第四章激勵理論及運用

第一節(jié)激勵理論概述第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論第三節(jié)過程型激勵理論第四節(jié)行為改造型激勵理論第五節(jié)激勵理論的運用第四章鼓勵理論及運用概述動機的特點。描述內(nèi)容型激勵理論的基本內(nèi)容和異同點。描述過程型激勵理論的基本內(nèi)容和異同點。描述行為改造型激勵理論的基本內(nèi)容。了解激勵理論在實踐中的運用途徑。學習目的12345一、激勵的概念如果能夠了解到人類行為的原因，就有可能把人們的活動引向所希望的方向。激勵是一種改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ?、鼓勵人們向組織的目標努力的過程。第一節(jié)鼓勵概述

引起產(chǎn)生激發(fā)決定到達反響環(huán)境刺激心理緊張各種需要行為動機行為方式行為目標鼓勵過程的根本模式1未滿足的需要（人自身內(nèi)在的需要或外在的刺激）所引起的需要心理緊張和生理緊張的動機尋找解除緊張的行為目標滿足需要挫折新的需求積極行為消極行為引起產(chǎn)生達到未達到得到受到產(chǎn)生鼓勵過程的根本模式2一、鼓勵的概念

(一)滿足需要識別、找準激勵對象的需要，生理、心理上、愛情、友情、個人成就感和影響他人的能力。（二）激發(fā)動機誘發(fā)、推動和指導行為指向一定目標（三）鼓勵行動兌現(xiàn)承諾長久激勵第一節(jié)鼓勵概述二、組織激勵的作用（一）組織激勵能激發(fā)員工的創(chuàng)新能力（二）組織激勵能防止員工的負面行為（三）組織激勵能降低監(jiān)控員工行為的成本（四）組織激勵能確保新進員工的高素質(zhì)（五）組織激勵能降低優(yōu)秀員工的流失率第一節(jié)鼓勵概述三、西方主要的激勵理論第一節(jié)鼓勵概述（一）內(nèi)容型激勵理論:馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論(二)過程型激勵理論:弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論洛克的目標設置理論(三)

行為改造型激勵理論:斯金納的強化理論亞當斯的挫折理論內(nèi)容型鼓勵理論，就是針對鼓勵的原因與起鼓勵作用的因素的具體內(nèi)容進行研究的理論。就組織鼓勵而言，它是圍繞如何滿足員工的需要進而調(diào)動其工作積極性而展開研究的。較成熟的內(nèi)容型鼓勵理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG理論和麥克利蘭的成就需要理論。第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論

第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論一、馬斯洛的需要層次理論主要內(nèi)容第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論〔二〕需要層次理論在管理中的應用員工需要激勵因素采取措施滿足員工不同層次的需要，引導和控制員工的行為，實現(xiàn)組織目標。第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論二、赫茨伯格的雙因素理論第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論三、奧爾德弗的ERG理論成長GROWTH自我發(fā)展、創(chuàng)造性的工作員工不斷地提高他們的技能關系RELATEDNESS人際關系、情感好的人際關系、準確的反饋生存EXISTENCE食物、水、住所提供能夠買基本生活喲品德報酬最高的最低的需要層次描述例子1、ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序。2、ERG理論提出了“受挫—回歸”的理論，當較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。3、ERG理論認為，當某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了。第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論〔二〕與馬斯洛需求層次理論的異同（一）基本內(nèi)容成就需要爭取成功、希望做得最好的需要權力需要影響或控制他人且不受他人控制的需要歸屬需要建立友好親密的人際關系的需要第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論四、麥克利蘭的成就需要理論（二）成就需要理論在管理中的應用在人員的選拔和安置上，測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。麥克利蘭認為，需要是可以訓練和激發(fā)的，因此，可以訓練和提高員工的成就需要，提高生產(chǎn)率。第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵理論四、麥克利蘭的成就需要理論過程型鼓勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。它的主要任務是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行為。過程型鼓勵理論主要包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論和洛克的目標設置理論。第三節(jié)過程型鼓勵理論〔一〕期望理論的公式M=∑V?EM表示激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)其內(nèi)部潛力的強度。

第三節(jié)過程型鼓勵理論一、弗魯姆的期望理論M〔Motivation〕＝V〔Valence〕×E〔Expectancy〕——M指鼓勵水平，它可以由鼓勵對象心理動機的強烈程度來反映?！猇指鼓勵對象對目標或獎酬的價值大小的主觀評價?！狤指鼓勵對象對自己到達目標或得到獎酬的可能性大小的估計。鼓勵力量＝效價×期望不同的組合，會產(chǎn)生不同的鼓勵力量：Ｅ高＊Ｖ高＝Ｍ高Ｅ低＊Ｖ低＝Ｍ低Ｅ中＊Ｖ中＝Ｍ中Ｅ高＊Ｖ低＝Ｍ低Ｅ低＊Ｖ高＝Ｍ低個人努力A個人績效BB組織激勵C個人需要第三節(jié)過程型鼓勵理論

努力－績效的聯(lián)系期望概率e1績效－獎賞的聯(lián)系關聯(lián)度e2目標或獎酬吸引力效價V一、弗魯姆的期望理論〔二〕期望模式A（三）期望理論在管理中的應用（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據(jù)組織目標，明確期望出現(xiàn)的員工行為。（3）確保績效目標可以達到，為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是清晰。（4）確保對員工沒有沖突的期望。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。第三節(jié)過程型鼓勵理論一、弗魯姆的期望理論公平理論又稱社會比較理論，是美國行為科學家亞當斯在?工資不公平對工作質(zhì)量的影響?等著作中提出來的一種鼓勵理論。公平理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。第三節(jié)過程型鼓勵理論二、亞當斯的公平理論（一）基本內(nèi)容公平理論的基本觀點是：比較心理。合理與否的結果關系工作積極性縱向比較：把自己目前投入的努力與目前所得報酬的比值，同自己過去投入到努力與過去所得報酬的比值進行比較。橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人做社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示：OP／IP＝OC／IC第三節(jié)過程型鼓勵理論二、亞當斯的公平理論努力與報酬自己他人結果心理感覺1努力報酬高高高高一致公平2努力報酬高低高高不一致存在低支付不公平3努力報酬低高低低不一致存在高支付不公平4努力報酬高低高低一致公平5努力報酬高高低低一致公平6努力報酬高低低高不一致最大的不一致不公平

請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨（二）公平理論在管理中的應用(1)建立按勞分配的報酬體系。(2)確保薪酬政策的內(nèi)部一致性。(3)做到男女同工同酬(4)保持與其他組織相比較時薪酬水平的競爭力。(5)保證員工的薪酬逐年得到增長。(6)在堅持公平原則的基礎上，要堅持效率優(yōu)先的原則。第三節(jié)過程型鼓勵理論二、亞當斯的公平理論(7)考慮合理的薪酬結構。(8)增加其他形式(除了金錢之外)的報酬(如溫暖、尊重、互助、信任、團結、認可的人際環(huán)境)。(9)保證報酬的分配過程公平、公正。(10)妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。(11)依法治企，獎懲明確。不可因領導個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。(12)當員工產(chǎn)生不公平感的時候，有相應的機構或人員對其不滿給予關注和受理，并加以必要的疏導。美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授洛克和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激〔如獎勵、工作反響、監(jiān)督的壓力〕都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學研究的根底上，洛克于1967年最先提出“目標設置理論〞。第三節(jié)過程型鼓勵理論三、洛克的目標設置理論〔一〕根本內(nèi)容目標設置理論認為：目標本身就具有鼓勵作用，目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。第三節(jié)過程型鼓勵理論三、洛克的目標設置理論34目標設置是管理領域中最有效的鼓勵方法之一，是管理工作中的一項重要任務。目標努力工作績效責任性和自尊心更高目標導致創(chuàng)造增強產(chǎn)生目標改進績效模式目標設置要求具體、明確有一定難度員工參與領導承諾目標的作用導向激勵努力工作激勵執(zhí)著追求形成目標達成策略和行動計劃改進了的績效績效反饋（二）目標設置理論在管理中的應用（1）個人目標與組織目標一致。（2）目標設置既有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實可行性。（3）目標體系要方向明確、內(nèi)容具體、時間界限清晰。（4）目標可以由管理者設置，也可以由員工自己設置，或者由管理者和員工共同設置。（5）目標設置必須要有反饋環(huán)節(jié)。第三節(jié)過程型鼓勵理論三、洛克的目標設置理論行為改造型鼓勵理論是研究如何改造和轉化人們的行為，使其到達目標的一種理論。該理論主要包括亞當斯的挫折理論和斯金納的強化理論。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到阻礙或干擾，致使其動機不能實現(xiàn)，需要無法滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉化為積極性、建設性的行為。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論挫折的產(chǎn)生挫折的原因挫折的反應挫折的應對第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論（一）挫折的產(chǎn)生（1）雖然受到干擾，但主觀和客觀條件仍可使其達到目標；（2）受到干擾后只能部分達到目標或使達到目標的效益變差；（3）由于兩種并存的動機發(fā)生沖突，暫時放棄一種動機，而優(yōu)先滿足另一種動機，即修正目標；（4）由于主觀因素和客觀條件影響很大，動機的結局完全受阻，個體無法達到目標。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論（三）挫折的原因主觀的：個人因素，如身體素質(zhì)不佳、個人能力有限、認識事物有偏差、性格缺陷、個人動機沖突等客觀的：社會因素，如企業(yè)組織管理方式引起的沖突、人際關系不協(xié)調(diào)、工作條件不佳、工作安排不當?shù)?。挫折的形成是由于人的認知與外界刺激因素相互作用失調(diào)所致。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論（二）挫折的反應激發(fā)再生力自我張力改變方法改變目標放棄對抗第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論（四）挫折的應對措施（1）幫助員工用積極的行為適應挫折，如合理調(diào)整無法實現(xiàn)的行動目標；（2）改變受挫員工對挫折情境的認識和估價，以減輕挫折感；（3）通過培訓提高員工工作能力和技術水平，增加個人目標實現(xiàn)的可能性，減少挫折的主觀因素；（4）改變或消除易于引起員工挫折的

，如改進工作中的人際關系、實行民主管理、合理安排工作和崗位、改善勞動條件等，以減少挫折的客觀因素；（5）開展心理保健和咨詢，消除或減弱挫折心理壓力。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論一、亞當斯的挫折理論第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論當某種行為的后果對個體有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論?！安僮鳁l件反射〞理論第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論1．正強化（積極強化）用某種有吸引力的結果，使員工好的行為重復出現(xiàn)。強化物包括組織中的各種獎酬如認可，贊賞，增加工資，提升以及好的工作環(huán)境等。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論2．負強化指組織取消令個體不愉快或個體不希望的事件，為個體去掉不好的事物。比如監(jiān)工巡視，扣發(fā)獎金，批評等）從而使個體的某種行為就變的更加可能發(fā)生。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論3．自然消退就是取消或忽視采用令個體愉快或希望的事物，使個體的某種行為變得更不可能發(fā)生。漠視、不予理睬、回避第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論4、懲罰這是給予個體令人不快或不希望的事件，使個體的某種行為變得更不可能發(fā)生。批評/降薪/降職等第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論強化的連續(xù)性1.連續(xù)強化

2.間隔強化第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論1.連續(xù)強化

就是所要強化的目標行為每出現(xiàn)一次，就給予一次強化較適用于新出現(xiàn)的，不穩(wěn)定的，或低頻率的反應。連續(xù)強化容易導致過早的飽足感，搞久了，強化的新鮮感就會過去，強化效果會減退。第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論間隔強化在行為發(fā)生一些之后（不是每次）才給予強化

第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論53強化類型強化事例行為業(yè)績行為的穩(wěn)定性定時距強化是指不管行為本身，每隔一段固定的時間便給于一次強化一般的業(yè)績行為形成快，消除也快定比率強化每出現(xiàn)固定次數(shù)的行為便給于一次強化迅速導致高而穩(wěn)定的績效行為形成快，消除也快變時距強化是指強化物按照不固定的時間間隔出現(xiàn)導致高而穩(wěn)定的績效行為消除緩慢變比率強化是指強化物按照不固定的行為出現(xiàn)次數(shù)而出現(xiàn)導致非常高的績效行為消退非常緩慢

貓捉老鼠——專挑剔別人做錯的事；鯨魚哲學——關注別人做得正確的事。你是否發(fā)現(xiàn)，你越去注意某種行為，這種行為就越有可能被重復！——注意力就像陽光一樣，我們注意什么，什么就會生長；我們忽略什么，什么就會枯萎。看看別人做了哪些正確的事吧，用“鯨魚哲學〞改善你的工作和生活！有趣的生活哲學南風法那么南風法那么又稱溫暖法那么。法國作家拉封丹寫過這樣一那么寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風使勁吹，冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風那么徐徐吹動，風和日麗，行人覺得春意上身，起初是解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。這那么寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴寒。有趣的生活哲學正強化在管理中的應用1、分步實現(xiàn)目標，不斷強化行為2、強化物的數(shù)量，力度必須達到最小的臨界值3、獎勵方法要多樣化，周期性改變4、及時給予獎勵第四節(jié)行為改造型鼓勵理論二、斯金納的強化理論個性化激勵員工參與目標管理第五節(jié)鼓勵理論在實踐中的應用（1）目標具體性（2）參與決策（3）明確的時間限定（4）績效反饋第五節(jié)鼓勵理論在實踐中的應用一、目標管理P118課堂討論案例將個體獎勵與個體需求和欲望相協(xié)調(diào)，公司能在吸引和鼓勵員工方面產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，其中的一個明顯的領域是福利的提供。

根據(jù)每個個體在組織中所處的位置不同，他們所關注的鼓勵性事物也不同。不同崗位、不同層級的人可能有不同的考慮，這就帶來了個別的需求。二、個性化獎勵P122：人們想從工作中獲得什么？參與管理質(zhì)量圈員工持股方案三、員工參與方案（一）參與管理所有參與管理方案都有一個明顯的共同特征，即下屬在很大程度上可以與直接主管共享決策權，簡言之，他們共同做出決策。參與管理在當今很多情況下被推崇為治療員工士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。然而，這種做法是否有效，關鍵取決于以下三方面內(nèi)容：員工參與解決的問題是否切關他的根本利益；員工是否具備必要的能力和知識，從而為決策帶來有效的貢獻；參與的各方是否相互信任，相互依賴。（二）質(zhì)量圈具體做法是：由八至十名員工和主管組成工作小組，共同承擔工作責任。小組成員定期會面——常常是一周一次，利用上班時間和工作場所討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實施糾正措施。他們承擔解決質(zhì)量問題的責任，對工作進行反饋并對反饋進行評價，但管理層一般保留最終決定權以確定是否實施建議方案。（三）員工持股計劃作為福利的一部分，員工可以獲得股票。有關研究表明，員工持股計劃可以提高員工滿意度，但是，它對績效的影響并不十分明顯。員工持股計劃具有提高員工滿意度和工作動機的潛力。但是，為了使這種潛力轉變?yōu)楝F(xiàn)實，員工除了擁有企業(yè)的股份之外，還需要定期了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，有機會對企業(yè)的業(yè)務施加影響，真正成為企業(yè)的主人翁，這樣才能顯著改善組織績效。1.解釋鼓勵與行為效果之間的關系。2.比較馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論的相似性和差異性。3.概述麥克利蘭提出的三種需要。4.概述期望模式中的四種要素，以及它們之間的關系。5.列出你真心喜歡的三項活動(例如，打網(wǎng)球、讀小說、逛商店〕，然后列出你真正不喜歡的三項活動(例如，看牙醫(yī)、清掃房間、嚴格控制飲食)。應用期望模型來分析你的每一項答復，并評估一下，為什么有些活動能夠激發(fā)你的努力，另一些活動卻不能。6.簡述目標管理中應注意的問題。7.分別舉例說明什么是正強化、負強化、懲罰和淡化。8.簡述為保證參與管理的有效性應注意的問題。復習思考題索尼公司的內(nèi)部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長期來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫突然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前