工作分析方法流程和工作評價

第三章工作分析和工作評價引導(dǎo)案例第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)工作分析的程序第三節(jié)工作分析方法第四節(jié)工作說明書的編寫第五節(jié)工作評價1人力資源管理案例1：誰更重要RB是深圳一家建筑材料供給商，公司開展迅速，經(jīng)過4年的努力，由一個小企業(yè)成長為年銷售額達５億元的企業(yè)。經(jīng)過幾年的開展，管理逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、精細化方向開展。為了讓員工在公司內(nèi)部合理流動，公司決定對一些崗位進行內(nèi)部招聘。其中有一個崗位是銷售管理部的銷售管理員，很多部門的人都來應(yīng)聘。經(jīng)過了假設(shè)干輪的競爭，一名采購部的采購方案員脫穎而出，最終獲得了勝利。但是麻煩也隨之而來，采購部門的經(jīng)理找到公司的人力資源經(jīng)理訴苦。2人力資源管理“我們部門培養(yǎng)一個人很不容易，因為公司使用的原材料很多，熟悉每種原材料需要很長的時間；而且有些混合材料，為了技術(shù)保密，是在外協(xié)廠家完成的，要熟悉整個過程，需要花很多時間，所以，我不希望他去銷售管理部。但是銷售部的工資比我們這里高，我又不能擋別人的路，這可難辦了。其實大家都知道，銷售部的工資高，工作又輕松；采購部的工作量大，責(zé)任又重。這反映了我們公司的工資政策不合理，需要改變現(xiàn)有的工資分配機制。這已經(jīng)是第三個人離開我們部門了，從你們搞內(nèi)部流動開始，我就擔(dān)憂遲早會發(fā)生這樣的問題。〞3人力資源管理銷售管理部經(jīng)理聽到傳聞后也去找人力資源經(jīng)理：“聽說有人認為我們部門不重要，工作是不能光拿環(huán)境來說的。我們是不用出去跑，但是你知道的，我們部門負責(zé)客戶的聯(lián)絡(luò)和客戶的信用管理，如果不重視，公司的銷售就會受到很大的影響，所以我們的責(zé)任也不輕。我們部門的工資水平高是應(yīng)該的，因為需要一流的人到這個部門工作。既然內(nèi)部招聘確定了，就該讓他到我們部門來工作。〞4人力資源管理人力資源部經(jīng)理為了這件事情非常煩惱，因為這個問題已經(jīng)不是簡單的一個內(nèi)部人才流動的問題，而是公司的政策導(dǎo)向、薪酬政策的問題。為此，公司專門召開了好幾次會議來解決這個問題。在會上，大家公說公有理，婆說婆有理，都認為自己工作量大，自己的部門最重要。經(jīng)過這么一鬧，原采購部采購方案員不但沒有去成銷售管理部，反而因為承擔(dān)了一些壓力而辭職了。5人力資源管理引導(dǎo)案例2一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名效勞工來做清掃工作。但效勞工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責(zé)之一是做好清掃工作。車間主任威脅效勞工說要解雇他，因為這種效勞工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。效勞工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。6人力資源管理引導(dǎo)案例2有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書；機床操作工、效勞工和勤雜工。機床操作工的任職說明書規(guī)定操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；效勞工的任職說明書規(guī)定：效勞工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時效勞，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。如果你是該領(lǐng)導(dǎo)你會如何處理這件事情〞7人力資源管理第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的概念二、工作分析在人力資源管理中的重要性三、工作分析的對象和時機8人力資源管理一、工作分析的概念工作分析是指對組織中職位工作的目的、職責(zé)、權(quán)力、利益、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，并形成職位說明書的過程。工作分析的結(jié)果是形成組織中各職位的工作說明書。9人力資源管理工作分析要對每項工作提供各種有關(guān)的信息，這些信息概括起來是指該工作的5W1H：即：Who：是誰來承擔(dān)這項工作；What：這項職務(wù)的工作內(nèi)容是什么；When:工作時間怎樣安排；Where：工作崗位是什么；Why：為什么要這樣做；How：這個職務(wù)是如何操作的。一、工作分析的概念10人力資源管理工作分析的最終結(jié)果一般由兩局部組成。工作說明書〔工作描述〕就是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作的物理環(huán)境等工作特性方面的信息進行的書面描述。任職者標(biāo)準(zhǔn)〔工作標(biāo)準(zhǔn)〕那么是全面反映工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。一、工作分析的概念11人力資源管理二、工作分析在人力資源管理中的重要性工作分析是人力資源管理中的第一個環(huán)節(jié)，是一項根底性工作。工作分析產(chǎn)生的結(jié)果——職務(wù)說明、任職資格條件等不僅是每個員工工作職責(zé)的依據(jù)，而且是招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、考評獎酬和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的依據(jù)。12人力資源管理〔一〕招募與甄選工作分析提供的信息中包括：工作的任務(wù)有哪些？具備什么樣條件的人才能完成這些工作任務(wù)。這些與工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的信息實際上決定了你需要招募和雇用什么樣的人來從事此種工作。13人力資源管理〔二〕工作績效評價績效評價所要做的是獲取每一位雇員完成工作的狀況方面的信息。其目的是獎勵那些績效好的員工，促使那些績效水平較差的員工改進績效，同時為懲戒績效較差者提供書面證據(jù)。通過工作分析企業(yè)就能夠確認哪些行為和結(jié)果屬于高績效者和低績效者。14人力資源管理〔三〕培訓(xùn)和開發(fā)工作分析以及作為工作分析結(jié)果的工作說明書顯示了工作本身要求雇員具備哪些技能，從而也就很自然地能夠了解要對雇員進行何種技能培訓(xùn)。15人力資源管理〔四〕工作評價工作評價就是通過評價每一種工作對于組織的相對價值而建立具有內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)的過程。為了賦予每一種工作一個貨幣價值就有必要獲取關(guān)于不同工作的信息，只有如此，企業(yè)才能決定哪些工作應(yīng)當(dāng)給予比其他工作更高的報酬。16人力資源管理〔五〕人力資源規(guī)劃在人力資源規(guī)劃中，規(guī)劃者首先要分析：一個組織在某一動態(tài)環(huán)境中的人力資源需求；獲得關(guān)于各種工作對于技能水平要求的準(zhǔn)確信息；怎樣才能保證在組織內(nèi)部有足夠的人手來滿足戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源需要。17人力資源管理〔六〕職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容就是把個人的技能和愿望與組織內(nèi)已經(jīng)存在的或者將來會出現(xiàn)的時機匹配起來。這種匹配過程要求負責(zé)職業(yè)生涯規(guī)劃的人了解每一種工作的技能要求，這樣才能保證他們能夠指導(dǎo)員工去從事各自可能取得成功并感到滿意的工作。18人力資源管理〔七〕工作再設(shè)計工作分析和工作設(shè)計是有內(nèi)在聯(lián)系的。通常，組織總是想通過工作再設(shè)計來使工作變得更富有效率。為了對工作進行再設(shè)計，設(shè)計者必須首先獲得與現(xiàn)有工作有關(guān)的詳細信息19人力資源管理三、工作分析的對象和時機工作分析的對象是組織中需要員工承擔(dān)的工作崗位。工作分析的中心任務(wù)就是為組織人力資源管理提供科學(xué)依據(jù)，實現(xiàn)“人崗相宜，人稱其職、人盡其才〞。20人力資源管理三、工作分析的對象和時機一般在以下情況下需要進行工作分析：一是，建立一個新的組織、部門或職位。二是，調(diào)整一個組織、部門或職位。三是，補充、完善一個組織、部門或職位的工作分析。21人力資源管理第二節(jié)工作分析的程序工作分析是一項全面的、技術(shù)性很強的評價過程，這一過程大致可分為四個階段：準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段22人力資源管理一、準(zhǔn)備階段1.明確工作分析的目的在進行工作分析之前，首先要明確工作分析的目的：即工作分析是效勞于人員選拔；還是效勞于薪酬設(shè)計；是效勞于人員培訓(xùn)；還是進行內(nèi)部職位的調(diào)整。23人力資源管理一、準(zhǔn)備階段2.搜集信息這些信息包括組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、現(xiàn)有的工作說明書、標(biāo)準(zhǔn)制度及其他相關(guān)信息。同時要全面了解公司的情況，如人員、部門、機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)范圍等方面。24人力資源管理3.確定此項調(diào)查工作的主要任務(wù)，明確通過調(diào)查應(yīng)收集的信息數(shù)據(jù)。4.向有關(guān)人員宣傳、解釋，消除誤解，建立友好合作關(guān)系。一、準(zhǔn)備階段25人力資源管理一、準(zhǔn)備階段5.確定調(diào)查對象、選擇樣本，同時考慮樣本的典型性和代表性；明確調(diào)查方法；設(shè)計調(diào)查方案。6.對分析者進行培訓(xùn)，使其學(xué)習(xí)、掌握工作分析的內(nèi)容、方法、具體的步驟及本卷須知。26人力資源管理二、調(diào)查階段本階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等各個方面做一個全面調(diào)查，搜集工作信息。具體工作如下：1.編制各種調(diào)查問卷和提綱；2.進行實地調(diào)查；3.有針對性地收集有關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)據(jù)；4.重點收集工作人員必需的特征信息。27人力資源管理三、分析階段1.仔細審核已收集到的各種信息。2.分析有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵因素。3.歸納總結(jié)出工作分析的要點，包括關(guān)鍵崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等。4.回憶最初列出的主要任務(wù)，針對工作分析提出的問題，提出改進建議，重新劃分工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問題都得到解決。28人力資源管理四、完成階段1.根據(jù)工作分析標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)過分析處理的信息，草擬“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞。2.將草擬的“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞與實際工作比照分析。29人力資源管理四、完成階段3.根據(jù)比照的結(jié)果斷定是否需要進行再次調(diào)查研究。4.修正“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞。5.對特別重要的職務(wù)可重復(fù)2-4次的工作。6.形成最終的“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞。30人力資源管理7.將“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞應(yīng)用于實際工作，并注意收集應(yīng)用的反響信息，不斷完善“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞。8.對工作分析工作本身進行總結(jié)評估，注意將“工作說明書〞與“工作標(biāo)準(zhǔn)書〞歸檔保存，為今后的工作分析提供經(jīng)驗與信息根底。四、完成階段31人力資源管理第三節(jié)工作分析方法一、訪談法二、問卷調(diào)查法三、直接觀察法四、工作體驗法〔參與法〕五、關(guān)鍵事件法六、工作日志法七、功能性工作分析法32人力資源管理一、訪談法訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者、對工作較為熟悉的直接主管人、與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員、任職者的下屬等。下面是對某部門某崗位的訪談提綱：33人力資源管理某部門某崗位的訪談提綱簡介1.部門總體概況介紹〔職能、機構(gòu)設(shè)置、人員規(guī)模等〕；2.部門近1-2年內(nèi)取得的突出業(yè)績，出現(xiàn)失誤情況及原因分析；3.開展規(guī)劃及本年度重點工作目標(biāo)；4.近期工作目標(biāo)中的難點問題及癥結(jié)分析；34人力資源管理某部門某崗位的訪談提綱簡介5.該崗位的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)，該崗位的工作重點與難點分析；6.勝任該崗位所需的核心能力素質(zhì)要求是什么；7.該崗位與其他崗位的關(guān)系。35人力資源管理二、問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，形成對工作分析的描述信息。36人力資源管理設(shè)計問卷時要做到提問要準(zhǔn)確；問卷表格要精練；語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；問卷前面要有指導(dǎo)語；引起被調(diào)查人興趣的問題放在前面；問題排列要有邏輯等。37人力資源管理典型的職位分析調(diào)查問卷包括以下問題1.該職位的各種職責(zé)；2.非經(jīng)常性的特殊職責(zé)；3.外部和內(nèi)部交往；4.工作協(xié)調(diào)和監(jiān)督職責(zé)；5.所用物質(zhì)資料和儀器設(shè)備；6.所做出的各種決定和所擁有的斟酌決定權(quán)；38人力資源管理典型的職位分析調(diào)查問卷包括以下問題7.所準(zhǔn)備的記錄和報告；8.所運用的知識、技能和能力；9.所需要的培訓(xùn)；10.體力活動及其特點；11.工作條件。39人力資源管理三、直接觀察法觀察法就是工作分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果。40人力資源管理四、工作體驗法〔參與法〕工作體驗法是指人力資源管理人員親自體驗工作，熟悉和掌握工作要求的第一手資料。這種方法的優(yōu)勢是人力資源管理人員可以了解工作的實際內(nèi)容以及對雇員體力和腦力的要求，有助于進行工作描述和工作要求。41人力資源管理五、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或者其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件〞，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響〔如成功與失敗，贏利與虧損，高產(chǎn)與低產(chǎn)等〕的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。42人力資源管理關(guān)鍵事件的描述包括導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。43人力資源管理采用關(guān)鍵事件法應(yīng)注意的問題調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題；正反兩方面的事件都要兼顧。44人力資源管理六、工作日志法工作日記方式是為了了解員工實際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負荷，而要求員工堅持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。45人力資源管理七、功能性工作分析法功能性工作分析方法由美國勞工部制定，以職工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心，列出需加以收集與分析的信息類別，規(guī)定工作分析的內(nèi)容。46人力資源管理勞工部的?工作分析手冊?建議將工作分析數(shù)據(jù)分為兩類：一類是實際工作信息，如工作內(nèi)容、工作特點；一類是工作者信息，描述工作者的特點、要求。按上述內(nèi)容，工作分析者可有針對性地收集信息并加以比較、分類，形成一篇詳細的工作描述與工作標(biāo)準(zhǔn)。47人力資源管理第四節(jié)工作說明書與工作標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作分析的最終結(jié)果是形成工作說明書和工作標(biāo)準(zhǔn)。48人力資源管理一、工作說明書的編寫工作說明書是工作分析的最終成果之一，是描述某一工作崗位的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任，確定做什么、如何做、在那里做以及在什么樣的條件下做的正式書面文件。49人力資源管理〔一〕編寫工作說明書的要求工作說明書要求準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)、清晰。具體來說需注意以下幾點：⑴使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可，防止模糊術(shù)語、修飾語句，專業(yè)詞匯應(yīng)加注釋。50人力資源管理⑵應(yīng)具體說明工作的特性，以便與其他工作區(qū)分，防止籠統(tǒng)描述和雷同化。⑶工作說明書應(yīng)運用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)和美觀。⑷工作說明書的設(shè)計要注意實用，使讀者一目了然，且使用方便。51人力資源管理〔二〕編寫工作說明書的內(nèi)容1.職位根本信息。職位根本信息包括職位名稱、所在部門、直接上級、定員、部門編碼、職位編碼。2.工作目標(biāo)與職責(zé)。工作目標(biāo)與職責(zé)重點描述從事該職位的工作所要完成或到達的工作目標(biāo)，以及該職位的主要職責(zé)權(quán)限等，52人力資源管理〔二〕編寫工作說明書的內(nèi)容3.工作內(nèi)容。詳細描述該職位所從事的具體工作，應(yīng)全面地、詳盡地寫出完成工作目標(biāo)所要做的每一項工作，包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯(lián)系等。同時還應(yīng)描述每項工作的環(huán)境和工作條件。53人力資源管理〔二〕編寫工作說明書的內(nèi)容4.任職資格。包括學(xué)歷要求、專業(yè)要求、能力要求、年齡要求、性別要求、工作經(jīng)歷等。5.體能要求。包括工作姿勢，所用的身體器官和精力、體力消耗等。6.工作場所。包括工作場所類別、地點、工作條件、危險性、防護設(shè)備等。54人力資源管理人力資源經(jīng)理工作說明書職位名稱：人力資源部經(jīng)理日期：2005年3月5日所在部門：人力資源部崗位編號：直接主管：人力資源總監(jiān)直接下屬：人力資源專員工作概述：協(xié)助人力資源總監(jiān)制定人力資源政策和管理程序、負責(zé)人力資源管理工作的實施和日常工作的監(jiān)控。主要任務(wù)和職責(zé)：在人力資源總監(jiān)外出時，代理人力資源總監(jiān)職責(zé)；協(xié)助人力資源總監(jiān)制定所有有關(guān)的人力資源政策和管理程序；負責(zé)人力資源政策和人力資源管理工作的實施，對日常人力資源管理工作進行監(jiān)控；專門負責(zé)某一方面的人力資源管理職能，如招聘、培訓(xùn)和薪酬等指導(dǎo)和支持人力資源專員的工作 55人力資源管理二、工作標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作分析所提供的信息，確定令人滿意地完成工作所需的資格條件。56人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容〔1〕體力要求。指職務(wù)對于任職者體能方面的要求和限制?！?〕智力水平。大致可以從四個方面來看：自主能力，即獨立地進行分析和決策的能力；判斷能力，即從原始信息中引出結(jié)論的能力；應(yīng)變能力，即處理突發(fā)事件的能力；敏感能力，即捕捉信息加以處理的能力。57人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容〔3〕技能水平。指工作人員從事特殊職務(wù)工作的專門技術(shù)，是一般能力與職務(wù)工作要求相結(jié)合的產(chǎn)物，通常表達為職業(yè)技能?！?〕工作經(jīng)驗。指從事類似工作的實踐體驗。58人力資源管理第五節(jié)工作評價一、工作評價的含義二、工作評價在人力資源管理中的作用三、工作評價方法59人力資源管理一、職位評價的含義職位評價是建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系。60人力資源管理二、職位評價在人力資源管理中的作用在以職位為根底的人力資源管理體系中，職位評價主要有以下用途：61人力資源管理1.建立職位價值序列職位價值序列是根據(jù)職位對于組織的相對重要性的排序，區(qū)別組織內(nèi)部行政序列以及技能序列，通過職位評價將組織內(nèi)部的職位分別歸于一定的等級之中，作為薪酬設(shè)計的根底。62人力資源管理2.設(shè)計薪酬體系職位評價所得到的職位價值序列是薪酬體系設(shè)計的根底環(huán)節(jié)，是確定職位根本薪酬的主要依據(jù)；63人力資源管理3.解決勞資糾紛職位評價為員工薪酬確實定提供了客觀依據(jù)和法律根底，是解決與薪酬有關(guān)的法律糾紛的重要工具。64人力資源管理三、職位評價方法1.排序法2.分類法3.評分制方案4.要素比較法65人力資源管理〔一〕排序法1.排序法的概念2.排序法的步驟3.排序法的優(yōu)缺點66人力資源管理1.排序法的概念排序法是由工作評價人員對各個崗位工作的重要性作出判斷，并根據(jù)崗位工作相對價值的大小由高到低地進行排列來確定崗位等級的一種工作評價方法。67人力資源管理2.排序法的步驟第一步，進行工作分析。并編制工作說明書。第二步，由工作評價委員會的全體委員分別根據(jù)工作說明書，對工作按照價值大小的次序進行排列。排列工作順序，方法有兩種：⑴卡片排列法⑵比較矩陣法68人力資源管理〔1〕卡片排列法可將工作說明書用簡明文字寫在小卡片上，按次序排列起來。難度或價值最大的工作應(yīng)排在一等，難度價值第二的排在二等。具體做法是：先確定最高和最低的工作，再確定中等的，然后確定最高和中等以及最低和中等之間的等級。69人力資源管理〔1〕卡片排列法下面舉例說明排序法的使用方法。假定一家銀行有十個需要評估的崗位：①檔案管理員；②接待員；③新賬戶職員；④收銀員；⑤會計員；⑥復(fù)核員；⑦信使；⑧文秘；⑨出納員；⑩經(jīng)營主管。70人力資源管理〔1〕卡片排列法71人力資源管理〔1〕卡片排列法使用這種方法時，評估人員首先確定出最重要的職位，標(biāo)為“l(fā)〞，然后確定最不重要的職位，標(biāo)上最低順序號〔在我們的例子中，是“10’〕。接下來，評估人員確定第二個最重要的和第二個最不重要的職位，分別標(biāo)為“2〞和“9〞。以下依此類推，直到所有職位的順序排列完畢為止。72人力資源管理⑵比較矩陣法這種方法更科學(xué)、更客觀。下表給出了上述10個職位的完整矩陣。如果行中所示的職位比列中所示的職位重要，評估人員在相應(yīng)的空格中填上“1〞，否那么填為“0〞。73人力資源管理職位ABCDEFGHIJ總分順序A-000000000010B1-0000100028C11-001100036D111-11100064E1110-1100055F11000-100037G100000-00019H1111111-0082I11111110-073J111111111-9174人力資源管理〔二〕分類法1.分類法的概念2.分類法的步驟3.分類法的優(yōu)缺點75人力資源管理1.分類法的概念分類法是事先建立一連串的勞動等級，給出等級定義，然后，根據(jù)勞動等級類別和每項工作進行比較，把每項工作確定到各勞動等級中去，直到安排在最合邏輯之處。76人力資源管理2.分類法的步驟第一步，是建立工作級別。要確定等級數(shù)目。第二步，是等級定義。等級定義是在選定要素的根底上進行的。通過所選定要素進行等級定義。這些要素主要是：技術(shù)要求；智力要求；腦力和體力消耗程度；需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗；工作環(huán)境。77人力資源管理2.分類法的步驟等級定義是分類法中最重要、最困難的工作，要求極高，它必須使兩個等級之間的技術(shù)水平和責(zé)任大小顯而易見。78人力資源管理2.分類法的步驟第三步，是評價和分類。由評價人閱讀工作分類說明，并依照評價人對工作的相對難度、包括的職責(zé)，以及必備的知識和經(jīng)驗的理解，來決定每項工作應(yīng)列入哪一等級。79人力資源管理〔三〕評分制方案〔計點法、點數(shù)法〕1.方案的開發(fā)2.方案的評估3.評分制方案的優(yōu)缺點80人力資源管理1.方案的開發(fā)⑴選擇應(yīng)補償要素⑵定義每個要素⑶定義每個要素的等級⑷確定每個要素的點數(shù)與配點⑸確定各因素等級的配點81人力資源管理⑴選擇應(yīng)補償要素應(yīng)補償要素是指用來描述和區(qū)分職位的因素，它們是組織支付員工薪酬的依據(jù)。評分制方案通常使用4到10個應(yīng)補償要素。一般來講使用4個最根本的要素即可，即：學(xué)歷經(jīng)驗責(zé)任工作條件82人力資源管理⑵定義每個要素對每個要素進行定義是非常重要的，因為它們是職位評估的根底。定義必須準(zhǔn)確、清楚。以免評估人員出現(xiàn)不同的理解，從而導(dǎo)致著誤的評估。83人力資源管理⑶定義每個要素的等級即把每一個要素，按照實際需要，細分成4-6個輕重不同的等級。要素越不重要，等級數(shù)目就越少，反之，越重要的要素，等級數(shù)目越多。等級分成后，還要對其每一個等級下定義。84人力資源管理⑶定義每個要素的等級1級：要求極低的精神集中能力。2級：主要事務(wù)要求一定程度的思想集中度。3級：隨時需要精神集中。安排有適當(dāng)放松或休息時間。4級：要求較高的精神集中。安排有頻繁的放松或休息。5級：由于工作本身的技術(shù)性和創(chuàng)造性，要求極高的精神集中度。安排極多次地放松或休息。85人力資源管理⑷確定每個要素的點數(shù)與配點首先應(yīng)確定總點數(shù)，目前，英國、美國一般使用的總點數(shù)為500點，我國臺灣省為600點，有的卻高達2000。總點數(shù)多少，應(yīng)以便于劃分工作等級為原那么。86人力資源管理⑷確定每個要素的點數(shù)與配點其次，確定各因素的配點，即工作評價因素的百分比與點數(shù)。如評價某崗位，總點數(shù)為500點，智能為50%，250點；體能為15%，75點；責(zé)任為20%，100點；工作環(huán)境15%，75點。87人力資源管理⑸確定各因素等級的配點先用最高點數(shù)除以因素的級數(shù)，即得最低點數(shù)。最低點數(shù)也是一級點數(shù)，同時也是各級間的點數(shù)差。然后用級數(shù)乘以點數(shù)差即得各級點數(shù)。88人力資源管理⑸確定各因素等級的配點如知識的最高點數(shù)為70點，假定分為5級。用70點除以5即得最低點數(shù)14。一級點數(shù)：14二級配點：2×14=28三級配點：3×14=42四級配點：4×14=56五級配點：70其它因素也依此進行。89人力資源管理2.評估步驟各個評估人員單獨閱讀職位描述，將它與要素和等級的定義進行比較，并決定適合各個職位的要素等級。在實際工作中，我們可以使用下表給出的內(nèi)容來進行評估。使用這種表格時，評估人員只需劃除或圈出適合每個要素的分值，并將分值相加即可。這種方法既節(jié)約時間，又可以提供評估過程所需的數(shù)據(jù)。90人力資源管理職位評估參照表職位名稱：部門：等級要素1234567學(xué)歷20406080100120工作經(jīng)驗3570105140175210245心理要求1020304050工作條件5152535總分數(shù)：評估人：日期：91人力資源管理2.評估步驟為了將每個職位歸入一定等級，可將職位評價的總點數(shù)分為假設(shè)干級別：A級：140以下B級：141--180C級：181--220……I級：460以上92人力資源管理〔四〕要素比較法1.方案的制定2.評估非關(guān)鍵職位3.要素比較法的優(yōu)缺點93人力資源管理1.方案的制定1.方案的制訂要素比較法方案的制訂有六個步驟：⑴定義應(yīng)補償要素；⑵選擇關(guān)鍵職位；⑶根據(jù)要素將職位排序；⑷根據(jù)各要素確定關(guān)鍵職位的薪酬水平；⑸比較關(guān)鍵職位的要素和薪酬排序；⑹在要素比較尺度上標(biāo)注關(guān)鍵職位。94人力資源管理〔1〕定義應(yīng)補償要素該方法中常用的五個應(yīng)補償要素是：①心理要求；②身體要求；③技能；④責(zé)任；⑤工作條件。95人力資源管理〔2〕選擇關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位應(yīng)符合以下條件：①內(nèi)容穩(wěn)定，很少隨時間變化；②廣為人知并且易于為勞動力市場上的機構(gòu)所識別；③能清晰、準(zhǔn)確地進行描述；④在難易程度和責(zé)任方面，具有很好的參考價值；⑤確定的薪酬級別為勞動力市場所認可；⑥與所選定的其它重要職位一起代表機構(gòu)的所有職位。通常選擇10-15個職位。96人力資源管理〔3〕根據(jù)要素將職位排序這一步的工作就是根據(jù)要素將各個關(guān)鍵職位排序。評估委員會的各個成員獨立完成該過程，然后將結(jié)果匯總，并計算出平均數(shù)作為最終順序。圖表3－7給出了五個關(guān)鍵職位的排序。97人力資源管理〔3〕根據(jù)要素將職位排序要素和順序職位心理技能身體責(zé)任工作條件檔案管理員55151經(jīng)營主管11515會計員33334復(fù)合員44242出納員2242398人力資源管理〔4〕根據(jù)各要素確定關(guān)鍵職位的薪酬水平委員會各個成員首先單獨根據(jù)五個要素確定各關(guān)鍵職位的小時薪酬水平，然后由評估委員會達成一致意見。圖表4-8說明了上述例子中五個關(guān)鍵職位的薪酬分配。99人力資源管理小時薪酬水平的平均分配情況要素和排序職位心理技能身體責(zé)任工作條件小時薪酬檔案管理員0.7811.501.900.501.446.12經(jīng)營主管2.2802.800.792.440.919.22會計員1.8502.060.911.920.957.69復(fù)合員1.5001.771.440.981.046.73出納員1.9502.350.852.040.988.17100人力資源管理〔5〕比較關(guān)鍵職位的要素和薪酬排序如果一個職位在兩種比較中的排序都相同，那么該職位就是關(guān)鍵職位，因為兩種判斷已相互印證。如果兩項排序相差甚遠，該職位就不能算是關(guān)鍵職位。如果排序差異很小，通常將在薪酬方面作一些調(diào)整使二者統(tǒng)一。101人力資源管理要素和薪酬排序的比較心理FS技能FS身體FS責(zé)任FS工作條件FS檔案管理員5555115511經(jīng)營主管1111551155會計員3333333344復(fù)合員4444224422出納員2222442233102人力資源管理〔6〕在要素比較尺度上標(biāo)注關(guān)鍵職位制定要素比較方案的最后一步是建立如下表所示的要素比較尺度。該尺度用于評估機構(gòu)的剩余職位。103人力資源管理104人力資源管理2.評估非關(guān)鍵職位要素比較尺度是評估所有剩余職位〔非關(guān)鍵職位〕的方法。它通常將非關(guān)鍵職位的要素與關(guān)鍵職位的要素進行比較。105人力資源管理為了更好地說明其過程，我們假設(shè)秘書職位將使用表中的尺度來衡量。評估人員閱讀職位描述，研究尺度上的第一個要素〔心理要求〕，確定“秘書〞的心理要求界于哪兩個職位之間。正如表中所顯示的那樣，心理要求的兩個基準(zhǔn)職位是“經(jīng)營主管〞和“出納員〞。106人力資源管理2.評估非關(guān)鍵職位了解這一點后，評估人員重新閱讀這兩個職位的描述，決定哪一個在心理要求方面與“秘書〞職位相近。接下來，評估人員確定該職位的薪酬水平，在例子中是2.05美元。對余下的四個要素重復(fù)同樣的評估過程。將每個要素的評估結(jié)果累加后，就得出該職位的薪酬值。秘書職位的薪酬是6.10美元。對于每個待評估的職位，重復(fù)同樣的過程即可。107人力資源管理108人力資源管理RB公司的案例，是一個明顯的內(nèi)部公平性問題，責(zé)任、權(quán)利、利益對等是一個管理的根本原那么。員工除了考慮未來的開展因素以外，還會考慮自己的收入是否和自己的責(zé)任、權(quán)利以及付出對等。一旦感到不公平，他就會表現(xiàn)出不滿，甚至影響工作的積極性。在RB公司中，采購部的工資比銷售管理部低，員工要求內(nèi)部流動，這樣的想法也是正常的。那么這兩個崗位的工作內(nèi)容有什么區(qū)別呢？下面讓我們看看RB公司采購部采購方案員和銷售管理部銷售管理員的工作說明書。109人力資源管理崗位名稱銷售管理員所屬部門銷售管理部崗位級別D直接上級銷售管理部經(jīng)理直接下級

崗位定員3人相關(guān)業(yè)務(wù)崗位：國貿(mào)專員、信息員、市場策劃員、片區(qū)經(jīng)理、市場代表、技術(shù)工程師主要職責(zé)責(zé)任級別1.接受經(jīng)銷商訂單（大客戶），并辦理付款結(jié)算事宜。獨立2.組長公司相關(guān)部門向客戶