新業(yè)務(wù)架構(gòu)消費電腦業(yè)務(wù)消費業(yè)務(wù)納入到各個區(qū)域的組織架構(gòu)內(nèi)推出更多入門級的產(chǎn)品3月25日晚間，聯(lián)想集團(tuán)對外宣布成立新的組織架構(gòu)，組建兩個新業(yè)務(wù)集團(tuán)——成熟市場與新興市場，以此取代原來以美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太與俄羅斯區(qū)三大區(qū)劃分的結(jié)構(gòu)。Foodforthought是否意味著聯(lián)想集團(tuán)國際化的方向?qū)l(fā)生改變？聯(lián)想集團(tuán)的新戰(zhàn)略是什么？有何變化？聯(lián)想董事局主席柳傳志：“我們將給予中國業(yè)務(wù)特別的關(guān)注，因為它是我們?nèi)驑I(yè)務(wù)和成長戰(zhàn)略的基石?！甭?lián)想集團(tuán)未來的主戰(zhàn)略是聚焦中國等新興市場及加強消費電腦業(yè)務(wù)WrapUp出其不意，攻其不備出奇制勝戰(zhàn)略不僅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。

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喬·圖斯

Timetochangegears…戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容政治社會經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然28戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客波特的五力模型戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客29行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化30外交部發(fā)言人秦剛表示，商務(wù)部否決可口可樂收購匯源果汁一事，并不是貿(mào)易保護(hù)主義?！胺駴Q有關(guān)裁決是根據(jù)反壟斷法所做出的決定，旨在保護(hù)消費者利益及確保中國市場的公平競爭?！弊屛覀円黄饋砜纯瓷虅?wù)部的通告Clicktoplaythevideo競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方33競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客企業(yè)自身戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客34企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客35市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。混合多元化conglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生