第十二章溝通與人際交往技能

第十一章溝通與人際交往技能學(xué)習(xí)目的：定義溝通；描述溝通過(guò)程；克服溝通障礙的技術(shù)；人際交往技能的開(kāi)發(fā)一、理解溝通〔一〕什么是溝通溝通是意義的傳遞與理解。需要注意的是，良好的溝通常常被錯(cuò)誤地解釋為溝通雙方達(dá)成協(xié)議，而不是準(zhǔn)確理解信息的意義。所謂人際溝通，即存在于兩人或更多人之間的溝通方式，其對(duì)象是人而不是物體。組織范圍內(nèi)的溝通，包括組織溝通的流程、溝通的網(wǎng)絡(luò)、管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)等。信息源反饋

接受者

解碼

通道編碼〔二〕溝通過(guò)程信息信息信息信息信息源把頭腦中的想法進(jìn)行編碼而生成了信息，被編碼和解碼的信息受到四個(gè)條件的影響：技能、態(tài)度、知識(shí)和社會(huì)文化系統(tǒng)。噪聲噪聲〔三〕溝通方法1、口頭方式——最常見(jiàn)的交流方式。如演說(shuō)、討論、傳聞或小道消息的傳播。優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反響；缺點(diǎn)是容易失真。2、書(shū)面方式——包括備忘錄、信件、組織內(nèi)發(fā)行的期刊、布告欄及其他任何傳遞書(shū)面文字或符號(hào)的手段。優(yōu)點(diǎn)是它持久、有形、可以核實(shí)；缺點(diǎn)是往往耗時(shí)較多。3、非言語(yǔ)方式——體態(tài)語(yǔ)言、語(yǔ)調(diào)。研究者發(fā)現(xiàn)，在口頭交流中，信息的55%來(lái)自于面部表情和身體姿態(tài)；38%來(lái)自于語(yǔ)調(diào)；而僅有7%來(lái)自于真正的詞匯。4、電子媒介——、郵寄、閉路電視、計(jì)算機(jī)、靜電復(fù)印機(jī)、機(jī)等一系列電子設(shè)備。東西方在溝通上的比較

東方（如日本）

西方（如美國(guó)）價(jià)值觀的不同強(qiáng)調(diào)集體主義強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義

溝通風(fēng)格人際間接觸比較頻繁，而且更多是非正式。日本管理者針對(duì)一件事首先進(jìn)行大量的磋商，而后才以文件的形式總結(jié)已作出的決議。個(gè)體取向，并且直言不諱。習(xí)慣于使用備忘錄、布告、論文及其他正式的溝通手段。美國(guó)主管為了使自己獲得晉升機(jī)會(huì)或使下屬接受自己的決策和計(jì)劃，常保留機(jī)密信息。下級(jí)員工也同樣如此。

談判

日本人以建立關(guān)系為開(kāi)始；日本人以談及通則入手；

美國(guó)人一開(kāi)始就切入正題；美國(guó)人一開(kāi)始就涉及數(shù)字和細(xì)節(jié)問(wèn)題；美國(guó)人直截了當(dāng)、不拐彎抹角?！菜摹秤行贤ǖ恼系K——導(dǎo)致失真的因素1、過(guò)濾——指成心操縱信息，使信息顯得對(duì)接受者更為有利。過(guò)濾的程度與組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)和組織文化兩個(gè)因素有關(guān)。2、選擇性知覺(jué)——是指在溝通過(guò)程中，接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇去看或去聽(tīng)信息。3、情緒——極端的情緒體驗(yàn)會(huì)阻礙有效的溝通。4、語(yǔ)言——同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)含義是不同的。年齡、教育和文化背景是三個(gè)最明顯的因素，它們影響著一個(gè)人的語(yǔ)言風(fēng)格以及他對(duì)詞匯的界定。5、非言語(yǔ)提示?！参濉晨朔贤ㄕ系K1、運(yùn)用反響——很多溝通問(wèn)題是直接由于誤解或不準(zhǔn)確造成的，如果運(yùn)用反響，那么可減少失真率。2、簡(jiǎn)化語(yǔ)言——管理不僅要簡(jiǎn)化語(yǔ)言，而且還考慮到信息所指向的聽(tīng)眾，以使所用的語(yǔ)言適合于接受者。3、積極傾聽(tīng)——是對(duì)信息進(jìn)行積極主動(dòng)的搜尋，在傾聽(tīng)時(shí)，接受者與發(fā)送者都在思考，集中全部注意力。而單純的聽(tīng)那么是被動(dòng)的。4、抑制情緒——因?yàn)榍榫w能使信息的傳遞嚴(yán)重受阻或失真。最簡(jiǎn)單的方法是暫停進(jìn)一步的溝通直至恢復(fù)平靜。5、注意非言語(yǔ)提示——注意你的行動(dòng)，確保它們和語(yǔ)言相匹配并起到強(qiáng)化語(yǔ)言的作用。案例溝通的成敗有個(gè)妻子要過(guò)生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是請(qǐng)吃頓飯。她希望得到一顆鉆戒。

“今年我過(guò)生日，你送我一顆鉆戒好不好？〞她對(duì)丈夫說(shuō)。

“什么？〞

“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。沒(méi)意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如鉆戒，可以做個(gè)紀(jì)念。〞

“鉆戒，什么時(shí)候都可以買(mǎi)。送你花、請(qǐng)你吃飯，多有情調(diào)！〞

“可是我要鉆戒，人家都有鉆戒，我就沒(méi)有，就我賤、沒(méi)人愛(ài)……〞結(jié)果，兩個(gè)人因?yàn)樯斩Y物，居然吵起來(lái)了，吵得甚至要離婚。

也有個(gè)太太，想要顆鉆戒當(dāng)生日禮物。但是她沒(méi)直說(shuō)，卻講：“親愛(ài)的，今年不要送我生日禮物了，好不好？〞

“為什么？〞丈夫驚訝地問(wèn)，“我當(dāng)然要送。〞

“明年也不要送了。〞

丈夫眼睛睜得更大了。

“把錢(qián)存起來(lái)，存多一點(diǎn)，存到后年。〞太太不好意思地小聲說(shuō)，“我希望你給我買(mǎi)一顆小鉆戒……〞

“噢！〞丈夫說(shuō)。

結(jié)果，你們猜怎么樣？

生日那天，她還是得到了禮物——得到了一顆大鉆戒。

溝通游戲目的：增進(jìn)人際溝通技巧，發(fā)揮自己表達(dá)優(yōu)勢(shì)。游戲規(guī)那么：1、人只能站在寫(xiě)字板后，不可走出，30秒思考時(shí)間。2、描述第一圖時(shí)，臺(tái)下學(xué)員只允許聽(tīng)，不許提問(wèn)〔單向溝通〕。3、描述第二圖時(shí)，學(xué)員可以發(fā)問(wèn)〔雙向溝通〕。4、每次描述完時(shí)，描述自認(rèn)為對(duì)的人數(shù)和實(shí)際對(duì)的人數(shù)。溝通效果評(píng)估討論雙向溝通比單向溝通更有效，雙向溝通可以了解到更多信息，對(duì)聽(tīng)者而言：1、自認(rèn)為自己來(lái)做會(huì)做得更好——單向溝通時(shí)，聽(tīng)的比說(shuō)的著急。2、自以為是——認(rèn)為自己做對(duì)了的人，比實(shí)際做對(duì)了的人多。3、想當(dāng)然——沒(méi)有提問(wèn)，就認(rèn)為是。4、僅對(duì)對(duì)方提要求，不反求諸己——同樣情況下，為什么有人做對(duì)了，有人做錯(cuò)了？為什么我們不能成為做對(duì)了的人？5、不善于從別人的提問(wèn)中接受信息。對(duì)說(shuō)者而言：1、要注意聽(tīng)眾的興趣所在。2、要對(duì)所表達(dá)的內(nèi)容有充分的理解與了解。3、存在信息遺漏現(xiàn)象，要有很強(qiáng)的溝通表達(dá)技巧。4、要先描述整體概念，然后邏輯清晰地講解。二、人際交往技能的開(kāi)發(fā)一項(xiàng)對(duì)?幸福?500家公司中的6家公司的191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)于這些主管來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致失敗的最主要原因是缺乏人際交往技能。領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧及其人際交往技能是有效管理的前提條件。三、積極傾聽(tīng)技能〔一〕主動(dòng)傾聽(tīng)與被動(dòng)傾聽(tīng)1、主動(dòng)傾聽(tīng)——有效的傾聽(tīng)是積極主動(dòng)的而非被動(dòng)的。積極的傾聽(tīng)有四項(xiàng)根本要求：專(zhuān)注、移情、接受、對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿?！捕抽_(kāi)發(fā)有效的積極傾聽(tīng)技能1、使用目光接觸2、展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、防止分心的舉動(dòng)或手勢(shì)。4、提問(wèn)5、復(fù)述6、防止中間打斷說(shuō)話者7、不要多說(shuō)8、使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換四、反響技能〔一〕積極反響與消極反響積極反響幾乎總是被接受，消極反響那么常常遭到抵抗。〔二〕開(kāi)發(fā)有效的反響技能〔掌握六項(xiàng)技能〕1、強(qiáng)調(diào)具體行為2、使反響不對(duì)人。無(wú)論你多么失望，都應(yīng)使反響針對(duì)于工作，而永遠(yuǎn)不要因?yàn)橐粋€(gè)不恰當(dāng)?shù)幕顒?dòng)而指責(zé)個(gè)人。3、使反響指向目標(biāo)4、把握反響的良機(jī)〔破窗理論〕5、確保理解6、使消極反響指向接受者可控制的行為。讓他人記住那些自己無(wú)法左右的缺點(diǎn)是毫無(wú)意義的。五、授權(quán)技能〔一〕什么是授權(quán)授權(quán)就是把權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動(dòng)。也就是說(shuō)，將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層級(jí)移交至一個(gè)更低的層級(jí)?！捕呈跈?quán)是放棄權(quán)力嗎？如果你把任務(wù)全部交給下屬，而未清楚說(shuō)明下屬應(yīng)該做的具體工作、行使自主權(quán)的范圍、應(yīng)該到達(dá)的績(jī)效水平、任務(wù)完成的時(shí)限等要求，你就是在放棄你的職責(zé)；如果沒(méi)有反響控制機(jī)制以保證出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)你會(huì)知道，授權(quán)就意味著放棄權(quán)力?！踩秤绊懯跈?quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模、責(zé)任或決策的重要性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織文化、下屬的才干〔四〕開(kāi)發(fā)有效的授權(quán)技能1、分工明確。2、具體指明下屬的權(quán)限范圍。3、允許下屬參與。4、通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生。5、建立反響控制機(jī)制。六、訓(xùn)導(dǎo)技能

學(xué)習(xí)理論家們認(rèn)為，懲罰可以減少或消除不良行為，卻并不一定地導(dǎo)致好行為的出現(xiàn)。然而，懲罰和訓(xùn)導(dǎo)的負(fù)面內(nèi)涵并不能成為取消它的充分理由，它們可以改變員工的行為，也是管理技能中的不可缺少的一個(gè)方面。

訓(xùn)導(dǎo)問(wèn)題的類(lèi)型與范例

出勤情況：曠工；遲到；濫用病假。工作行為：不服從；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒。不誠(chéng)實(shí)：偷竊；欺騙上級(jí)；在求職申請(qǐng)中偽造信息。外部活動(dòng)：為組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作；犯罪活動(dòng)；參與未經(jīng)批準(zhǔn)的罷工活動(dòng)。〔一〕“熱爐〞規(guī)那么——指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工1、即時(shí)性。2、事先警告。3、一致性。4、不針對(duì)具體人。〔二〕開(kāi)發(fā)有效訓(xùn)導(dǎo)技能1、以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工。2、具體指明問(wèn)題所在。3、使討論不針對(duì)具體人。4、允許員工陳述自己的看法。5、保持對(duì)討論的控制。不要讓他干擾你或使你偏離目標(biāo)。6、對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)。7、逐步地選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響。一般情況下，訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)以口頭警告為最輕；而后依次為通報(bào)批評(píng)、暫時(shí)停職、降職或降薪；最后，對(duì)于極為嚴(yán)重的事件，以開(kāi)除處理。七、沖突管理技能〔一〕什么是沖突所謂沖突，是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。組織的沖突有著三種不同的觀點(diǎn)：·傳統(tǒng)觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突是不利的，并且常常會(huì)給組織造成消極的影響，沖突成為暴力、破壞和非理性的同義詞?！と穗H關(guān)系觀點(diǎn)：認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)可防止的必然產(chǎn)物，但它不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力?！は嗷プ饔糜^點(diǎn)。人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而相互作用觀點(diǎn)那么鼓勵(lì)沖突。主要奉獻(xiàn)在于：鼓勵(lì)管理者維持沖突的最低水平，這能夠使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。〔二〕功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突相互作用的觀點(diǎn)并不是說(shuō)所有的沖突都是好的：一些沖突支持組織的目標(biāo)，它們屬于建設(shè)性類(lèi)型，稱(chēng)為功能正常的沖突。一些沖突阻礙了組織的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們是功能失調(diào)的沖突。沖突太多或太少都是不恰當(dāng)?shù)?。管理者?yīng)激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大收益，但當(dāng)其成為破壞力量時(shí)又要降低沖突水平。低沖突水平高高組織績(jī)效低ABC情境沖突水平?jīng)_突類(lèi)型組織的內(nèi)部特征組織績(jī)效水平A

B

C低或無(wú)

最佳

高功能失調(diào)

功能正常

功能失調(diào)冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念。生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新。分裂、混亂無(wú)秩序、不合作。

低

高

低〔三〕開(kāi)發(fā)有效的沖突處理技能1、你根本的沖突處理風(fēng)格是什么樣的？〔具體參見(jiàn)測(cè)試〕2、審慎地選擇你想處理的沖突。有些沖突可能不值得花費(fèi)精力、有些沖突是難以處理的、有些沖突在你的影響力之外。剩余的沖突才是功能正常的——把這樣的沖突挑選擇出來(lái)。3、評(píng)估沖突當(dāng)事人什么人卷入了沖突？沖突雙方各自的興趣所在？雙方各自的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)以及情感、資源因素如何？如果你能站在沖突雙方的角度上看待沖突情境，那么成功處理沖突的可能性會(huì)大幅度提高。4、評(píng)估沖突源〔1〕溝通差異——是指由于語(yǔ)義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見(jiàn)不一致。造成的原因：不同的角色要求、組織目標(biāo)、人格因素、價(jià)值系統(tǒng)等。〔2〕結(jié)構(gòu)差異——是指結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致了整合的困難。這些沖突并不是由于不良溝通或個(gè)人恩怨造成，而是植根于組織的結(jié)構(gòu)本身——尤其是官僚體制。如不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上的意見(jiàn)不一致?！?〕人格差異——是指由于個(gè)體的特性和價(jià)值觀系統(tǒng)而引發(fā)。一些人的特點(diǎn)使得別人很難與他們合作。5、進(jìn)行最正確選擇。〔請(qǐng)見(jiàn)下表〕解決沖突的五種方法

方法

定義

適用回避從沖突中退出或者抑制沖突。沖突微不足道時(shí)；沖突雙方情緒極為激動(dòng)而需要時(shí)間使他們平靜時(shí)；付諸于行動(dòng)帶來(lái)的潛在破壞性會(huì)超過(guò)沖突解決后獲得的利益時(shí)。遷就把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，維持和諧關(guān)系。當(dāng)爭(zhēng)端的問(wèn)題不很重要或你希望為而后的工作樹(shù)立信譽(yù)時(shí)時(shí)，這一選擇十分有價(jià)值。強(qiáng)制以犧牲對(duì)方為代價(jià)而滿(mǎn)足自己的需要，即利用職權(quán)解決爭(zhēng)端。需要對(duì)重大事件作出迅速的處理時(shí)；需要采取不同尋常的活動(dòng)時(shí)；對(duì)于你的處理方式其他人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí)。妥協(xié)要求每一方作出一定的讓步。沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)；希望對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜問(wèn)題取得暫行的解決方法時(shí)；時(shí)間要求過(guò)緊需要一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)。合作雙贏的解決方式，此時(shí)沖突各方都滿(mǎn)足了自己的利益。當(dāng)沒(méi)有什么時(shí)間壓力時(shí)；當(dāng)沖突各方都希望雙贏的解決方法時(shí)；當(dāng)問(wèn)題十分重要不可能妥協(xié)折衷時(shí)，合作是最佳策略。老王的牢騷

老王要去找總經(jīng)理抗?fàn)帯?/p>

“我們雖然是工友，但也是人，怎么能動(dòng)不動(dòng)就加班，連個(gè)慰問(wèn)都沒(méi)有？年終獎(jiǎng)金也沒(méi)幾文。〞老王出發(fā)之前，義憤填膺地對(duì)同事說(shuō)，“我要好好訓(xùn)訓(xùn)那自以為了不得的總經(jīng)理。〞

“我是老王。〞老王對(duì)總經(jīng)理的秘書(shū)說(shuō)，“我約好的。〞

“是的、是的?？偨?jīng)理在等你，不過(guò)不巧，有位同事臨時(shí)有急件送進(jìn)去，麻煩您稍等一下。〞秘書(shū)客氣地把老王帶過(guò)會(huì)客室，請(qǐng)老王坐，又堆上一臉笑，“你是喝咖啡還是喝茶？〞

“我什么都不喝。〞老王小心地坐進(jìn)大沙發(fā)。

“總經(jīng)理特別交代，如果您喝茶，一定要泡上好的龍井。〞

“那就茶吧！〞

不一會(huì)兒，秘書(shū)小姐端進(jìn)連著托盤(pán)的蓋碗茶，又送上一碟小點(diǎn)心：“您慢用，總經(jīng)理馬上出來(lái)。〞

“我是老王。〞老王接過(guò)茶，抬頭盯著秘書(shū)小姐，“你沒(méi)弄錯(cuò)吧！我是工友老王。〞

“當(dāng)然沒(méi)弄錯(cuò)，你是公司的元老，老同事了，總經(jīng)理常說(shuō)你們最辛苦了，一般同仁加班到九點(diǎn)，你們得忙到十點(diǎn)，實(shí)在心里過(guò)意不去。〞

正說(shuō)著，總經(jīng)理已經(jīng)大跨步地走出來(lái)，跟老王握手：

“聽(tīng)說(shuō)您有急事？〞

“也……也……也，其實(shí)也沒(méi)什么，幾位工友同事叫我來(lái)看看您……〞

不知為什么，老王憋的那一肚子不吐不快的怨氣，一下子全不見(jiàn)了。臨走，還不斷對(duì)總經(jīng)理說(shuō)：“您辛苦、您辛苦，大家都辛苦，打攪了！〞

〔四〕激發(fā)沖突是否需要激發(fā)沖突

1、

你是否被“點(diǎn)頭稱(chēng)是的人們”所包圍。2、

你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)嗎？3、

決策者是否過(guò)于偏重折衷方案以致于忽略了價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利。4、

管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂(lè)趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的和平與合作效果。5、

決策者是否過(guò)于注重不傷害他人的感情。6、

管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比有能力和高績(jī)效更重要。7、

管理者是否過(guò)分注重獲得意見(jiàn)的一致。8、

員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制。9、

是否缺乏新思想。10、員工的離職率是否異常。*肯定地答復(fù)其中一些或全部問(wèn)題說(shuō)明需要激發(fā)沖突。激發(fā)沖突方法1、改變組織文化。2、運(yùn)用溝通。3、引進(jìn)外人。4、重新建設(shè)組織。5、任命一名吹毛求疵者。八、談判技能所謂談判，是指雙方或多方互換商品或效勞并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。管理者需要與新員工協(xié)商薪水；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論政策；與同事處理意見(jiàn)分歧；與下屬解決沖突矛盾等，這些就是管理者所必須進(jìn)行的談判。

〔一〕談判的策略

談判特點(diǎn)

分配談判

綜合談