管理學基礎教學資料：十八

第十八章學習型組織教學目的1.掌握學習型組織的概念和特征、學習型組織的內容；2.熟悉學習型組織的創(chuàng)建過程；3.了解學習型組織的興起，學習型組織的意義。第一節(jié)學習型組織的概念與特征一、學習型組織的興起學習型組織（learningorganization）這一構想最初是由彼得·圣吉的導師，當時美國著名的系統(tǒng)動力學家杰·佛瑞斯特（JayForrester）提出的，彼得?圣吉（PeterM.Senge）在他的初步構想基礎上，進一步融入了整體動態(tài)搭配的細節(jié)性技術和一些新的創(chuàng)造性管理技術，發(fā)展成一種全新型的組織觀念，并經過了數十年的實踐研究，最終完成了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。該書系統(tǒng)地闡述了學習型組織的概念、特征、以及創(chuàng)建學習型組織的條件等，從此拉開了學習型組織管理變革的序幕。學習型組織理論是時代的產物。學習型組織的研究者們發(fā)現，隨著經濟全球化趨勢日益加劇，競爭的范圍和壓力越來越大，無論是國家與國家的競爭，還是企業(yè)與企業(yè)的競爭，科學知識、信息技術都是競爭的核心要素。而科技創(chuàng)新需要有巨大的學習能力作支撐，也可以說，一個組織要想生存，其學習的進度必須超過，或最起碼要等于環(huán)境變化的進度。學習型組織理論就是通過學習和激勵，讓人在工作過程中通過自我超越的創(chuàng)造過程，來實現生命的價值。因此學習由組織的自發(fā)行為轉變成為了自覺行為。雖然學習型組織這一概念是在市場經濟的企業(yè)管理背景下提出的，但是其中的原理對于各種服務行業(yè)來說都是值得借鑒的寶典。目前，我國衛(wèi)生事業(yè)正處于不斷革新和發(fā)展的階段，了解和學習學習型組織的基本知識，并將這一新型的管理理念引入到衛(wèi)生事業(yè)的管理是非常必要的。二、學習型組織的概念彼得·圣吉在學習型組織領域中把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考稱為五項修煉，通過將其有機的匯聚構建了學習型組織的基本內容。這里的學習并非指獲取更多的信息，而是培養(yǎng)如何實現生命中真正想要達成結果的能力；是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識，來指導和改善自身的行為和思想，從而達到增強適應環(huán)境也影響環(huán)境的能力。所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。簡而言之，學習型組織就是一種能夠不斷學習、不斷自我創(chuàng)造未來的組織。正如人要學習一樣，不管他們是否有意識這么做，這是他們維持生存的基本條件。學習也是使組織得以維持甚至發(fā)展的基本條件。學習型組織是一個不斷開發(fā)適應與變革能力的組織。但是首先應當明確的是，學習是存在于一定環(huán)境之中的。學習是在個人、團體、組織、社會這四個層次上產生的，并且通過學習改革和改變著組織的形態(tài)。創(chuàng)建學習型組織有六個行為準則：創(chuàng)造不斷學習的機會，促進探討和對話，鼓勵共同合作和團隊學習，建立學習及學習共享系統(tǒng)，促使成員邁向共同愿景，使組織與環(huán)境相結合（圖18-1）。社會社會使組織與環(huán)境相結合組織團體個人促使成員邁向共同愿景建立學習及學習共享系統(tǒng)鼓勵共同合作和團隊學習不斷學習和不斷改革促進探討和對話創(chuàng)造不斷學習的機會圖18-1學習型組織的行為準則資料來源：[美]沃特斯金，馬席克著.沈德漢，張聲雄譯.21世紀學習型組織——企業(yè)領導的管理藝術.上海：上海世界圖書出版公司，2001（略有改動）由圖可以看出，首先，學習型組織的學習是在所有層次上學習，在組織中，學習向更復雜的共享性的水平推進。學習型組織往往會從一個人的言行中開始連鎖反應。別人對此馬上作出反應，然后另外一個人對這一反應作出反應。隨后集團成員，開始時用各自不同的方法對事物賦予意義。最終，他們通過和其他成員的交流，逐步取得一致。人們的知識，通過這一經歷而急速變化。在組織層次上的學習，恰似原子核的連鎖反應那樣，通過復雜的相互作用迅速發(fā)生。另外，幾乎所有的學習型組織，都追求著某種變革。組織只有通過改變才能形成某種新的東西，才能克服面臨的問題。一旦組織具備了完全新的能力，就使組織處于能競爭的狀態(tài)。學習可以是針對當前的競爭，而采取的具體化的學習，也可以把焦點放在組織內部的重新組合上來學習。把現有的戰(zhàn)略具體化，會是有效的學習，但單是這樣的學習是遠遠不夠的。只有不斷嘗試新的方法、根據目標不斷調整組織內部結構，才能給組織帶來新的能力。三、學習型組織的特征學習型組織并沒有固定的模式，不同的組織管理者可以根據各自的目的建立不同模式的學習型組織，因此不同學習型組織的特征也不盡相同。然而雖然不同學習型組織存在一定的特異性，但學習型組織基本上存在一些共同的特征：（一）持續(xù)性的學習這是學習型組織的本質特征。圣吉說：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。這里的學習并不是指必須進行某種特定形式的培訓，而是指善于利用一切機會、一切資源來進行學習。而學習的持續(xù)性要從以下三個方面來理解：1.強調“終身學習”即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣。學習型組織中的每個成員學習不是為了晉升或者應付某種需要，而是一種組織氛圍，促使其成員在工作中不斷學習。不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。2.強調“全員學習”即組織的決策層、管理層、員工都要不斷的學習，不斷充實自我。尤其是經營管理決策層，他們更需要通過學習改善管理技巧。3.強調“合作學習”即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。（二）組織結構扁平化和傳統(tǒng)的金字塔式的組織不同，學習型組織的組織結構是扁平的，在上面的決策層和下面的操作層之間，相隔的層次極少。不僅如此，它還是一種權力下移的扁平化組織結構，即盡量將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位充分享有自主權，使其能對它們產生的結構負責。只有通過這樣的精簡組織層次和權力下放，才能真正保證上下級的有效溝通，下層能直接準確體會到上層的決策思想，上層也能快速了解到下層的真實情況，避免了信息和決策在傳遞過程中的失真和延遲。通過建立扁平化的學習型組織結構，組織內部就可以真正形成互相理解、自由溝通，互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，就能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。在組織結構變化的同時，領導者的角色也應該發(fā)生相應的變化。在學習型組織中，領導者的身份是多重的，他們既是設計師，又是服務者。領導者作為設計師，他們的工作是對組織要素進行整合，不僅要設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念，為組織的發(fā)展指引方向。他們首要任務是利用自己的經驗與判斷，幫助分析界定組織的真實情況，協助組織成員對真實情況進行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進組織成員個人的學習。領導者作為一個服務者，主要體現在他們要擁有實現組織目標的使命感，為了組織的共同目標能夠和普通的員工一樣自覺地服務，甚至能夠為了組織的利益而為員工服務。（三）能動的學習在學習型組織中，組織成員擁有一個共同的愿景，即組織的愿景。它來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它被組織成員所共同認可，是組織中所有員工的共同理想。因此，這個共同愿景能把組織內不同個性的成員凝聚在一起，使他們朝著組織共同的目標前進。為了實現組織共同愿景，在學習型組織中，從領導者到員工，每個成員都要最大限度地發(fā)揮其主觀能動性。領導者要發(fā)揮號召力與組織技巧，其任務是激發(fā)起每個階層人員的能動性與創(chuàng)造性；而每個員工也都應當盡己所能，發(fā)揮自己的主觀能動性。這就需要組織營造一種相互信任、互相支持的氛圍，鼓勵組織成員能夠開誠布公地發(fā)表自己的意見，交流看法。同時，作為學習型組織，應當努力為成員創(chuàng)造一種鼓勵冒險精神的環(huán)境，以此激發(fā)成員不斷創(chuàng)造與超越。（四）創(chuàng)造性的學習以往的組織出于某種目的，大都是封閉性的；而學習型組織則不同，它充分體現了學習的廣泛性。作為一個高度開放的組織，學習型組織使成員不僅在組織內部可以得到思想的交流與自身的發(fā)展，而且它能夠建立一種與外界交流和聯系的渠道，使當前最先進的思想，理念以及最優(yōu)秀的實踐經驗等信息可以被廣泛地傳播和共享。這是一種學習渠道的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的組織內，所開展的學習活動是比較單一的，基本上就是利用書本、報刊等工具，形式也很簡單，通常是開展講習班或培訓班之類。而學習型組織無論從內容還是從形式上，都大膽進行突破，將學習向多元性轉變。由組織定期舉辦各類學習活動，讓成員學習理論和實踐的知識，交流思想、經驗和心得，把傳統(tǒng)的學習的概念無限地擴展和延伸。除了提供正式的學習機會外，學習型組織還鼓勵成員在工作規(guī)則允許下利用非正式機會學習，從錯誤中學習，從失敗中學習。強調不斷學習的重要性，推動在組織內部和外部的周期性的脫產學習。這是一種學習方式的創(chuàng)造性。在學習工具上，也一改過去的書本報刊，而是綜合采用電腦，電視，網絡，多媒體等各種先進的學習方式，極大地提高了學習的效果和效率，能確?？焖俚亓私庾钚碌闹R和信息動態(tài)。這是一種學習工具的創(chuàng)造性。學習型組織的活力在于它的創(chuàng)新性。允許和鼓勵組織成員進行探索性的學習，讓他們充分利用各種學習機會，分享信息，交流學習心得。在學習中讓每個成員感到樂趣，同時也激發(fā)出他們的創(chuàng)造力，這樣在任何形勢下，面對任何新的問題的時候，每個成員都能夠用一種創(chuàng)造性的新鮮的思考方式來思考和解決。第二節(jié)學習型組織的內容——五項修煉圣吉把自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考看作學習型組織的基本內容和基本技能，即學習型組織的五項修煉。一、第一項修煉：自我超越自我超越（personalmastery）是學習型組織的精神基礎。自我超越的修煉是對學習型組織每個成員的要求，要求他們學習如何認清、加深自己心中的個人愿景，并且通過觀察現實，超越自我而努力實現它。當組織中的每個人都具有自我超越的意識和能力的時候，這個組織也就具有了向前不斷發(fā)展的精神保證。按照圣吉的定義，在學習型組織里，領導者是學習的設計師，因此，在進行“自我超越”修煉的過程中，應當首先從組織的領導者開始。進行自我超越的修煉的人，他們敢于正視自我，善于自我反省，自我否定，摒棄自身存在的那些錯誤的，落后的思想和行為，在痛苦的思考與否定中蛻變，不斷地超越自身，提升自己各方面的能力，最終把自身修煉成為一個嶄新的個體。他們對待生活和工作的態(tài)度是全身心地投入，他們的樂趣就在于不斷地超越自我，在于不斷地實現他們內心深處的每個愿景。在這項修煉的過程中，一個主要的問題是如何處理個人愿景和組織的整體愿景的統(tǒng)一關系。目前的實際情況是，在許多組織里，當問及組織成員的個人愿景是什么的時候，他們的回答通常是一些完全私人的、微小的、甚至是負面的想法。這樣的愿景和組織真正需要達到的愿景相差甚遠。如果在這些微小的、片面的、甚至負面的愿景的前提下，自我超越是難以達到理想的境界的。但是，組織整體的愿景并非意味著要完全放棄個人的愿景。自我超越的修煉，是要以弄清楚個人內心真心向往的事情為前提和出發(fā)點，充分考慮到整個組織和個人的發(fā)展與成長，為心靈深處最高的愿景的實現而努力。而且，學習型組織是一個“以人為本”的組織，組織的學習能力的提高，取決于每個成員的學習意愿和能力的提升。只有組織中的每個人都有了學習與拓展的機會，有了實現自我的空間，整個組織才能發(fā)展和成長。二、第二項修煉：改善心智模式改善心智模式（mentalmodels）是五項修煉中最實際、最具體也最艱難的修煉項目。改變意味著否定和拋棄原有的觀念或秉性，改變既有的認知和動作方式，建立全新的模式。其中最關鍵的是組織中決策者的心智模式的改善程度。因為他們的認知和行為方式直接影響到組織的發(fā)展方向。這里所講的心智模式，從根本上來看，是一種根深蒂固于內心的觀念，態(tài)度和思維模式，平常并不易被我們自己覺察和感知。在實際工作和生活中，心智模式其實廣泛地影響了人們對事物的判斷和決策。例如，對于一個常說笑話的人，人們會認為他樂觀豁達；而對于一個不茍言笑的人，人們往往斷定他嚴肅深沉。那么實際上這個人的性格究竟如何，僅憑我們的第一印象或是直觀判斷，往往不能得到準確的結論。而我們對于這些問題的判斷，其基礎就是深藏在我們內心的一種模式，即心智模式，它是我們根據自身或他人過去的經驗積累下來所形成的自身的“信條”。這些信條，不僅可以正面決定我們對事物的認識程度，也可以負面影響我們的行動方式。例如，我們如果在管理中感到無法準確把握市場的動向，或是感到對于推動一項變革困難重重，那么往往可能是我們的固有的一些觀念在作祟，也就是說和我們心中深藏的并且強大的心智模式相抵觸了。所以許多人呼吁，要想發(fā)展和改革，首先就要轉換觀念。也就是圣吉提出的改善心智模式。這項修煉是學習型組織的思維基礎，是統(tǒng)領和指導人們行動的中樞。只有認識高度統(tǒng)一了，每個成員在思想和心理上和組織產生了共鳴，組織才能發(fā)展。在學習型組織中，要求每個成員在外界給自己施加壓力之前，首先主動地挑戰(zhàn)自己的觀念，通過反思和探詢，檢視自身的想法與行為是否客觀，是否需要改進，聽取別人的建議，以開放的眼界和心靈去容納和接受別人的新鮮的想法，不斷改變固有的思維模式。殼牌石油公司是世界上第一家發(fā)現心智模式對于組織的學習有著巨大潛在力量的大型公司。1970年，殼牌石油公司還排在世界大石油公司末位，到了1979年，它已經是七大石油公司中最具實力的一家。正是他們采用了改善心智模式，幫助管理者理清原先思考假設中的矛盾，再通過新假設和新策略來思考，獲得了最佳的競爭優(yōu)勢。憑借這種方法，殼牌石油公司順利度過了20世紀70年代和80年代的兩次石油危機。三、第三項修煉：建立共同愿景建立共同愿景（buildingsharedvision）是學習型組織的動力基礎。共同愿景的建立有3個要素：目標，使命感，價值觀。一個組織要想有強大的凝聚力，僅有一個共同的目標是不夠的，目標要想實現，還要有共同的價值觀和使命感來作為強大的支撐。價值觀是一個體系的靈魂。一個組織成功與否就要看這個組織能否構筑起科學的、先進的價值體系。有了這樣一個明確的價值體系才能使全體員工向一個方向前進。共同愿景的建立包括3個層次：組織愿景，團體愿景，個人愿景。這3個層次缺一不可，只有它們的層層實現，才能真正支撐起這個組織的共同愿景。共同愿景首先必須從組織中的個人愿景出發(fā)來考慮，必定要得到組織眾多成員的認同和共鳴。個人愿景是組織共同愿景的基礎。圣吉認為，“個人愿景是個人心中或腦海中所持有的意象或景象，而共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來。”共同愿景是從個人愿景匯聚而成的。這是因為每個具體的個人愿景都是從個人或家庭的立場出發(fā)的，它必然帶有“先天”的不完善性和狹隘性。但是由于共同愿景是在個人愿景的基礎上得到的，每個成員都能夠感到這個愿景是符合自己的價值觀和抱負理想的，覺得好像是從自己內心產生的一樣，所以他們會義無反顧地全心全意地去致力于實現這個共同愿景。但是在鼓勵建立和匯集個人愿景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。不論某個個人遠景如何的完美、高尚，也不能將這種愿景強加于人。具有共同愿景意識的領導者，應當營造適宜于建立個人愿景的氛圍，將個人的愿景轉變?yōu)楣膭罱M織的愿景。并且要隨形勢和環(huán)境的變化而變化。建立共同愿景的五個步驟是：1.告知管理者應當很清楚地提出自己組織的愿景應該是什么，管理者的愿景發(fā)展應當告知整個組織和全體成員。2.測試管理者對愿景的想法是否與組織成員的個人愿景相一致？管理者在“推銷”自己的愿景時必須了解成員對此的反應。3.推銷管理者應當真正把握經過修正后的共同愿景，在向下貫徹時必須說服組織和全體成員接受共同愿景。4.咨詢管理者在整合組織的共同愿景時，希望組織成員能夠提供一些創(chuàng)造性建議。5.共同創(chuàng)造管理者和組織成員經由合作一起建立并實施共同愿景。四、第四項修煉：團隊學習中國有句俗話：眾人拾柴火焰高，眾人劃槳開大船。說的就是團隊和集體的力量是巨大的。那么在建立學習型組織的時候，如果能將單獨個體的學習整合為團隊的學習，那么組織成員就能夠互相啟發(fā)，互相促進，共同提高，從而達到管理學上的1＋1>2的效應。團隊學習（teamlearning）是學習型組織的方法基礎。團隊內的成員各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，資源共享，經驗交流。在團隊共同學習的氛圍里，不僅每個人得到了提升，整個團隊乃至整個學習型組織最終也會不斷進步。團體學習之所以非常重要．是因為在現代組織中．學習的基本單位是團體而不是個人。有不少驚人的實例顯示，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，團體中的每個成員成長的速度也比其他非團體類型的學習方式為快。所以也有人說，團體是學習的最佳單位。團體學習的關鍵在于“深度匯談”。深度匯談（dialogue）是一個團體的所有成員，以開放的心胸，推出心中的假設，將各自的思想火花匯聚成更大的智慧之流，進而一起思考，最終得到遠勝于個人深刻見解。深度匯談的修煉也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如思維中的“自我防衛(wèi)”的模式，人們對于自身的想法總是不自覺地采取一種保護防衛(wèi)的態(tài)度，若未察覺，在團體的互動交流中，就會妨礙組織學習。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺它，并使其浮現，學習的速度便能大增。而深度匯談則能達到這樣的效果，要加入的每個人都超越自己個人的見解，上到一個更高的臺階，從維護自己的想法變成自己思維的觀察者。深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，從而使個人可以獲得獨自無法達到的見解。深度匯談是在無拘無束的探索中自由交流自己心中的想法，交流經驗教訓、反思、探詢，相互支持與啟發(fā)，從而得到超過各自的個人認識。五、第五項修煉：系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考（systemthinking）是學習型組織的靈魂，也是五項修煉的基石。圣吉認為這一項修煉最重要，在他的著作里，討論了一共五項修煉，而書名卻叫《第五項修煉》，可見，他個人是很看重系統(tǒng)思考這項修煉的。所謂系統(tǒng)思考是指要系統(tǒng)地、動態(tài)地、本質地思考問題。這不僅是一個哲學家的事，也是每一個追求成功的管理者所必須修煉的核心問題。一個人或一個組織的成敗，都與能否進行系統(tǒng)思考有關。它要求做工作就要以動態(tài)的眼光注視、分析周圍變幻的情況，從大局出發(fā)，從整體工作出發(fā)思考問題，解決問題。系統(tǒng)思考要求組織成員從系統(tǒng)的角度思考問題，而不是片面的和零碎的。要通過不懈地修煉，最終使組織成員形成整體意識、全局觀念和動態(tài)平衡的思想。1979年洛倫斯教授在華盛頓所作報告中說：他在研究中發(fā)現，巴西的一只蝴蝶翅膀揮動一下，會在美國的得克薩斯州形成颶風，這一理論被稱為“蝴蝶效應”?！昂笔钦f，有些小事可以糊涂，但有些小事如經過系統(tǒng)就會被放大，則對一個組織、一個國家很重要，就不能糊涂。由此可見，系統(tǒng)思考對于組織全局的影響是深遠而決定性的。同時系統(tǒng)思考的修煉也貫穿學習型組織整個的修煉過程，在進行其他幾項修煉的時候，都要求帶著系統(tǒng)思考的態(tài)度。以系統(tǒng)思考為核心與心智模式、共同愿景、團體學習和自我超越相互融合貫通，稱為渾圓一體的“修煉”藝術和技能。“系統(tǒng)思考”雖然是基礎，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發(fā)揮它的潛力。建立共同愿景是培養(yǎng)成員對團體的長期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會認知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關系是：①“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標并認同這個目標，但這種對組織目標的認同需要借用“團隊學習”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分地相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變原有的處世方式中根深蒂固的不良習慣，改善管理者決策時固有的思維模式；②組織成員的“自我超越”，即成員個人的不斷創(chuàng)新、不斷進取又構成學習型組織的精神基礎，反之，也只有學習型組織可以為每個成員提供最有利于成長的環(huán)境；③“系統(tǒng)思考”則是以系統(tǒng)的觀點來看待組織內部的關系以及組織與其外部世界的聯系，在其中應用現代系統(tǒng)分析的工具，使得管理者有可能對其組織的運作獲得深刻的洞察力。第三節(jié)學習型組織的創(chuàng)建盡管目前國際上都爭先推廣學習型組織，然而學習型組織的創(chuàng)建并非易事。因此，在弄清如何創(chuàng)建學習型組織之前，首先應該明白學習可能存在的障礙，彼得·圣吉稱這些障礙為組織學習的“智障”。一、組織學習的“智障”這里的“智障”并非指基因遺傳中的“智力障礙”，而是泛指人們在學習或行為中，因習慣性思維方式所導致的、未能充分發(fā)揮其智力潛能，導致不良后果和具體危害。在學習型組織中存在著幾種典型的智障，圣吉分別用七個典型的案例來進行說明：（一）局限思考、固守本職：“三個螺栓的故事”美國底特律有一家汽車公司，他們想了解為什么日本人能夠做到用較低的成本而得到高水平的精密度和可靠性。就拆卸了一輛日本汽車。經過研究發(fā)現，日本車在引擎部分3個結合處所使用的螺栓都是相同的，而美國車其它裝配都和日本車相同。只是引擎部分同樣的3個結合處的地方，美國車使用了3個不同的螺栓。這樣一來，就使得美國車的組裝慢并且成本高。為什么會出現這樣的情況呢？原來，在日本，一位設計師負責整個引擎甚至更廣范圍的設計，這樣他就可以通盤考慮，在一個相對寬廣的范圍內為自己的設計負責。而在美國則不然，在底特律，就同時有3組工程師在開展設計，每一組只對自己的那部分設計零件負責。這樣一來，每一組都只專注于自己那部分，而忽略了整體的考慮，就很難從全局達到好的效果了。這個案例就說明了，在組織分工逐漸細化的時候，容易在一個組織內部產生“條塊分割”的局面，人們過分關注自身的那部分責任，忽視了彼此之間的職責互動和交流，缺乏通盤考慮的意識。這正是存在于學習型組織的一個“智障”。而且現在組織以功能為導向的設計，將組織依據功能進行切割分工，更加深了這種學習智障。（二）歸罪于外、推卸責任：“部門責怪的故事”當事情出現問題的時候，人們的第一個反應往往是把責任歸于外界的因素，這種情況在組織中也存在。以一個企業(yè)為例，當產品的銷量出現問題的時候，營銷部門就會責怪生產部門：“我們的產品之所以銷量上不去，是因為我們的產品質量無法和別人競爭?！笔艿截煿值纳a部門又會去找設計部門，說是設計部門的設計有問題。而設計部門當然也不愿意承擔責任，他們反過來指責營銷部門，認為是營銷部門所作的市場調查有失偏頗，從而干擾了本部門的設計，如果當初讓自己盡情發(fā)揮地去設計，就不會招致這次失敗。歸罪于外，其實是由于思維局限導致的。過分專注于自身的職務，而沒想到自身的行為會超出自己“內部”職責范圍而在“外部”產生影響，當這些源自自身的影響反過來被自己所感知的時候，人們往往以為這是完全由外部帶來的全新的影響，所以就把責任歸于外部。然而內和外的概念是相對的。用系統(tǒng)的眼光看待問題，所有的事物都存在于一個大的系統(tǒng)之中，彼此都會產生影響。當系統(tǒng)擴大的時候，原來看似是外部的因素，也許就會變成內部，原來認為是外部的責任，也許其實就是自身的責任。所以，當我們歸罪于外時，已將“系統(tǒng)”切割，而永遠無法認清那些存在于“內”和“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。（三）缺乏整體思考的主動積極性：“保險公司的故事”為了減少經營成本，一家大型保險公司宣布將雇傭更多的法律人員，使公司能夠不用再庭外和解或是向外聘請律師而有能力承辦更多的案件。然而通過系統(tǒng)思考之后發(fā)現，在估計了在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴的案件的大小，每個月的直接成本和間接成本等多方面因素之后，得出一個出人意料的結論，那就是：此項舉措并不能減少總的成本，相反，從當時的現狀來預測，該公司是無法打贏所有的案件來抵消所增加的訴訟成本的。主動積極常常被認為是化解危機之道。但是在處理復雜問題時，往往會適得其反。這個案例告訴我們，即使是立意新穎，構思巧妙的構想，也離不開整體的思考和縝密的分析。在真正進行前瞻性的積極行動前，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化。如果缺乏從整體看待問題的主動積極性，那么就很難真正看到事情的本質，很難作出最正確的決策。（四）專注于個別小事：“兩個小孩打架的故事”兩個小孩在操場上打了起來，老師問他們?yōu)槭裁创蚣?，小強說：“我打他是因為他拿我的球。”小杰說：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機。”小強說：“他不可以再玩我的飛機，因為他已經弄壞了螺旋槳。”這只是兩個小孩的稚嫩言語，然而在我們大人的世界里，也往往把注意力集中在一件又一件的具體的事件上，習慣于用一件事情來解釋另一件事情，即所謂的“事件”解釋。這樣的解釋也許在某段范圍內是真實合理的。但是這樣往往會讓人們忽視每個事件背后真正的根本的原因。許多事情從表面上來看是與另外一件事情有關，但是其實，當今真正對我們的組織和社會生活產生影響的，并不是那些看似棘手的突發(fā)的事件，而是在事件的背后的小事。這些小事往往是不易被覺察到的。專注于具體的小事，就容易讓人放棄長遠的眼光和準確的洞察力，就無法真正去解決問題。這個案例告訴我們，如果只專注于眼前的短期事件，沒有從全盤思考原因，那么學習型組織的創(chuàng)造性學習就難以真正維持和實現。（五）生于憂患、死于安樂：“煮青蛙的故事”如果把一只青蛙放到沸水里面，它會馬上奮力地跳出來。而如果把青蛙放到溫水里面，不去驚擾它的話，它會非常舒適地呆在里面，不會想到躍出來。此時，如果慢慢加溫，青蛙仍然顯得悠然自得。當水溫逐漸升高，最后接近100度的時候，青蛙顯然不能耐受了，但是此時的青蛙也已經十分虛弱，不能動彈。只能呆在水里直到被煮熟。同樣是一只青蛙，同樣沒有外界的干擾和阻礙，同樣最后都是100度的沸水，為什么第一次青蛙可以順利逃生，而第二次卻只能坐以待斃？原因很簡單，因為青蛙體內感應生存威脅的器官只能感應出環(huán)境中激烈的變化，而對緩慢的、漸進的變化卻十分不敏感。同樣的情況也存在于很多的組織中。六十年代初，美國汽車在北美市場占據著絕對的優(yōu)勢，當時的日本車在美國市場的占有率低于4%，各個美國汽車生產廠家顯然沒有把日本當作是威脅。到了六十年代后期，日本車在美國市場的占有率接近10%，這一變化仍然沒有引起美國公司的注意。在接下來的20年里，日本汽車的美國市場占有率逐漸增加，到了1989年，已經接近了30%，此時，才引起了美國汽車公司的重視，他們才開始考慮如何消除來自日本的威脅。而此時想要輕松應對已經如此強大的對手，又談何容易呢！我們經常說，量變最終會引起質變。任何看似突然或者巨大的變故，都必然會有著前期緩慢的變化積累，我們最終看到的只是積累到一定程度的爆發(fā)。人們對于緩慢而來的致命威脅往往不能夠敏感地感知。而等到爆發(fā)的時候，往往是已經難以應付的時候了。這個案例告訴我們，人們習慣接受較快的頻率，而對于緩慢的較難覺察的頻率往往不注意。（六）從經驗學習的錯覺：“人力市場的故事”當一個行業(yè)的人力過剩的時候，由于供過于求，許多年輕的人才會離開這個行業(yè)。隨著他們的逐漸離去，過了幾年，又必然會造成供不應求的局面，許多人才又會被吸引到這個行業(yè)里來，然后又會造成人才過剩。如此循環(huán)。因此，有經驗的人力資源主管都知道，訓練人才的最佳時機是人力市場達到飽和的時候，當訓練完成的時候，正是人才市場供不應求的時候。我們都認為，最好的學習是來自直接的經驗。我們習慣于在開展一個行動之后，看看所產生的后果，然后從這個結果中去學習，去決定新的嘗試。從經驗學習，有其時空的局限性。有的行為產生的后果不直接發(fā)生在自己所在的部門，而是在其他的地方；有的行為產生的后果，要在相當長的時間后才能夠顯現出來。這些都決定了我們往往不能在第一時間直接地對我們的行為進行有效評估。因此，從直接的經驗學習也就很難實現。組織也同樣面臨如此的困境。有些重大的決定一旦作出，在短時間內是無法判斷決定的正確性的。比如任命一位新的管理者，研發(fā)一個新的項目，這些對于組織的影響是無法短期看到的。所以，如果想從中得到直接的經驗指導以后的工作也是不現實的。所以我們呼吁，消除組織間的功能分割，強調溝通。這樣才能彌補很多不能直接從經驗學習的遺憾。（七）管理團隊的迷惑：“管理團隊的故事”在一個團隊里，通常會出現這樣的情況，一方面為了爭權奪利，另一方面每個人又想讓別人看來是為了團隊的目標而努力的，想要維持一種虛偽的團結與和諧的局面。在作決策的時候，大家都十分謹慎，害怕受到攻擊，一些保守的人甚至不會說出自己的意見。對于提出來的意見，大家更傾向于采取折衷的態(tài)度來決定，對于那些不同的意見，更多的命運是被壓制，無法真正去探討隱藏在分歧背后的原因。往往最后定下來的意見是大家勉強接受的或少數人強加給整個團隊的，沒有真正凝結著團隊的智慧與創(chuàng)造。哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯指出，團隊的力量解決一些常規(guī)的問題是沒有問題的。當遇到復雜棘手的問題需要解決的時候，團隊就會顯示出它的弱點。大家都害怕通過對于真相的質疑而表現出自己在某方面的無知，這就是人們通常所說的“熟練的無能”。長此以往，在組織內部對于探究潛在威脅的好奇心將會逐漸減少消逝，于是組織中就會出現很多擅于避免真正學習的人。將以上這七種智障歸結如表18-1，可以看出每一種智障都存在各自的特點，然而各自之間又存在著緊密的聯系?，F實的組織中可能往往存在著不止一種智障，多種智障的共同制約正是導致很多曾經輝煌的組織退出歷史舞臺的原因。表18-1學習型組織的智障智障種類癥結局限思考、固守本職當組織中的成員只專注于自身職務，便無法對所有職務互動產生的結果有責任感?，F代組織依功能的分工，會加深這種學習智障。歸罪于外、推卸責任它是局限思考的副產品，因專注于自身而不能考慮自身對外部的影響?！皟取迸c“外”是相對的，當系統(tǒng)擴大時“外”就是“內”了。當系統(tǒng)被切割，就見不到“內”“外”的互動。缺乏整體思考的主動積極性主動積極的意涵是不應一再拖延，必須行動，并在問題擴大成為危機前加以解決。在采取前瞻性的積極行動時還得運用以整體思考的方法與工具去深思熟慮。專注于個別小事個別事件分散了我們的注意力，使我們無法以較長遠的眼光去觀察事件背后的變化形態(tài)，更難了解產生這種變化形態(tài)的原因。這種“智障”是人類進行過程的痼疾，如果人們的思考為其左右，創(chuàng)造性學習就難以持續(xù)。生于憂患、死于安樂對我們組織和社會生存構成主要的威脅，并非突發(fā)事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。必須放慢我們認知變化的步調，特別注意那些細微的、不太尋常的變化。從經驗學習的錯覺更強有力的學習出自直覺的經驗。但從經驗中學習由其時空限制，一旦我們的行動后果超越時空的范疇，就難以再從經驗學習了。層級結構的日漸加深擴大，就成為各部門之間無法跨越的鴻溝。管理團隊的迷惑管理團體是由一群有智慧、經驗和專業(yè)技能的人所組成的，理論上講他們應當能將組織跨功能的復雜問題理出個頭緒來的。但由于壓力卻出現了故障。目前團體組織學習故障的原因即在于“熟練的無能”。資料來源：上海明德學習組織研究所主編,王維編著.學習型組織之路.第一版.上海：上海三聯書店，2003（略有改動）二、創(chuàng)建學習型組織的具體方法學習型組織的五項修煉是治療這些智障的良方，然而良方的運用也需要正確地方法：（一）積極營造良好的、具有創(chuàng)造性的環(huán)境氛圍要想建立有效的學習型組織，首先要構筑“共同愿景”，這是一個必需的前提保證。對于一個組織來講，形成一個共同愿景是不夠的。在實現這個共同愿景的過程中，還需要細分為多個層次的小的目標。首先要有個人的目標，這個目標在奮斗方向上應該是和組織的共同愿景一致的。這個個人的目標直接影響到每個成員的創(chuàng)造性和積極性，它的實現是共同愿景最終實現的基本保證，作為組織的管理者，應該特別注意保護和引導個人目標的方向。在個人目標之上，共同愿景之下，還應當以各個團隊為基礎，形成多渠道，多層次的團隊目標。團隊是學習的最佳單元，以各個團隊為中介，形成群體創(chuàng)新，共同學習的濃厚氛圍。一個真正適合學習型組織的環(huán)境氛圍應當是這樣的：通過團隊的學習，系統(tǒng)地思考，統(tǒng)一組織成員的目標，明確組織的共同愿景，大家互相鼓勵，互相促進，互相提高。在這樣一個環(huán)境中，學習型組織的形式和內容才能真正被貫徹和落實。（二）善于自我批評世界上最大的敵人是自己。學習型組織認為，如果想做好自我超越和改善心智模式這兩項修煉，前提就是要勇敢地把鏡子照向自己，挑戰(zhàn)自己的思維和行動，用開放的心靈去容納別人的想法，去反思自己。要知道，世界上最偉大的人物也存在缺陷和不完美的地方。人的思想和心智在任何時候都不能達到最好，只有不斷超越，力求更好。（三）把開創(chuàng)性學習列入組織整體工作計劃和重要議事日程創(chuàng)造性地學習不是組織哪一部分人員的任務，而是一個團體學習，全員學習的過程。學習的計劃要列入組織的整體工作計劃中，并且要根據不同職務的成員，制定出詳細的有針對性的學習計劃來。對于組織中的絕大多數的群眾來講，要制定一個群眾性的，基礎的培訓計劃，鼓勵他們學習業(yè)務，提高技能。為他們提供這樣的學習機會，開設培訓班，聘請老師授課，同時鼓勵他們利用非正式的學習機會鍛煉自己。在這個過程中，要想達到理想的學習效果，就要進一步把激勵機制和監(jiān)督機制結合起來。建立起培訓——考核——激勵的模式，可以調動成員的學習熱情，也利于達到較好的學習效果。通過學習，組織要逐漸轉變職工的觀念，把原先存在于組織中的那種拼體力、拼時間的“蠻干”觀念轉變?yōu)閷W技能，學業(yè)務的“巧干”觀念。針對組織中的專業(yè)技術人員和管理人員，要為他們設計一條繼續(xù)教育的學習路線。鼓勵他們隨時充電，更新知識和技術。同樣的，也要建立配套的激勵和監(jiān)督機制，發(fā)揮最優(yōu)的效果。在將不同的學習策略制定好了之后，就要考慮如何安排合適的學習內容。這是一個十分重要的問題。學習的內容是否最先進，是否最實用，這直接影響學習型組織的學習效果。長期傳統(tǒng)模式下的學習，往往是政治思想學習加業(yè)務學習，內容單調，范圍狹小。當今，時代需要具有高度創(chuàng)新意識和實踐能力的人才，過去的學習模式顯然已經不能適應需要了。我們必須思考，在新形勢下，什么樣的學習內容才能夠培養(yǎng)出高水平的人才。我們應當重新選擇優(yōu)秀的老師，經常調整學習內容，多多借鑒其他組織的先進培訓經驗甚至國外同類組織的經驗。（四）培養(yǎng)職工創(chuàng)新精神和實踐能力學習型組織不是為了讓其成員學會一兩項技能，它是一項可持續(xù)發(fā)展的工程，目的是要組織中的每個人都學會一種不斷超越，不斷創(chuàng)新的本領。因此，在學習中要處處體現學習的靈活性、趣味性和多元性。如何真正激發(fā)組織成員學習的熱情和創(chuàng)新的欲望？首先要為他們創(chuàng)造出一個這樣的環(huán)境，在特定環(huán)境的熏陶和促進下，成員的興趣和熱情才能被激發(fā)出來。同時，在實踐中要善于發(fā)現和探索持續(xù)有效激發(fā)創(chuàng)造力的手段和途徑。除了學習內容的不斷更新之外，學習形式也要不斷創(chuàng)新。打破原來傳統(tǒng)的課堂授課，拓展教與學的廣闊空間，建立多元性、立體性、綜合性的學習形式。有人提出，學習型組織應該建立起學科課程、活動課程、隱性課程三位一體的課程創(chuàng)新體系。所謂的學科課程包括各類專業(yè)技術課程和思想、政治、法律、組織理論課程；活動課程包括各類操作課程，例如計算機操作、現場實踐課程等；隱性課程包括組織文化的傳授、延伸教育（即員工教育向家庭、組織、未來延伸）。教與學的角色重新定位。這是在學習行為上的一種創(chuàng)新，應在設計的時候充分體現學習的互動性。組織的管理者，他應該是學習的教練（督促其下的員工進行各種學習活動），組織愿景的服務者（為了實現愿景而甘愿做好各種服務和協調工作，盡力保障愿景最終的完成），組織的設計師（他決定著組織的發(fā)展方向，制定著組織的學習目標）。課程的講授者，不僅是知識和技能的教授者或指導者，同時他們在教學的過程中，還應當是