中小股份制商業(yè)銀行的發(fā)展策略

中小股份制商業(yè)銀行的發(fā)展策略

由共同的經(jīng)營(yíng)理念出發(fā),分層次推動(dòng)銀行規(guī)模與效益的協(xié)調(diào)發(fā)展,為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。我國(guó)商業(yè)銀行在當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，樹(shù)立科學(xué)、系統(tǒng)、全面的經(jīng)營(yíng)理念，尤其是銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)。在我看來(lái),銀行核心的經(jīng)營(yíng)理念可以概括為:堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展,追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn),追求穩(wěn)定增長(zhǎng)的市值,努力走在中外銀行競(jìng)爭(zhēng)前列?！皥?jiān)持效益,質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展”。這三者的統(tǒng)一是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的通常準(zhǔn)則,但對(duì)三者不同的排序會(huì)產(chǎn)生截然不同的經(jīng)營(yíng)效果,我們把效益擺在第一位,就是要使銀行成為追求利潤(rùn)的真正的企業(yè),將質(zhì)量放在規(guī)模之前,就是要追求又好又快地發(fā)展。不可否認(rèn),銀行規(guī)模對(duì)效益的支撐作用,但它決不是銀行經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo),只能是銀行實(shí)現(xiàn)效益的手段之一。“速度情結(jié)”、“規(guī)模偏好”不可能支撐銀行的長(zhǎng)久健康發(fā)展。當(dāng)然,在國(guó)內(nèi)銀行目前的發(fā)展階段,銀行必須保持相應(yīng)的規(guī)模,但必須在效益、質(zhì)量的前提下推動(dòng)規(guī)模的合理增長(zhǎng)?！芭ψ咴谥型忏y行競(jìng)爭(zhēng)的前列?！边@是我們的追求目標(biāo)。在國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)全面開(kāi)放的環(huán)境下,我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅有中資銀行,更有日益增多的外資銀行,不僅要在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng),還要在國(guó)際市場(chǎng)的舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng),只有努力走在中外銀行的前列,中小股份制銀行才能充滿活力,才能基業(yè)常青。明確公業(yè)務(wù)發(fā)展方向,確立正確的市場(chǎng)營(yíng)銷策略縱觀國(guó)外銀行業(yè)的發(fā)展歷史可以看出,隨著市場(chǎng)開(kāi)放程度加大以及市場(chǎng)需求多樣化和個(gè)性化的發(fā)展,國(guó)外銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略經(jīng)歷了一個(gè)從無(wú)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、無(wú)差異化競(jìng)爭(zhēng),初步差異化競(jìng)爭(zhēng)再到深化差異化競(jìng)爭(zhēng)這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程,這一過(guò)程對(duì)國(guó)內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行率先走出明顯的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)格局具有重要意義,我們必須進(jìn)一步明確自己的市場(chǎng)定位,堅(jiān)持“有所為有所不為”,實(shí)施差異化發(fā)展戰(zhàn)略,培育業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特色,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)公業(yè)務(wù)策略。對(duì)公業(yè)務(wù)一直是中信銀行格外重視的領(lǐng)域,逐步形成了一些自身經(jīng)營(yíng)特色,積累了一定的客戶基礎(chǔ)。但是,隨著對(duì)公業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深刻變化,過(guò)去僅僅依靠存貸款業(yè)務(wù),以營(yíng)銷大中型客戶為主的模式越來(lái)越難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。為此,我們積極地調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展思路,逐步探索出了具有一定特色的對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展策略。從對(duì)公客戶定位上,我們不拘泥于客戶的大小規(guī)模,而是強(qiáng)調(diào)從客戶的素質(zhì)出發(fā),以“雙優(yōu)雙主”做為客戶的選擇定位,即“優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)行業(yè)、主流客戶、主流行業(yè)”,這樣的定位是基于銀行的服務(wù)能力,從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)際情況出發(fā),考慮了區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡狀況,考慮了不同企業(yè)的規(guī)模情況,是適合我們發(fā)展實(shí)際的理性選擇。按照這樣的市場(chǎng)定位,我們實(shí)施了“一二三四”的對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展策略,“一”是一個(gè)目標(biāo)——“在特定區(qū)域內(nèi)成為中小股份制銀行中對(duì)公業(yè)務(wù)的主流銀行”,這樣的定位勾勒出公司銀行業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)、方向和要求,只有這樣的目標(biāo)才能確保銀行不在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化,才能保證對(duì)公業(yè)務(wù)持久健康發(fā)展;“二”就是強(qiáng)化總、分行兩級(jí)對(duì)公業(yè)務(wù)管理,特別是強(qiáng)化分行層面的對(duì)公業(yè)務(wù)管理、協(xié)調(diào),過(guò)去以支行為主體,單打獨(dú)斗的營(yíng)銷模式已不能適應(yīng)對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展,必須強(qiáng)化分行區(qū)域營(yíng)銷管理中心的作用,加強(qiáng)總行、分行的業(yè)務(wù)推動(dòng)力;“三”就是堅(jiān)持總、分、支三級(jí)營(yíng)銷。要通過(guò)多個(gè)觸點(diǎn)聯(lián)動(dòng),制定完善的營(yíng)銷和客戶綜合金融解決方案,以適應(yīng)更加激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)需要;“四”就是積極推動(dòng)公司理財(cái)、投資銀行、產(chǎn)業(yè)金融和中小企業(yè)金融四個(gè)對(duì)公業(yè)務(wù)平臺(tái)的建設(shè),通過(guò)這些平臺(tái)更好地向客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案。這些措施使公司銀行業(yè)務(wù)的組織體系更具戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性,營(yíng)銷更具系統(tǒng)性,從而進(jìn)一步提高了銀行資源配置效能,夯實(shí)了公司客戶基礎(chǔ),提高了公司業(yè)務(wù)素質(zhì)。針對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù),我們突出客戶、產(chǎn)品和隊(duì)伍三大體系建設(shè)。根據(jù)外匯管理政策的調(diào)整,一方面利用好外部合作伙伴的資源,另一方面加強(qiáng)與其它業(yè)務(wù)部門的協(xié)作,研發(fā)新的貿(mào)易融資產(chǎn)品;同時(shí)優(yōu)化國(guó)際業(yè)務(wù)的客戶結(jié)構(gòu),力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在中小銀行中具有最強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,最高市場(chǎng)占有率和最好品牌影響力的目標(biāo)。針對(duì)資金資本市場(chǎng)業(yè)務(wù),中信銀行實(shí)施了“specialist,slim,speed”的“三S”策略,通過(guò)優(yōu)化流程,積極創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)建設(shè),強(qiáng)化了自己的資金資本業(yè)務(wù)特色,積極應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化、匯率市場(chǎng)化的形勢(shì),提高產(chǎn)品,特別是高附加值產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力;在內(nèi)部管理中,特別要加強(qiáng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制,優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制流程,通過(guò)前、中、后臺(tái)的相互制衡,從個(gè)人授權(quán)、止損、交易的決策和控制、團(tuán)隊(duì)敞口控制等環(huán)節(jié)入手提升內(nèi)控水平,保證本幣資產(chǎn)管理收益水平超過(guò)大市,確立在外匯做市商交易量排名中位居前列的地位。對(duì)私業(yè)務(wù)發(fā)展策略。在幾年前,中信銀行的零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展滯后于同業(yè),面對(duì)這種局面,我們根據(jù)自身的條件和對(duì)市場(chǎng)的理性分析,不斷探索發(fā)展,2006年我行儲(chǔ)蓄存款一舉突破了1000億元大關(guān)。在發(fā)展策略上,我們堅(jiān)持“三維四動(dòng)”,從客戶、產(chǎn)品和隊(duì)伍三個(gè)維度發(fā)力,通過(guò)公私聯(lián)動(dòng),將對(duì)公客戶中蘊(yùn)含的零售銀行客戶能量轉(zhuǎn)化出來(lái),促進(jìn)公私業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展;通過(guò)產(chǎn)品拉動(dòng),增強(qiáng)對(duì)客戶的吸引力和市場(chǎng)的影響力,積累儲(chǔ)蓄存款后備來(lái)源;通過(guò)專業(yè)促動(dòng),建立專職的對(duì)私客戶經(jīng)理隊(duì)伍,提高專業(yè)化服務(wù)水平,提高服務(wù)品質(zhì);通過(guò)全員推動(dòng),激發(fā)全行開(kāi)展零售銀行業(yè)務(wù)的熱情。在發(fā)展路徑上,我們走一條客戶積累、客戶經(jīng)營(yíng)、客戶增值三個(gè)環(huán)節(jié)并舉的道路。從國(guó)內(nèi)外銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,零售業(yè)務(wù)一般要經(jīng)歷客戶積累、客戶經(jīng)營(yíng)、客戶增值三個(gè)漸進(jìn)環(huán)節(jié),但是我們?cè)趯?shí)踐中走的是三個(gè)環(huán)節(jié)齊頭并進(jìn)的發(fā)展路徑。在客戶積累方面,以代發(fā)和理財(cái)為突破口,在客戶經(jīng)營(yíng)上,以個(gè)貸、理財(cái)、交易、電子四類產(chǎn)品為突破口,在客戶增值上,以財(cái)富管理和正在組建的私人銀行業(yè)務(wù)為突破口,這樣三個(gè)環(huán)節(jié)并做一步走的發(fā)展路徑,使我們?cè)诤芏虝r(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了零售銀行業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。從零售銀行服務(wù)體系的建設(shè)上,我們根據(jù)自己的零售業(yè)務(wù)基礎(chǔ),提出了構(gòu)建以“三高”為特征的“零售銀行服務(wù)體系”,即高集中客戶經(jīng)營(yíng)度,高科技替代率,高中端客戶服務(wù)體系。高集中客戶經(jīng)營(yíng)度就是通過(guò)客戶的集中服務(wù),盡量減少對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和人員數(shù)量的依賴;高科技替代率,就是要充分發(fā)揮電子渠道的作用,低成本拓展零售業(yè)務(wù);高中端客戶服務(wù)體系就是要符合中信銀行服務(wù)于高價(jià)值客戶的市場(chǎng)定位。從業(yè)務(wù)盈利來(lái)源上,我們?yōu)榱吮M快提升零售銀行的盈利能力,選擇了突出三個(gè)盈利點(diǎn)的有中信特色的經(jīng)營(yíng)之路,三個(gè)盈利點(diǎn)即貴賓理財(cái)、消費(fèi)信貸和信用卡。貴賓理財(cái)業(yè)務(wù),突出資產(chǎn)管理概念,強(qiáng)化與集團(tuán)金融子公司的產(chǎn)品交叉銷售和聯(lián)合創(chuàng)新,緊緊抓住資本市場(chǎng)發(fā)展帶來(lái)的交易契機(jī),擴(kuò)大理財(cái)產(chǎn)品的銷售數(shù)量。信用卡進(jìn)入盈利周期的基礎(chǔ)上,繼續(xù)加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度,推動(dòng)客戶數(shù)量、發(fā)卡量和透支金額等指標(biāo)的不斷增長(zhǎng),保持銀行信用卡品牌、風(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制等方面的領(lǐng)先地位。在消費(fèi)信貸方面,致力于完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系,根據(jù)市場(chǎng)情況推陳出新房貸產(chǎn)品。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理管理,確保風(fēng)險(xiǎn)安全銀行做為一部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)器,風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)是銀行發(fā)展中的永恒主題。前些年國(guó)內(nèi)銀行普遍存在著規(guī)模偏好、速度情結(jié),而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度不夠,加上風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏,形成了相當(dāng)多的不良資產(chǎn),給銀行的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很沉重的包袱,教訓(xùn)是深刻的。最近這幾年,面對(duì)監(jiān)管和市場(chǎng)壓力,國(guó)內(nèi)銀行普遍重視風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制,積極借鑒國(guó)外先進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn),按照巴塞爾新資本協(xié)議的要求,完善風(fēng)險(xiǎn)管理體制,狠抓內(nèi)控,加大檢查審計(jì)力度,銀行不良資產(chǎn)比例逐年下降,操作風(fēng)險(xiǎn)不斷減少,促進(jìn)了銀行業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展。在風(fēng)險(xiǎn)管理中,我們一直強(qiáng)調(diào)以理念和文化為導(dǎo)向,以體制為保障,以技術(shù)為支撐來(lái)構(gòu)建高效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化上,大力培育“追求濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)效益”的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和文化,持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè),塑造健康的風(fēng)險(xiǎn)管理工作氛圍和工作習(xí)慣,引導(dǎo)各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理行為。在風(fēng)險(xiǎn)管理體制上,建立健全了“審貸”分離的體制,實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)官總行委派制,授信審批權(quán)向總行集中。通過(guò)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理,調(diào)整信貸結(jié)構(gòu),控制不良貸款源頭,使資產(chǎn)質(zhì)量跨入了上市銀行較好水平。同時(shí),強(qiáng)化專業(yè)審貸,組建了交通能源、重工業(yè)、輕工業(yè)、房地產(chǎn)和金融機(jī)構(gòu)五大板塊近30個(gè)行業(yè)的專業(yè)審貸小組,提高專業(yè)化審貸水平,出臺(tái)詳細(xì)的區(qū)域性信貸政策,進(jìn)一步貼近市場(chǎng),提高效率,對(duì)不同管理水平的分行實(shí)現(xiàn)差異化管理政策。在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上,我們?nèi)骈_(kāi)發(fā)了自己的內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng),建立高度敏感的風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)系統(tǒng),力求全面覆蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn),依靠風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行量化管理,建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制;開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全過(guò)程的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)全行風(fēng)險(xiǎn)管理信息共享,提高風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化水平。內(nèi)部控制方面,我們著力落實(shí)各項(xiàng)內(nèi)控措施,保證每個(gè)操作環(huán)節(jié)、每個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效監(jiān)督制衡。在內(nèi)控機(jī)制的建立上,堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)防線控制,完善崗位自控、部門互控、稽核檢查三道防線,確保內(nèi)部管理制度的有效執(zhí)行,貫徹“雙洞”原則,使每筆業(yè)務(wù)都有兩項(xiàng)記錄加以反映,在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督和約束。在日?；藱z查中,從加大檢查力度,促進(jìn)規(guī)范經(jīng)營(yíng),防案件、防操作風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā),開(kāi)展會(huì)計(jì)柜臺(tái)大檢查和信貸大檢查。并且,為提高檢查的針對(duì)性,采取“飛行檢查”的方式,更加直接和真實(shí)地了解被查行日常實(shí)際的管理狀況。在合規(guī)經(jīng)營(yíng)的培訓(xùn)上,總行不斷向分支行傳遞合規(guī)經(jīng)營(yíng)理念和要求,剖析各種違規(guī)案例,開(kāi)展了合規(guī)培訓(xùn)學(xué)習(xí)和考試,有效增強(qiáng)了各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)意識(shí)。實(shí)踐表明,在有利的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下,只要有了嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控管理,中小股份制商業(yè)銀行能夠保證信貸質(zhì)量的上升和操作風(fēng)險(xiǎn)的下降。據(jù)銀監(jiān)會(huì)的數(shù)據(jù),中小股份制銀行總資產(chǎn)今年一季度比上年同期增長(zhǎng)12.4%,不良資產(chǎn)率僅為2.78%,中信銀行的資產(chǎn)不良率也降為1.76%,低于同業(yè)平均水平。經(jīng)營(yíng)管理體制改革是改革的總方向良好的經(jīng)營(yíng)管理體制是銀行高效運(yùn)作的基本前提。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理體制的主流模式是以地區(qū)為中心,以分行為主導(dǎo)的總、分、支三級(jí)架構(gòu)。而隨著市場(chǎng)的發(fā)展,客戶需求的變化,商業(yè)銀行的管理體制必須不斷調(diào)整,以更好地適應(yīng)客戶需要,更節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本,有效率地組織銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。目前國(guó)內(nèi)銀行還以總、分、支三級(jí)行管理模式為主,這樣的模式在效率、管理、激勵(lì)機(jī)制、營(yíng)銷力度方面確實(shí)還跟市場(chǎng)有很多不適應(yīng)的地方。長(zhǎng)遠(yuǎn)看,這種組織架構(gòu)模式難以從全行角度優(yōu)化資源配置,銀行經(jīng)營(yíng)管理層與市場(chǎng)相距較遠(yuǎn),分支行單打獨(dú)斗難以適應(yīng)客戶與產(chǎn)品營(yíng)銷的需要,不利于理順業(yè)務(wù)線與風(fēng)險(xiǎn)線的關(guān)系,影響了銀行業(yè)務(wù)水平的提升和內(nèi)部管理效率的提高。國(guó)內(nèi)銀行必須不斷推進(jìn)體制改革,提高體制運(yùn)行效率。改革的總方向就是建立以客戶為中心,以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高效、流暢的運(yùn)行體制。但也必須考慮國(guó)情和銀行自身情況,保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展,在發(fā)展中解決體制問(wèn)題。中信銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制改革采取的是漸進(jìn)式的路徑。采用漸進(jìn)式的路徑,一是由于現(xiàn)有的體制還有一定的生命力,與現(xiàn)有行政體制較為吻合,分行積極性較高,二是由于管理體制改革涉及面大,是對(duì)利益格局的重新分配,需要穩(wěn)妥進(jìn)行,避免管理體制調(diào)整出現(xiàn)過(guò)大的震蕩。因此,中信銀行的管理體制仍然以分行現(xiàn)有體制為主,但改革是方向,按照改革思路,總行進(jìn)一步發(fā)揮全行管理中心、決策中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心的職能,并通過(guò)調(diào)整內(nèi)部設(shè)置與功能,逐漸提高主線業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)反應(yīng)能力和管理效率,加強(qiáng)業(yè)務(wù)主線對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)作用。同時(shí),總行完善相應(yīng)的制度和機(jī)制,在不完全具備事業(yè)部改革的條件下,強(qiáng)化后臺(tái)管理的支持功能,在會(huì)計(jì)管理方面,后督中心、賬務(wù)中心等都要逐步集中到分行,建立起相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制。并根據(jù)專項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,在投資銀行、私人銀行、信用卡等部門采用事業(yè)部制的模式。盡管總分行組織架構(gòu)基本保持不變,但在分行層面,我們積極主動(dòng)地推進(jìn)了有關(guān)改革,主要以加大分行集中管理職能,逐漸簡(jiǎn)化支行管理功能,強(qiáng)化營(yíng)銷功能為標(biāo)志。分行更多地突出實(shí)施管理、制定策略和統(tǒng)一協(xié)調(diào)等功能,探索了分行層面上公司業(yè)務(wù)的事業(yè)部制改革,嘗試組建專業(yè)化的零售業(yè)務(wù)支行。在公司銀行和零售銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷上,也要借助總行業(yè)務(wù)主線管理的縱向聯(lián)動(dòng)。完善激勵(lì)保障機(jī)制,激發(fā)經(jīng)營(yíng)熱情應(yīng)對(duì)空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),中小股份制商業(yè)銀行必須建立一整套完善的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)廣大員工的士氣,開(kāi)發(fā)員工潛能,提高工作效率,為銀行創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益。有效的激勵(lì)機(jī)制必須靠完善的制度來(lái)規(guī)范和引導(dǎo)。通過(guò)一整套清晰的規(guī)章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各級(jí)員工薪酬與工作績(jī)效掛鉤,激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī),獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī),這是激勵(lì)機(jī)制的核心和基礎(chǔ)。激勵(lì)機(jī)制要能有效地貫徹在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面上。在分行管理方面,利用等級(jí)行差異管理的手段,激勵(lì)分行之間比學(xué)趕超,在分行中形成追求業(yè)績(jī)、創(chuàng)造業(yè)績(jī),以業(yè)績(jī)論英雄的強(qiáng)烈工作氛圍。在對(duì)干部管理方面,完善各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的考評(píng)制度、干部的公開(kāi)評(píng)議制度和選拔制度,明確了干部的任用標(biāo)準(zhǔn),增強(qiáng)了干部管理的透明度,激發(fā)了干部隊(duì)伍的工作熱情。在員工層面,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,增強(qiáng)員工的緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感,將員工的職業(yè)規(guī)劃同激勵(lì)機(jī)制緊密結(jié)合起來(lái),拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道。激勵(lì)機(jī)制不僅要靠完善的制度來(lái)執(zhí)行,還要靠良好的企業(yè)文化來(lái)做有益的補(bǔ)充。企業(yè)文化的激勵(lì)作用在于通過(guò)道德、榮譽(yù)、信念、價(jià)值觀念認(rèn)同等文化性層面來(lái)激勵(lì)員工。盡可能與制度性激勵(lì)措施相協(xié)調(diào)和一致,甚至向制度性激勵(lì)轉(zhuǎn)化,以提高企業(yè)文化的制度化和規(guī)范化程度。構(gòu)筑包括創(chuàng)新文化、業(yè)績(jī)文化、團(tuán)隊(duì)文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、制度文化、服務(wù)文化、營(yíng)銷文化、品牌文化等在內(nèi)的企業(yè)文化體系,使企業(yè)文化承載起增進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理的作用。著眼于尊重人、激發(fā)人的工作熱情,在經(jīng)營(yíng)理念中滲透人本主義和人文關(guān)懷精神,逐步形成一種員工職業(yè)生涯得到提升、工作激情得到有效釋放、人生價(jià)值得到充分實(shí)現(xiàn)的文化氛圍,把員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與銀行價(jià)值的最大化完美結(jié)合。作為一家中小股份制商業(yè)銀行,面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),壓力無(wú)時(shí)無(wú)刻不在我們身邊,任何抱怨和逃避都無(wú)濟(jì)于事。只有激發(fā)隊(duì)伍勇于追求成績(jī)和成功,才能保證不斷發(fā)展。而激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)和運(yùn)用正是打造這一隊(duì)伍的最有效手段和方法,是把競(jìng)爭(zhēng)的壓力變成動(dòng)力的橋梁。中小股份制商業(yè)銀行也需要發(fā)揮自身融資作用,尋求發(fā)展新道路在銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理中必須堅(jiān)持保持冷靜的頭腦,樹(shù)立一種意識(shí),即正確認(rèn)識(shí)自己、認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、認(rèn)識(shí)同業(yè)。一家銀行要想在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟,要對(duì)自己具備的條件有充分的認(rèn)識(shí)。準(zhǔn)確看到自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),不斷地鞏固和提高,樹(shù)立穩(wěn)步健康發(fā)展的信心?？吹姐y行發(fā)展取得的成績(jī),才能凝聚全行動(dòng)力。也要看到自身的不足,在業(yè)務(wù)發(fā)展不到位的地方?？陀^準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自身,才能不斷地進(jìn)步,在市場(chǎng)中立于不敗之地,找準(zhǔn)自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向,特別是要促進(jìn)公司、零售銀行業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展,尋找新的發(fā)展策略,做到后來(lái)居上,確立起后發(fā)優(yōu)勢(shì),認(rèn)識(shí)市場(chǎng),要客觀地看待市場(chǎng),分析市場(chǎng),準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)需求的變化。資本市場(chǎng)的發(fā)展帶來(lái)的脫媒效應(yīng),無(wú)論是對(duì)公司銀行業(yè)務(wù),還是對(duì)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)都帶來(lái)強(qiáng)勁的沖擊。在公司銀行方面,需要銀行提供量身定做的金融服務(wù)方案,在包括企業(yè)兼并收購(gòu)、資產(chǎn)債務(wù)重組、外匯交易、過(guò)橋貸款、投資銀行等金融需求方面跟進(jìn)服務(wù),滿足企業(yè)多元化的金融需求。在個(gè)人銀行業(yè)務(wù)方面,抓住居民資產(chǎn)理財(cái)?shù)臋C(jī)遇,開(kāi)發(fā)多樣性的理財(cái)產(chǎn)品,搭建強(qiáng)大的電子網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái),賺取中間收入。