高級物流師復習題

物流師復習題一、單選題（參考答案為黃色標記）抱負地說,在評價培訓計劃時使用的最佳辦法是（）。（A）授權培訓法 （B）價值觀培訓法（C）控制實驗法 （D）衡量培訓法組織發(fā)展活動普通不涉及（）。（A）調(diào)查反饋 （B）團體建設（C）人際關系心理分析 （D）敏感性訓練支撐大多數(shù)組織發(fā)展干預的共同原則不涉及（）。（A）收集組織及其運行狀況和態(tài)度的數(shù)據(jù) （B）將A項內(nèi)容反饋給各有關方（C）擬定A項內(nèi)容的有關負責人 （D）讓各方制訂解決問題的小組計劃（）是供應鏈績效評定的特點。（A）基于部門職能的績效指標 （B）評價某一供應商的運行狀況的績效指標（C）基于業(yè)務流程的績效評價指標 （D）評價指標在時間上略為滯后實施BPR最重要最首要的原則是（）。（A）目的驅動 （B）有效領導（C）過程驅動 （D）對顧客需求的響應物流運作質量的最后評價原則是（）。（A）顧客滿意程度 （B）最佳實施基準（C）完美訂貨 （D）績效成本建立物流聯(lián)盟不必含有（）條件。（A） （B）聯(lián)盟要給組員帶來實實在在的利益（C）聯(lián)盟組員產(chǎn)品特性一致 （D）聯(lián)盟組員的領導層相對穩(wěn)定（）不屬于OLAP技術的三維數(shù)據(jù)。（A）管理技術維 （B）時間維（C）銷售渠道維 （D）地區(qū)維綜合物流共享信息平臺不涉及（）作用。（A）整合物流信息資源 （B）整合社會物流資源（C）推動組員公司成本控制合理化 （D）推動電子商務技術的發(fā)展（）不屬于組織的需求信息分析辦法。（A）諾蘭模型 （B）蒙特卡羅模型（C）價值鏈分析 （D）規(guī)范分析法公司系統(tǒng)規(guī)劃法規(guī)定將公司的戰(zhàn)略轉化為（）。（A）物流系統(tǒng)戰(zhàn)略 （B）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略（C）資金系統(tǒng)戰(zhàn)略 （D）經(jīng)營系統(tǒng)戰(zhàn)略處在產(chǎn)品生命周期成熟期的供應鏈方略涉及（）。（A）原材料、零部件的小批量采購 （B）服務與成本合理化（C）供應鏈各環(huán)節(jié)信息共享 （D）建立配送中心對于用效率型供應鏈來提供功效型產(chǎn)品的狀況可采用的方法不涉及（）。（A）削減公司內(nèi)部成本 （B）加強公司與供應商、分銷商之間的協(xié)作（C）縮短提前期與增加供應鏈柔性 （D）減少銷售價格MRO具體內(nèi)容不涉及（）。（A）交付管理 （B）缺點產(chǎn)品退貨管理（C）過剩產(chǎn)品退貨管理 （D）退貨業(yè)務規(guī)則管理SCOR流程執(zhí)行類型的特性中不涉及（）。（A）進度和排序 （B）轉換產(chǎn)品（C）有助于訂單實現(xiàn)周期 （D）有助于供應鏈反映時間流程元素層的內(nèi)容不涉及（）。（A）識別、優(yōu)先排列和聚合供應鏈需求 （B）設立競爭運行目的基礎（C）構建和傳輸供應鏈計劃 （D）平衡產(chǎn)品資源和供應鏈需求（）不是編制物流中心項目可行性研究報告的規(guī)定。（A）根據(jù)可靠 （B）構造內(nèi)容完整（C）附圖附表附件齊全 （D）報告內(nèi)容富有發(fā)明性規(guī)劃設計中倉庫的站臺邊距鐵路線路中心線應為（）。（A）1.55m （B）1（C）1.75m為了綜合評價一種倉庫的作業(yè)效率，需求出堆垛機的（）。（A）平均作業(yè)時間 （B）平均作業(yè)周期（C）平均出入庫量 （D）平均搬運作業(yè)量反映物流項目在建設期和生產(chǎn)服務年限內(nèi)獲利能力的重要指標是（）。（A）流動比率 （B）投資收益率（C）凈現(xiàn)值 （D）還本年限（）是KDD基礎性工作，直接影響到知識發(fā)現(xiàn)的精確度及效率。（A）數(shù)據(jù)準備 （B）信息挖掘（C）數(shù)據(jù)挖掘 （D）模式解釋與評定（）是一維條碼。（A）CODE49 （B）CODE16K（C）EAN/UCC-128 （D）PDF417為了使組織在機構和管理體制變化時保持工作能力，BSP采用了（）的概念。（A）管理職責 （B）組織體系（C）公司過程 （D）管理體制（）不屬于物流信息系統(tǒng)功效規(guī)劃制訂戰(zhàn)略計劃層。（A）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 （B）開發(fā)提高能力和機會（C）以利潤為中心的顧客服務衡量 （D）以利潤為基礎的顧客服務分析不屬于配送管理子系統(tǒng)的是（）。（A）備貨管理 （B）配裝管理（C）送達服務 （D）運輸過程管理人們普遍認為實現(xiàn)供應鏈質量確保的有效辦法是（）思想。（A）QFD （B）QR（C）QTSP （D）POQ牛鞭效應產(chǎn)生的核心因素是（）。（A）需求信息的不真實性 （B）頻繁定單下的運輸經(jīng)濟性因素（C）供應鏈中參加者的訂單決策及傳遞 （D）價格波動SCOR的原料管理流程不涉及（）。（A）進度安排，產(chǎn)品接受、檢查和運輸 （B）供應鏈計劃管理（C）供應商合同管理 （D）業(yè)務規(guī)則評定供應商績效供應鏈績效評價顧客服務指標中涉及（）。（A）破損率 （B）退貨率（C）脫銷率 （D）信用規(guī)定數(shù)（A）管理信息和知識財富集聚 （B）虛擬資源（C）以價值為中心 （D）目的驅動基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的公司集成模式下公司在宏觀層面上重要實現(xiàn)（）。（A）信息共享 （B）服務協(xié)作（C）資源配備 （D）聯(lián)合開發(fā)對BPR陳說不精確的是（）。（A）BPR是一種思想 （B）BPR是一種思維方式的轉變（C）BPR是一種技術 （D）BPR是可獨立于IT存在（）不是第三方物流公司的利潤源泉。（A）一體化 （B）規(guī)模效益（C）專業(yè)性 （D）系統(tǒng)協(xié)調(diào)（）不屬于基于創(chuàng)新型產(chǎn)品供應鏈設計的特點。（A）高邊際利潤 （B）產(chǎn)品多樣性差（C）不穩(wěn)定需求 （D）按訂單生產(chǎn)的提前期短效率型供應鏈重要體現(xiàn)供應鏈的（）功效。（A）提高生產(chǎn)率 （B）物質（C）穩(wěn)定生產(chǎn) （D）快速反映處在產(chǎn)品生命周期衰退期的供應鏈方略涉及（）。（A）對與否提供配送支持及支持力度進行評價（B）供應鏈各環(huán)節(jié)信息共享（C）擬定重要顧客并提供高水平服務（D）建立配送中心（）不是規(guī)劃物流中心補貨區(qū)需要考慮的因素。（A）貨品周轉效率 （B）庫存控制辦法（C）每日揀出量 （D）盤點作業(yè)方式物流系統(tǒng)設計層次不屬于方略層次的內(nèi)容是（）。（A）庫存定位 （B）設定原則（C）存儲空間選擇 （D）洽談合同（）不屬于物流中心設施規(guī)劃的搬運資料分析。（A）物品流動特性分析 （B）物品流動流量分析（C）物品流動狀態(tài)分析 （D）物品流動途徑分析單個項目對特定資源的使用總是呈現(xiàn)（）。（A）柱型 （B）三角型（C）橄欖型 （D）總量型物流中心選址目的不涉及（）。（A）成本最小化 （B）物流量最大化（C）服務最優(yōu)化 （D）設施智能化物流中心輔助作業(yè)區(qū)域普通不含（）。（A）供電區(qū) （B）維修區(qū)（C）工具寄存區(qū) （D）停車場普通來講，托盤疊加堆放時存儲區(qū)中倉儲通道占總面積的（）。（A）0.25～0.30 （B）0.35～0.40（C）0.40～0.50 （D）0.45～0.60（）不是物流中心計算托盤疊加堆放時存儲區(qū)規(guī)模應考慮的因素。（A）貨品尺寸和數(shù)量 （B）托盤材質（C）空間通道 （D）托盤尺寸物流條碼的原則體系涉及碼制原則和（）。（A）行業(yè)原則 （B）國標（C）應變能力原則 （D）硬件原則決策支持需要及時地掌握（）所產(chǎn)生的信息。（A）商流、物流、生產(chǎn)流、資金流 （B）商流、物流、信息流、供應流（C）商流、物流、資金流、信息流 （D）商流、物流、生產(chǎn)流、信息流單一物流中心重心法選址涉及基于（）的選址法。（A）噸距離 （B）總成本（C）庫存量 （D）占有率計算揀貨區(qū)面積時重要考慮揀貨區(qū)的（）總數(shù)。（A）貨架 （B）貨品品種（C）托盤 （D）貨品箱數(shù)諾蘭模型中提出的轉折點思想是指公司管理的焦點從（）的轉折過程。（A）技術管理到系統(tǒng)規(guī)劃管理 （B）數(shù)據(jù)管理到信息技術管理（C）信息技術管理到數(shù)據(jù)資源管理 （D）控制管理到數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)的合理框架應以（）為基礎。（A）計劃與領導 （B）協(xié)調(diào)與領導（C）協(xié)調(diào)與控制 （D）計劃與控制生產(chǎn)制造商、銷售商、中間商以及物流服務供應商共同關注的焦點是（）。（A）綜合物流共享信息平臺建設 （B）綜合物流信息傳遞（C）當代物流信息化綜合解決方案設計 （D）當代物流信息系統(tǒng)整合方案設計（）不是第三方物流公司的利潤源泉。（A）規(guī)模效益 （B）專業(yè)性（C）系統(tǒng)協(xié)調(diào) （D）一體化實施歧異戰(zhàn)略公司以（）形式建立起進入壁壘。（A）靈活性 （B）規(guī)模經(jīng)濟（C）客戶忠誠度 （D）高質量公司競爭優(yōu)勢持久的源泉是（）。（A）公司資源 （B）公司目的（C）公司核心能力 （D）公司戰(zhàn)略從物料管理、倉庫管理和運輸管理入手達成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為（）。（A）基礎性戰(zhàn)略 （B）功效性戰(zhàn)略（C）聯(lián)合性戰(zhàn)略 （D）全局性戰(zhàn)略（）有助于形成較高市場份額的優(yōu)勢。（A）目的集聚戰(zhàn)略 （B）總成本領先戰(zhàn)略（C）標新立異戰(zhàn)略 （D）全方面領先戰(zhàn)略（）目的是設施選址、運輸、生產(chǎn)、庫存等戰(zhàn)略設計的基礎。（A）客戶服務 （B）公司發(fā)展（C）市場定位 （D）公司經(jīng)營實施（）的公司更強調(diào)集中公司資源于通過認真挑選的少數(shù)含有競爭力的核心業(yè)務，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上。（A）垂直一體化 （B）業(yè)務外包（C）集中資源 （D）動態(tài)學習物流中心內(nèi)部設施規(guī)劃設計目的定位階段需要檢查核準的項目有（）。（A）顧客需求與否明確 （B）收集資料與否完整（C）設施的功效設立和服務需求與否匹配 （D）設施的布局與否配合作業(yè)流程（）不是靜態(tài)評價指標的優(yōu)點。（A）簡樸 （B）計算量小（C）考慮了資金的時間價值 （D）使用方便反映投資項目單位資金盈利能力的重要指標是（）。（A）流動比率 （B）投資收益率（C）資產(chǎn)負債率 （D）還本年限向整個組織提供一致性信息并不規(guī)定管理部門制訂數(shù)據(jù)的（）。（A）一致性定義 （B）技術實現(xiàn)（C）設計技術 （D）安全方略和規(guī)程KDD技術是運用（）的辦法從數(shù)據(jù)庫中提取有價值的知識。（A）自動學習 （B）仿生學習（C）人工學習 （D）機器學習KDD中的核心部分是（）。（A）數(shù)據(jù)收集 （B）數(shù)據(jù)準備（C）數(shù)據(jù)挖掘 （D）模式介釋與評定供應商管理庫存合同對零售商的好處是（）。（A）縮短交貨時間 （B）減輕監(jiān)視采購的負擔（C）減少物流成本 （D）減少運輸成本SCOR能夠協(xié)助公司實現(xiàn)從基于（）到基于流程管理的轉變。（A）業(yè)務管理 （B）職能管理（C）生產(chǎn)管理 （D）系統(tǒng)管理SCOR的計劃管理流程不涉及（）。（A）供應鏈計劃和財務計劃的集成 （B）訂單管理（C）平衡需求與原料 （D）業(yè)務規(guī)則、供應鏈運行的管理物流業(yè)務流程再造中的核心流程不涉及（）。（A）技術開發(fā)活動 （B）物流作業(yè)活動（C）管理活動 （D）信息系統(tǒng)（）不是BPR的指導原則。（A）對的領導 （B）利益驅動（C）目的驅動 （D）過程驅動（A）集權 （B）虛擬資源（C）以價值為中心 （D）目的驅動（）不是供應鏈績效評價的范疇。（A）對供應鏈內(nèi)供應商的數(shù)量作出評價（B）對供應鏈內(nèi)各公司作出評價（C）對供應鏈內(nèi)公司之間的合作關系作出評價（D）對整個供應鏈的運行效果作出評價（）是供應鏈外部績效的衡量內(nèi)容。（A）顧客滿意度 （B）出名度（C）市場占有率 （D）資產(chǎn)利潤率（）不是綜合供應鏈績效的衡量內(nèi)容。（A）顧客服務 （B）出名度（C）時間 （D）資產(chǎn)測量物流供應鏈公司對顧客規(guī)定的反映能力，不采用（）。（A）裝運時間 （B）送達運輸時間（C）生產(chǎn)時間 （D）顧客接受時間實現(xiàn)歧異戰(zhàn)略普通不從（）方面著手。（A）技術特點 （B）外觀特點（C）經(jīng)濟規(guī)模 （D）經(jīng)銷網(wǎng)絡（）屬于渠道設計的內(nèi)容。（A）庫存狀況分析 （B）重構物流系統(tǒng)（C）顧客服務調(diào)查 （D）運輸方式和交貨狀況分析（）（A）品牌 （B）成本領先（C）集聚 （D）歧義制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的是（）。（A）優(yōu)化公司資源 （B）強化公司品牌（C）培養(yǎng)公司核心競爭力 （D）提高公司市場占有率（）是決定某項能力是不是核心能力的最后裁判。（A）供應商 （B）顧客（C）政府 （D）同行從渠道設計和網(wǎng)絡分析入手達成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為（）戰(zhàn)略。（A）基礎性 （B）擴張性（C）構造性 （D）全局性物流系統(tǒng)規(guī)劃選址戰(zhàn)略的核心是（）。（A）擬定設施的規(guī)模 （B）分派各設施所服務的市場范疇（C）擬定設施的數(shù)量和地理位置 （D）謀求最低成本的需求分派方案物流系統(tǒng)方略層次的決策內(nèi)容不涉及（）。（A）庫存定位 （B）發(fā)出訂單時間（C）運輸服務的內(nèi)容 （D）洽談合同，選擇供應商物流中心選址成本最小化目的不涉及（）。（A）運輸成本 （B）設備購置成本（C）土地成本 （D）建設成本（）不是物流中心選址的慣用辦法。（A）專家選擇法 （B）解析法（C）啟發(fā)式辦法 （D）蒙得卡羅法（）不屬于物流中心設施規(guī)劃的搬運資料分析。（A）單元負載分析 （B）設備功效類型分析（C）物品流動狀態(tài)分析 （D）物品流動途徑分析（）不屬于物流中心設施規(guī)劃設計的內(nèi)容。（A）設施構成規(guī)劃 （B）搬運系統(tǒng)規(guī)劃（C）吞吐量規(guī)劃 （D）作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃（）不是計算作業(yè)區(qū)規(guī)模時應考慮的因素。（A）貨品種類 （B）貨品尺寸和數(shù)量（C）儲存量 （D）托盤尺寸和貨架空間物流中心作業(yè)分區(qū)規(guī)模設計時以現(xiàn)有作業(yè)區(qū)域所占面積為基礎推測將來作業(yè)區(qū)域需求量的辦法稱為（）。（A）經(jīng)驗推算法 （B）類比法（C）計算法 （D）換算法物流中心作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃的定性關聯(lián)圖分析集中擬定（）。（A）作業(yè)范疇大小 （B）兩個以上作業(yè)區(qū)域的關聯(lián)程度（C）作業(yè)成本高低 （D）若干作業(yè)區(qū)域的聯(lián)接方式。（A）有交叉物流 （B）無交叉物流（C）有倒流物流 （D）無倒流物流（）屬于物流項目經(jīng)濟效益動態(tài)評價指標。（A）投資回收期 （B）流動比率（C）資產(chǎn)負債率 （D）內(nèi)部收益率反映物流項目各年償還流動負債能力的評價指標為（）。（A）資產(chǎn)負債率 （B）投資收益率（C）流動比率 （D）投資回收期物流項目壽命期內(nèi)凈現(xiàn)值為零時的貼現(xiàn)率為（）。（A）流動比率 （B）投資收益率（C）資產(chǎn)負債率 （D）內(nèi)部收益率物流發(fā)展戰(zhàn)略目的不涉及（）。（A）減少成本 （B）節(jié)省投資（C）擴大業(yè)務范疇 （D）改善服務（）不屬于管理人員開發(fā)的規(guī)定。（A）評定和滿足本公司的需要（B）評定和滿足管理人員的自我成就需要（C）評定特定管理人員的工作績效（D）開發(fā)管理人員的知識、觀念和技能以提高本公司將來工作績效領導者匹配培訓的開發(fā)者菲德勒認為，以人為中心的領導者在（）環(huán)境中能有效工作。（A）高度控制 （B）中檔控制（C）低控制 （D）不控制（）不屬于為特殊目的而進行的培訓。（A）業(yè)務技能培訓 （B）價值觀培訓（C）客戶服務培訓 （D）團體精神與授權培訓維羅姆-耶頓提出了用（）的形式擬定雇員參加適應程度的圖表。（A）因果圖 （B）甘特圖（C）決策樹 （D）決策表團體建設普通不采用（）方式。（A）工作績效分析 （B）運用咨詢顧問（C）面談 （D）團體建設會議物流戰(zhàn)略減少成本目的是指（）。（A）投資最小化 （B）將可變成本降到最低（C）將不變成本降到最低 （D）盡量擴大業(yè)務量（）目的是設施選址、運輸、生產(chǎn)、庫存等戰(zhàn)略設計的基礎。（A）客戶服務 （B）公司發(fā)展（C）市場定位 （D）公司經(jīng)營（）屬于基礎性戰(zhàn)略。（A）客戶服務 （B）渠道設計（C）網(wǎng)絡分析 （D）組織信息系統(tǒng)管理（）屬于功效性戰(zhàn)略。（A）客戶服務 （B）渠道設計（C）庫存控制 （D）組織信息系統(tǒng)管理從物料管理、倉庫管理和運輸管理入手達成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為（）。（A）基礎性戰(zhàn)略 （B）功效性戰(zhàn)略（C）構造性戰(zhàn)略 （D）全局性戰(zhàn)略實現(xiàn)歧異戰(zhàn)略普通不從（）方面著手。（A）技術特點 （B）外觀特點（C）經(jīng)濟規(guī)模 （D）經(jīng)銷網(wǎng)絡出名管理學家杜拉克認為（）不是公司管理與公司戰(zhàn)略的核心問題。（A）功效定位 （B）產(chǎn)品定位（C）市場定位 （D）價值定位哺育公司核心能力的辦法不涉及（）法。（A）循序循進 （B）蘊育（C）購并 （D）模仿實施歧異戰(zhàn)略公司以（）形式建立起進入壁壘。（A）靈活性 （B）規(guī)模經(jīng)濟（C）客戶忠誠度 （D）高質量公司競爭優(yōu)勢持久的源泉是（）。（A）公司資源 （B）公司目的（C）公司核心能力 （D）公司戰(zhàn)略（參考答案為黃色標記）特殊管理人員開發(fā)技術涉及（）。（A）維羅姆-耶頓領導能力培訓 （B）指導與開發(fā)良好的管理人員（C）領導者匹配培訓 （D）案例研究技術處在產(chǎn)品生命周期開發(fā)期的供應鏈方略涉及（）。（A）供應商參加新產(chǎn)品開發(fā)（B）對與否提供配送支持進行評價（C）對供應鏈進行調(diào)節(jié)適應市場變化（D）在產(chǎn)品投放市場前制訂完善的供應鏈支持計劃物流信息需求調(diào)查重要涉及（）。（A）系統(tǒng)調(diào)查 （B）物流組織構造調(diào)查（C）物流業(yè)務流程分析 （D）公司資源調(diào)查物流信息系統(tǒng)制訂戰(zhàn)略計劃功效涉及（）。（A）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 （B）開發(fā)提高能力和機會（C）與第三方/外包的整合 （D）以利潤為基礎的客戶服務分析在多層數(shù)據(jù)流圖中,把（）分開,便于體現(xiàn)與理解整個信息系統(tǒng)。（A）操作數(shù)據(jù)流圖 （B）底層數(shù)據(jù)流圖（C）決策數(shù)據(jù)流圖 （D）頂層數(shù)據(jù)流圖實施VMI風險管理方略，零售商能夠（）。（A）增加庫存周轉率 （B）減少成本（C）從供應商的促銷中獲利 （D）減少需求預測的不擬定性基于產(chǎn)品的效率型供應鏈的特點不涉及（）。（A）配備充裕的緩沖能力 （B）最大化績效最小化成本（C）保持高的設備平均運用率 （D）大量投資以縮短提前期SCOR流程元素層描述公司在市場中成功競爭的能力，涉及（）。（A）流程元素信息輸入和輸出 （B）公司在該層優(yōu)化調(diào)節(jié)運作戰(zhàn)略（C）從流程目錄中根據(jù)訂單進行構造 （D）流程運行計量對投資風險敏感性分析作用的對的描述是（）。（A）擬定項目的風險程度和承受風險能力（B）采用方法控制風險因素的變動范疇（C）多方案對比選擇時，選擇風險適中的方案（D）提出影響物流項目經(jīng)濟效益的最重要因素物流系統(tǒng)設計層次中屬于戰(zhàn)略層次的有（）。（A）選擇運輸方式 （B）設定原則（C）庫存定位 （D）布局地點選擇庫房內(nèi)的通道可分為（）。（A）運輸通道(主通道) （B）作業(yè)通道(副通道)

（C）安全通道 （D）檢查通道物流中心作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃的定量從至圖普通用來表達（）的物流強度。（A）建筑物之間 （B）零件之間（C）部門之間 （D）機器之間物流中心項目建設地點的選擇重要考慮（）。（A）資源原材料與否貫徹可靠 （B）建立物流中心的自然條件與否含有（C）建立物流中心的外部條件與否經(jīng)濟 （D）建立物流中心的內(nèi)部設施與否完善關聯(lián)性分析重要采用（）辦法。（A）定性關聯(lián)圖 （B）關聯(lián)線圖（C）定量從至圖 （D）區(qū)域關聯(lián)圖物流系統(tǒng)規(guī)劃庫存戰(zhàn)略涉及（）。（A）庫存水平 （B）庫存分布（C）控制辦法 （D）自營倉儲/公共倉儲物流業(yè)務流程分析數(shù)據(jù)流圖基本圖素涉及（）。（A）數(shù)據(jù)化 （B）解決與存儲（C）構造 （D）源點及終點形成總成本領先戰(zhàn)略的條件是（）。（A）達成經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)設施（B）抓緊成本與管理費用的控制（C）將公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異（D）最大程度地減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的內(nèi)容實施總成本領先戰(zhàn)略必須含有的基本技能和資源涉及（）。（A）持續(xù)的投資和良好的融資能力 （B）工藝加工技能（C）對工人的嚴格監(jiān)督 （D）所設計的產(chǎn)品易于制造公司物流部門計劃職能的對的表述為（）。（A）規(guī)劃和改善公司物流系統(tǒng)（B）制訂和完善物流業(yè)務管理規(guī)程（C）為實現(xiàn)公司物流經(jīng)營目的和計劃任務制訂對應的方略和方法（D）根據(jù)公司總目的的規(guī)定制訂本部門的經(jīng)營目的和物流計劃有關業(yè)務外包的理由，對的的描述是（）。（A）傳統(tǒng)垂直一體化模式已不適應競爭環(huán)境（B）針對某些公司的肥水不外流傳統(tǒng)觀念（C）為了保持核心競爭力放棄非核心競爭業(yè)務（D）運用其它公司的資源來彌補本身的局限性目的集聚戰(zhàn)略體現(xiàn)為（）。（A）公司集中力量為不同細分市場提供同一種產(chǎn)品或服務（B）公司集中力量為不同的產(chǎn)品或服務提供同一種營銷方略（C）向某一種地區(qū)市場提供一系列有關產(chǎn)品或服務（D）向一種特定的顧客群提供大量不同的有關產(chǎn)品或服務MRP系統(tǒng)的重要特點是（）。（A）時間階段性不強 （B）要推算出較低層次的物品需求量（C）按計劃發(fā)出訂單 （D）重新安排產(chǎn)能自辦分銷物流普通合用于（）公司。（A）專業(yè)性強或市場定向窄（B）公司有物流設施、物流人員，公司自己能夠承當分銷物流活動（C）供需之間沒有特殊的緊密合作關系（D）自己有分銷物流活動有特別技術規(guī)定能夠用靜態(tài)評價值指標進行經(jīng)濟效益考核的項目有（）。（A）投資金額少的項目 （B）計算期長的項目（C）規(guī)模小的項目 （D）數(shù)據(jù)不完備的項目綜合物流共享信息平臺功效涉及（）功效。（A）數(shù)據(jù)交換 （B）智能配送與決策分析（C）成本控制 （D）會員服務實施BPR的指導原則不涉及（）。（A）以市場為中心 （B）對供應商需求的響應（C）并行性 （D）過程驅動供應鏈管理運用了（）技術，從而大大提高了公司的競爭力。（A）當代信息 （B）業(yè)務流程再造（C）戰(zhàn)略聯(lián)盟 （D）流通渠道供應鏈管理下的庫存控制重要存在的問題涉及（）。（A）信息類問題 （B）供應鏈運作問題（C）供應鏈戰(zhàn)略問題 （D）供應鏈規(guī)劃問題造成供應鏈有關公司需求預測和有關信息不精確的重要因素是（）。（A）整個系統(tǒng)需求信息的不對稱性 （B）每個節(jié)點公司信息傳遞的不同時性（C）整個系統(tǒng)需求信息的非共享性 （D）每個節(jié)點公司擁有信息的不完全性供應鏈實現(xiàn)完美訂貨必須符合的原則有（）。（A）狀態(tài)良好 （B）圓滿完畢全部配送（C）訂發(fā)貨周期短 （D）最大化績效設計和最小化成本在供應商評價和選擇階段影響合作關系建立的因素有（）。（A）管理的兼容性 （B）文化的兼容性（C）財務軟件的兼容性 （D）利潤的分派信息系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃過程涉及信息系統(tǒng)的（）。（A）戰(zhàn)略 （B）任務（C）目的 （D）總體構造貨品跟蹤系統(tǒng)的重要功效有（）。（A）實時監(jiān)視功效 （B）雙向通訊功效（C）動態(tài)調(diào)度功效 （D）數(shù)據(jù)存儲、分析功效KDD過程的重要環(huán)節(jié)涉及（）。（A）數(shù)據(jù)準備 （B）數(shù)據(jù)挖掘（C）數(shù)據(jù)傳遞 （D）模式解釋與評定物流基本業(yè)務績效評價指標涉及（）。（A）時間指標與資源指標 （B）利潤指標（C）工作水平指標 （D）成本指標SCOR退貨管理流程的具體內(nèi)容涉及（）。（A）缺點產(chǎn)品 （B）MRO產(chǎn)品（C）備用產(chǎn)品 （D）過剩產(chǎn)品拉動式供應鏈運作方式特點是（）。（A）能夠實現(xiàn)定制化服務（B）公司間集成度較高（C）普通采用提高安全庫存量辦法應付需求變動（D）系統(tǒng)庫存量較低基于產(chǎn)品的效率型供應鏈的特點有（）。（A）配備充裕的緩沖能力 （B）保持高的設備平均運用率（C）選擇供應商重要根據(jù)成本和質量 （D）最大化績效設計和最小化成本公司采用效率型供應鏈來提供功效型產(chǎn)品時，普通可采用的方法有（）。（A）削減公司內(nèi)部成本，減少銷售價格（B）不停加強與供應鏈公司的協(xié)作（C）用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力規(guī)避缺貨損失（D）提高供應鏈柔性處在產(chǎn)品生命周期成長久的供應鏈方略涉及（）。（A）批量生產(chǎn)、較大批量發(fā)貨 （B）供應鏈各環(huán)節(jié)信息共享（C）擬定重要顧客并提供高水平服務 （D）服務與成本合理化現(xiàn)在供應鏈管理下的庫存控制存在的重要問題涉及（）幾大類。（A）信息類問題 （B）庫存成本問題（C）供應鏈的運作問題 （D）供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題實施賣方控制庫存重要涉及（）內(nèi)容。（A）在核心公司的主導下，完畢供應鏈的構造（B）建立上游組織與下游組織一對一的管理模式（C）建立法律和市場環(huán)境下的合作框架合同（D）建立完備的物流系統(tǒng)供應鏈運作參考模型的重要功效是（）。（A）提供一組理解供應鏈和快速建模的工具 （B）提供評價公司外部供應鏈性能的手段（C）提供一組評價供應鏈的工具 （D）公布供應鏈的最佳實踐及其指標（）不屬于實施物流業(yè)務流程再造的指導原則。（A）對顧客需求的響應 （B）訂單驅動（C）平行性 （D）在原有庫存內(nèi)作對應調(diào)節(jié)物流系統(tǒng)規(guī)劃設施選址戰(zhàn)略涉及（）。（A）設施的數(shù)量,規(guī)劃與位置 （B）內(nèi)部物料移動規(guī)劃與位置（C）制訂各存儲點/供貨點 （D）運輸路線/時間資產(chǎn)負載率是（）的指標。（A）反映物流項目風險程度和償債能力 （B）運用資金進行經(jīng)營活動的能力（C）反映債權人發(fā)放貸款安全程度 （D）反映年凈收益與投資總額比值物流系統(tǒng)戰(zhàn)略層次決策內(nèi)容涉及（）。（A）設定原則 （B）選擇運輸方式（C）設計訂單錄入系統(tǒng) （D）出入庫管理單一物流中心選址的重心法的假設條件是（）。（A）需求量集中于某一點上（B）不同地點物流中心的建設費用、運行費用相似（C）運輸線路為空間直線距離（D）隨著運輸距離增加，運輸費用和運輸距離之間的比值下降物流中心選址解析法中慣用的是（）。（A）重心法 （B）線性規(guī)劃法（C）仿真法 （D）德爾菲法物流中心作業(yè)分區(qū)規(guī)模設計辦法涉及（）。（A）計算法與換算法 （B）專家評定法（C）空間原則法 （D）經(jīng)驗推算法特殊管理人員開發(fā)技術涉及（）。（A）維羅姆-耶頓領導能力培訓 （B）指導與開發(fā)良好的管理人員（C）領導者匹配培訓 （D）案例研究技術物流項目經(jīng)濟效益靜態(tài)評價指標常運用于（）的考核。（A）投資金額少 （B）計算期短（C）風險程度大 （D）投資規(guī)模小物流信息系統(tǒng)功效規(guī)劃交易系統(tǒng)涉及（）。（A）統(tǒng)計訂單內(nèi)容 （B）裝運（C）顧客查詢 （D）作業(yè)程序選擇在通信網(wǎng)絡運行過程中，通過信息挖掘得出有關警告之間的關聯(lián)規(guī)則，信息可用于（）。（A）分析故障的產(chǎn)生因素 （B）網(wǎng)絡故障的定位檢測（C）產(chǎn)生故障的預測 （D）排除故障的技術辦法價值鏈構成中支持價值過程涉及（）。（A）接受和儲存 （B）研究與開發(fā)（C）購置 （D）售后服務現(xiàn)在國際上公認的碼制有（）。（A）EAN13碼 （B）交叉二五碼（C）EAN/UCC-128碼 （D）PDF417碼物流基本業(yè)務績效評價指標涉及（）。（A）時間指標與資源指標 （B）利潤率（C）工作水平指標 （D）成本指標實施總成本領先戰(zhàn)略必須含有的基本組織規(guī)定涉及（）。（A）構造分明的組織和責任 （B）嚴格的成本控制（C）以滿足嚴格的定量目的為基礎的激勵 （D）重視主觀評價和激勵（）是公司物流發(fā)展戰(zhàn)略方案的基本類型。（A）標新立異戰(zhàn)略 （B）總成本領先戰(zhàn)略（C）目的集聚戰(zhàn)略 （D）緩慢增加戰(zhàn)略（）對投資風險敏感性分析作用的描述是對的的。（A）擬定項目的風險程度和承受風險的能力 （B）采用方法控制風險因素的變動范疇（C）多方案比選時選擇風險最小的方案 （D）提出影響項目經(jīng)濟效益的最重要因素公司戰(zhàn)略管理涉及（）幾個階段。（A）戰(zhàn)略分析 （B）戰(zhàn)略選擇（C）戰(zhàn)略整合 （D）戰(zhàn)略實施與控制公司戰(zhàn)略分析的環(huán)境因素分析涉及（）。（A）經(jīng)濟 （B）法規(guī)（C）技術 （D）競爭物流系統(tǒng)規(guī)劃方案產(chǎn)生階段的檢查、核準項目涉及（）。（A）設施的布局與否配合作業(yè)流程 （B）設備的選用與否配合作業(yè)流程（C）設備的容量與否滿足需求預測需要 （D）設施的功效設立和服務需求與否匹配實施歧異戰(zhàn)略必須含有的基本組織規(guī)定涉及（）。（A）構造分明的組織和責任（B）重視主觀評價和激勵（C）以滿足嚴格的定量目的為基礎的激勵（D）在研究與開發(fā)、市場營銷之間的親密協(xié)作選擇核心競爭能力的目的定位時應考慮（）。（A）本身資源狀況 （B）行業(yè)現(xiàn)狀與特點（C）潛在競爭者及替代者的演變前景 （D）競爭對手的實力狀況實施總成本領先戰(zhàn)略必須含有的基本技能和資源涉及（）。（A）持續(xù)的投資和良好的融資能力 （B）低成本的分銷系統(tǒng)（C）規(guī)模的生產(chǎn)設施與制造能力 （D）相對的市場壟斷能力總成本領先戰(zhàn)略的基本組織規(guī)定是（）。（A）構造分明的組織和責任 （B）產(chǎn)品開發(fā)和營銷部門的親密合作（C）嚴格的成本控制 （D）以滿足嚴格的定量目的為基礎的激勵擬定培訓需求的手段重要有（）。（A）任務分析 （B）市場需求分析（C）工作績效分析 （D）主管人員的報告任務分析統(tǒng)計表涉及（）信息。（A）某項工作的重要任務和子任務 （B）闡明完畢每項任務的獎懲（C）闡明每項任務的完畢原則 （D）闡明執(zhí)行每項任務的頻率有關管理人員指導與開發(fā)工作的因素，描述對的的有（）。（A）內(nèi)部提高已成為管理人才的重要來源 （B）加強組織的持續(xù)性（C）改善現(xiàn)在或將來管理工作績效 （D）滿足受訓人員自我成就需求三、案例分析題：（參考答案為黃色標記）案例一：超載怪圈，北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古五省、市、自治區(qū)政府聯(lián)合展開行動，通過嚴查、禁行、罰款、沒收等多個方法全方面整治超載超限運輸車輛。為什么要治理超載？這里有一組非常直觀的數(shù)字能夠讓我們體會到超載所帶來的弊端：，河北省發(fā)生的交通事故中有21％是由超載行駛引發(fā)；河北省每年由于超載超限總損失達成40億，13條重要高速公路有9條出現(xiàn)不同程度破損，18座高速路橋梁成為危橋，需要立刻大修；載重10噸的貨車超載1倍，對公路的破壞力相稱于正常載重的16倍；超載2倍，對公路的破壞力增加80倍；1條設計使用的公路，如果行使車輛超載1倍，其使用年限將縮短90%，即只能使用1年半；每年超載車輛給公路造成的損失高達100億元。既然如此，那么超載現(xiàn)象為什么如此之盛？超載始末這里有另外一組數(shù)據(jù)：在山西大同，一噸原煤出廠價格85元，每噸原煤交45元煤檢費和5元出井費，即一噸煤實際出廠價格135元，如果運到河北宣化，賣價為每噸220元，這樣，每噸可獲得毛利潤85元，以東風153型12噸載重貨車為例，能夠獲得毛利潤1020元。但是減去途中過路費470元，消耗柴油費800元，車主虧損250元。另外，每月需要繳納2200多元養(yǎng)路費和6、7000元車輛租賃費，耗費3000元雇傭兩個司機，以及某些汽車維修、交警罰款等不擬定的費用。通過這組數(shù)據(jù)，我們很容易計算出來，按照現(xiàn)在煤運的市場價格，按核定的噸位運輸必然虧損。車主只有超載才干盈利，于是又多了一項費用——超載罰款，車主開始進一步超載——超載怪圈形成了。怪圈解析在這個系統(tǒng)當中，涉及到的元素涉及：貨主、運輸公司、交通部門、路政部門、收貨人和消費者。他們之間的關系以下圖所示：系統(tǒng)中的每個元素都是互相影響、互相制約的，并且所產(chǎn)生的成果又是環(huán)環(huán)相扣的，及至最后，倘若消費者對產(chǎn)品的價格不滿意，必然會影響到產(chǎn)品的銷售狀況，因此給貨主帶來壓力，從而貨主又會進一步采用方法??現(xiàn)在，全國公路車輛運輸成本非常高，在其高昂的運輸成本中，最重要的一項是公路收費，這些收費占到公路運輸成本的20%以上。另外還不乏某些不合理的名錄繁多的收費。據(jù)比較，中國公路收費比歐洲高9倍。山西大同市交管部門曾經(jīng)作過一次實驗，用紅巖牌16噸載重貨車按照規(guī)定裝載，從大同運往天津，途中沒有任何違規(guī)行為，達成天津后，該貨車虧損3200多元。且在全國公路車輛運力總體上供不不大于求的狀況下，運輸者為了搶到市場，只得競相壓價，再通過超載彌補這份損失，將但愿寄托于罰款與超載所得之間的那一點利潤空間。用他們的行話說，就是“加一塊板，掙的是路橋費；加兩塊板，掙的是油費；加三塊板，掙的是罰款；加到第四塊板，掙的錢才是自己的”。由此可見，超限超載現(xiàn)象屢禁不絕的表面現(xiàn)象是利益驅使。但是在這個現(xiàn)象的背后卻是一種長久結成的痼疾——公路貨運行業(yè)的畸形生態(tài)：貨主為了能夠讓消費者得到低價的產(chǎn)品，就向運輸公司壓價，而運輸公司為了生存就必須不停通過超載，來彌補費用，從而謀取自己的一部分利益。不可否認，這是一種惡性循環(huán)。在這種狀況下，系統(tǒng)的運作就不可能是長久而穩(wěn)定的。而事實又證明，一罰了之不是消除這種怪圈現(xiàn)象的有效手段，罰款并不能促成市場機制的回歸，從而優(yōu)化貨運市場環(huán)境。因此，如何才干夠真正的讓這個系統(tǒng)按照本身的規(guī)則正常運作是整個系統(tǒng)中各個要素所要認真考慮的問題。問題：1、通過這個案例的陳說，你能夠分析出造成超載的因素嗎？2、請運用本章中的系統(tǒng)循環(huán)圖對超載超限現(xiàn)象進行分析，并提出解決方案。3、據(jù)理解，出現(xiàn)超載超限問題的車輛多是運輸像煤炭這樣的貨品，而運輸鮮活產(chǎn)品的這一類車輛超載現(xiàn)象并不那么嚴重，這能夠闡明什么問題？答案要點：1、造成超載形成的因素方方面面，不同的分類辦法能夠對超載因素進行不同的歸類，例如能夠從運輸方本身的主觀因素、貨運環(huán)境的客觀因素兩方面進行分類分析。2、（1）超載現(xiàn)象是一種惡性循環(huán)的過程?，F(xiàn)行貨運市場上超載車的數(shù)量不停增多，運力呈現(xiàn)明顯的供不不大于求的局面，根據(jù)經(jīng)濟學的原理，供應增加時必然造成運價的下跌，運輸公司為了生存就必須不停通過超載，來彌補費用，從而謀取自己的一部分利益。運力更多，運價更低，超載越嚴重。（2）合理解決超載是一種系統(tǒng)的工程，需要多方面共同的努力。各個主體共同努力，法制建設與市場調(diào)節(jié)并行，貨運市場本身整合優(yōu)化，信息溝通也要確保透明及時。3、（1）不同商品由于各各自的特性不同因而采用不同的運輸方略。鮮活商品一旦進行超載運輸，其新鮮度和質量都難以得到確保，從而機會成本和破損成本都會增加，收益減少。運輸煤炭這樣的商品，商品本身的價值不高，在現(xiàn)行貨運運價偏低的狀況下，只有通過大幅度地超載運輸，才干確保合理的利潤。（2）運輸成本與庫存成本之間應當?shù)玫狡胶猓_成整條貨運鏈的最優(yōu)。案例二：××公司的價值鏈戰(zhàn)略作為一種護理品、消費類電器行業(yè)的巨頭，××公司在個人護理品市場上長久以來都處在領先地位，但公司高層認為他們的體現(xiàn)還是遜色于高露潔、聯(lián)合利華和寶潔公司等競爭對手。于是，，××公司首席執(zhí)行官JamesKilts提出了一項旨在改善公司各項功效的改革方案。在這個方案的指導下，××公司展開了一場調(diào)查，以比較自己在公司運行方面與行業(yè)對手之間的差距。調(diào)查成果顯示，××公司的存貨水平高、服務水平相對低下。為了找出這些問題的本源，××公司開始了一種為期6個月的項目，來分析自己的供應鏈流程。據(jù)××公司北美地區(qū)負責價值鏈的副總裁MikeDuffy回想說：“當時我們把整個流程在白板上畫了出來。這個分析過程有時候會很讓人頭痛，由于我們有許多流程要分析?！蓖ㄟ^分析這些流程，他們發(fā)現(xiàn)問題以下：一是計劃和計劃的執(zhí)行缺少同時協(xié)調(diào)。普通來說，××公司的庫存水平都是比較恰當?shù)摹５捎谀承┍匾臄?shù)據(jù)沒有能夠在公司內(nèi)部進行較好地溝通，諸多庫存都沒有被保存在對的的位置。例如，需求計劃人員普通都根據(jù)當月第三個星期的數(shù)據(jù)預測下一種月的狀況。但是生產(chǎn)計劃普通都是在當月的第二個星期就制訂出來。在這種安排下，如果預測的狀況發(fā)生變化，就往往很難對生產(chǎn)計劃做出對應的變化。Duffy說：“供應計劃和需求計劃互相脫節(jié)，整個流程就產(chǎn)生了缺口，也就造成了高庫存和低水平服務現(xiàn)象的發(fā)生。”二是不同部門之間對某些概念理解有偏差。例如，存貨計劃人員是按照原則的庫存循環(huán)周期來補充庫存的，當這些計劃人員規(guī)定補充庫存時，他們都但愿存貨能夠按照他們預期的期限達成。但是，配送部門則是按照貨品在途運輸?shù)臅r間來衡量他們與否準時送貨的，也就不管運輸時間與否符合庫存的實際規(guī)定。這種脫節(jié)必然造成產(chǎn)品不能準時達成分銷中心。三是××公司得到的數(shù)據(jù)多，但是可用信息卻極少。例如××公司也定時公布管理報告，但報告中極少指出問題的本源所在。另外，××公司的供應鏈中還存在著某些不必要的復雜性。例如，××倉庫里尚有許多不合用的貨品儲存單元（SKU），造成賣不出去的產(chǎn)品堆積在倉庫里，這就使得××公司對市場變化不能做出更為快速的反映。為了向顧客提供更多的價值，得到更多的市場份額，××公司把自己定位在產(chǎn)品的價值鏈上，對內(nèi)部業(yè)務流程和組織構造進行了重新調(diào)節(jié)。在業(yè)務流程的變化方面，××公司著重改善了供需計劃的制訂過程。為了達成這種目的，Duffy和他的同事們使用了幾個不同的方略。例如，××公司現(xiàn)在把供需信息按照重要客戶、特別促銷、會員商店采購等科目進行了分類。另外，需求預測的方式也改為由下而上，即和客戶一起，共同預測將來的產(chǎn)品需求狀況。至于供應計劃方面，××公司致力于縮短產(chǎn)品達成它的配送中心的運輸時間和達成客戶處的時間，并一改正去使用公司內(nèi)部研制的電子制表軟件來決定存貨的水平的狀況，開始使用Optiant公司的軟件來檢查變量，如每七天訂單的歷史統(tǒng)計和變化、預測精確度、生產(chǎn)運行周期、配送中心補充存貨所需的交貨時間等，決定存貨的適度水平。通過運用現(xiàn)有的Manugistics計劃應用軟件，及對末端顧客進行這套軟件的培訓，××公司試圖變化運行問題的分析方式。為了支持流程的變化，在進行流程改善之前，××公司就在組織構造上作了某些必要的變化。在過去，需求計劃、供應計劃、促銷管理和配送都有各自的副總裁，分別由首席執(zhí)行官直接管理?，F(xiàn)在，這些副總裁首先要向Duffy報告工作，讓他能夠對供應鏈含有足夠的預見能力和控制能力，方便在存貨、成本和客戶服務之間進行權衡。在重組的過程中，××公司還重新調(diào)節(jié)了部門經(jīng)理的工作目的和激勵機制，方便讓他們也能夠支持價值鏈概念的實施。Duffy說，以前有的人會根據(jù)自己的目的做出決定，而不考慮整個體系的利益，重組的目的就是把整個公司的員工凝聚在一起?！痢凉靖鶕?jù)客戶價值觀對流程和組織構造的變化，不僅給客戶帶來了價值，并且也給××公司本身帶來了非常主動的效果。首先是配送中心的生產(chǎn)預測精確率，由以前的46%飆升到71%。另首先，××公司還通過放棄不符合財務原則的產(chǎn)品而減少了7%的貨品儲存單元。另外，他們還通過采用北美的包裝原則，廢除了專門用于加拿大市場的貨品儲存單元，這樣需要運輸貨品的目的地數(shù)量也減少了30%?？偟膩碇v，這些方法都大大地減少了庫存水平。在第二季度，××公司尚有126天的庫存量。在第二季度，則只有115天的庫存量了。另外，在同一時期，按訂單交付給客戶的滿意率也從90%上升到了98%。不僅現(xiàn)在的庫存水平比方案實施前減少了24%，并且××公司的營業(yè)收入也一下子增加到了92.5億美元。問題：1、從供應鏈管理的角度來看，××公司原來的庫存控制可能存在哪些問題？2、從案例來看，××公司的供應鏈在功效上屬于什么樣類型的供應鏈？這種供應鏈有何特點？答題要點：1、⑴沒有供應鏈的整體觀念。各個部門有著各自的目的與評價原則，造成供應鏈整體效率低下；⑵對顧客服務的理解與定義不當。不同的顧客，有著不同的服務規(guī)定，也會造成不同的服務水平；⑶顯然，從案例中能夠看到，原來的顧客服務缺少對不同顧客的不同需求的分析；不精確的交貨狀態(tài)信息；⑷低效率的信息傳遞系統(tǒng)；⑸無視不擬定性對庫存的影響；⑹庫存控制方略簡樸化；⑺缺少合作與協(xié)調(diào)性；⑻產(chǎn)品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響。2、⑴屬于市場反映型供應鏈。⑵這類供應鏈的特點是：①基本目的：盡量快地反映不可預測的需求；②生產(chǎn)制造方面：配備一定的充裕緩沖能力；③庫存方略：配備零部件和成品的緩沖庫存；④提前期：增大投資以縮短提前期；⑤選擇供應商的辦法：重要根據(jù)速度、柔性和質量；⑥產(chǎn)品設計方略：用模型設計以盡量地減少產(chǎn)品差別。案例三：雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統(tǒng)案例雀巢公司由車利雀巢設立于1867年，總部位于瑞士威偉市（Vevey），行銷全球超出8l國，200多家子公司，超出500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，重要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺灣雀巢成立于1983年，為臺灣最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類涉及嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道重要涉及當代型渠道（特別是量販店）、代送商（23家）與專業(yè)經(jīng)銷商（14家），以及非專業(yè)經(jīng)銷商（如餐飲業(yè)者，約100多家）等渠道。家樂福公司1959年設立于法國，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭，擁有23家門店。二、現(xiàn)況問題與需求1、緣起雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領導廠商，在ECR方面的推動更是不遺余力。1999年兩家公司合同在ECR方面做更親密的合作，臺灣地分辨公司也被批示進行供貨商管理庫存示范計劃，并要把有關成果移轉至其它廠商。臺灣雀巢還在1999年10月主動開始與家樂福公司合作，建立整個計劃的運作機制，總目的要增加商品的供應率，減少顧客（家樂福）庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及減少雙方物流作業(yè)的成本。2、現(xiàn)況介紹就雀巢與家樂福現(xiàn)有的關系而言，只是單純的買賣關系，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一種重要的顧客，因此設有相對應專屬的業(yè)務人員，買賣方式也仍是以家樂福含有十足的決定權，決定購置那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計劃，與雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯(lián)機。三、計劃介紹整個計劃重要是在一年之內(nèi)，建立一套VMI的運作環(huán)境并且能夠順暢地不停執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一種階段約占六個月的時間，涉及確立雙方投入資源、建立評定指標或評價表、分析與合同所需的條件，確立整個運作方式以及系統(tǒng)建置。第二個階段為后續(xù)的六個月，以先導測試方式不停修正使系統(tǒng)與運作方式趨于穩(wěn)定，并以評定指標不停進行問題尋找與改善，始終達成不需人工介入為止。在計劃的實際執(zhí)行上，除了有兩大計劃階段外，還可細分至5個子計劃階段，闡明以下：（1）評定雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。（2）高階主管承諾與團體建立：雙方在最高主管的承認下，由部門主管出面合同細節(jié)以及獲得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對應的窗口，開始進行合作。（3）親密的溝通與系統(tǒng)建立：雙方合作人員開始進行最少每七天一次密集會議討論具體細節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)，涉及補貨根據(jù)、時間、決定方式、評價表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。（4）同時化系統(tǒng)與自動化流程：不停的測試，使雙方系統(tǒng)及作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做出解決。（5）持續(xù)性訓練與改善：回到合作計劃的本身，除了使有關作業(yè)人員純熟作業(yè)方式和不停改善作業(yè)程序外，對庫存的管理與方略也不停思考問題根本性以求改善，而長久不停進行下去，進一步會針對促銷性產(chǎn)品做方略研討。在系統(tǒng)建置方面，針對數(shù)據(jù)傳輸部分，雀巢與家樂福公司雙方是采用EDI加值網(wǎng)絡的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部分，則是采用外購產(chǎn)品的方式來建置。整個VMI運作方式分為5個環(huán)節(jié)：（1）每日9:30前家樂福用EDI方式將結余庫存與出貨資料等信息傳送至雀巢公司。（2）9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預估的補貨需求，系統(tǒng)將預估的需求量寫入后端系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。（3）10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。（4）10:30-11:00家樂福公司在確認訂單，并進行必要的修改（量與品項）后，回傳至雀巢公司。（5）11:00-1l:30雀巢公司根據(jù)確認后的訂單進行揀貨與出貨。四、心得即使兩家公司在國際上均承諾要推動VMI計劃，但貫徹在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習慣于過去的買賣關系而較難有對等及互信的態(tài)度，再者在VMI計劃本身大部分的參加人員并未有完整的有關知識與實務經(jīng)驗，再加上彼此現(xiàn)有的運用方式與系統(tǒng)的明顯差別，都增加了計劃執(zhí)行的復雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，有如團體形成之初，歷經(jīng)了冷漠、爭執(zhí)與對立等過程，直到彼此有共同的認知與樂意分享，而計劃就在這種過程中逐步推展，參加人員也從中彼此學習，并有所成果。然而針對將來進一步的計劃發(fā)展上，仍需要雙方組織運作與系統(tǒng)的調(diào)節(jié)配合，才有可能順利達成。五、效益在成果上，除建置了一套VMI運作系統(tǒng)與方式外，在通過近六個月的事實上線執(zhí)行VMI運作以來，對于具體目的達成上也已有明顯的成果，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80％左右提高至95％（超越目的值），家樂福物流中心對零售門店產(chǎn)品到貨率也由70％左右提高至90％左右并且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目的值下列，在訂單修改率方面也由60％～70％的修改率下降至現(xiàn)在的10％下列。除了在具體成果的呈現(xiàn)上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關系上，過去與家樂福是單向的買賣關系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡量的推銷產(chǎn)品，彼此都無視了真正的市場需求，造成賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，通過這次合作讓雙方更為互相理解，也樂意共同解決問題，并使原本各項問題的癥結點一一出現(xiàn)，有助于根本性改善供應鏈的整體效率。另首先雀巢也開始推動了將VMI系統(tǒng)運用到代送商的計劃，在原來與家樂福的VMI計劃上也進一步考慮針對各店減少缺貨率，以及促銷合作等計劃的可行性。問題：1、供應商管理庫存的根本目的就是將庫存及其管理權轉移給供應商，通過實施VMI，A公司達成零庫存，但供應商的庫存壓力就會上升，這種理解對的嗎?2、雀巢與家樂福是如何實現(xiàn)供應鏈管理庫存的？3、簡述VMI的實施環(huán)節(jié)。答題要點：1、這種理解不對的。供應商管理庫存（VMI）能夠減少買方的庫存，同時供應方通過對買方傳送來的POS信息和預先發(fā)貨清單ASN信息進行分析，能夠把握A公司商品的銷售和庫存動態(tài)，從而及時調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃和材料采購計劃，這樣供應商的庫存也會減少，從而實現(xiàn)雙贏。2、如果信息的運用與電子商務只是單純的將現(xiàn)有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大。唯有針對經(jīng)營的本質做改善，才干產(chǎn)生較大幅度的效益提高。對流通業(yè)而言這種本質改善就是ECR，雀巢與家樂福的VMI計劃就是其中的一種應用，透過經(jīng)營模式的變化而逐步在改善庫存管理與配備的效益，就供應鏈的角度而言，ECR更可能影響整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提高。3、VMI能夠分以下幾個環(huán)節(jié)實施:a.建立顧客情報信息系統(tǒng)；b.建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)；c.建立供應商與分銷商的合作框架合同；d.組織機構的變革。案例四：重整物流系統(tǒng)LauraAshley公司總部位于英國，重要生產(chǎn)婦女和小朋友時裝、窗簾布藝和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及某些裝飾附件，公司在產(chǎn)品設計和開發(fā)方面始終保持著領先地位。但是，公司現(xiàn)在的物流系統(tǒng)中包含過多的承運人，非常復雜，但是系統(tǒng)卻效率低下，而費用卻十分高昂，從而造成公司出現(xiàn)利潤年年下降的趨勢。公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己似乎對這個龐大的系統(tǒng)開始失去控制，因此，公司決定重組物流系統(tǒng)。系統(tǒng)重構勞拉是公司的物流總監(jiān)，近來始終在思考公司的物流系統(tǒng)重組問題。上個月，德國一位客戶訂購一種暢銷的商品，可是公司在德國的這種商品已經(jīng)脫銷了，新的供應品幾個月后來才干運到。與此同時，公司在英國的倉庫中卻積壓著大量的這種商品。現(xiàn)在，公司有5個大型倉庫，8個重要的承運人和10個互不相連的管理系統(tǒng)，因此，顧客從訂貨開始到得到貨品需要等待漫長的時間。而公司這邊也沒有得到什么益處，首先存在大量的存貨，另首先卻有大量的缺貨，還經(jīng)常為了避免某些意想不到的需求問題而保存更高的存貨，以彌補不擬定性，維持顧客服務。勞拉認識到公司有必要重新對其現(xiàn)有的設施布局進行分析。通過調(diào)查和研究，公司決定在英國只保存一種倉庫，其它的全部關閉。這個倉庫位于Newtown，靠近英國的制造工廠。倉庫的設施是一種世界性的“解決中心”，作為公司的物流中心，為全球的客戶提供服務。即使這種單一的倉庫會造成運輸成本提高，但是這種成本的增加能夠通過效率的提高得到彌補，即隨機的需求能夠在整個市場領域內(nèi)分擔，某個領域的水平提高就會減少另一種領域內(nèi)的需求水平，從而使得效率大大提高，而存貨卻大量下降。事實上，在實際運作當中，由于交叉裝運的總量減少了，單一中心系統(tǒng)還減少了運輸成本。舉例來說，從英國倉庫直接裝運，發(fā)送到零售店，產(chǎn)品只需一次裝卸和運輸，而不是在許多不同的地點進行多次裝卸與運輸。除了倉庫的調(diào)節(jié)之外，勞拉決定將全部的內(nèi)部物流作業(yè)都交給FederalExpress的分支機構BusinessLogistics來完畢，該公司的任務是重新構造、改善和管理LauraAshley供應鏈上的物流和信息流的每首先。公司采用了先進的信息系統(tǒng)和通信設備，能夠監(jiān)督和控制世界范疇內(nèi)的存貨，同時FederalExpress的全球運輸網(wǎng)絡將確保貨品及時達成目的地。通過系統(tǒng)的重新整合，勞拉現(xiàn)在已經(jīng)不再將目的僅僅局限于減少成本了，她為公司重新設立的新的目的：確保24~48小時之內(nèi)向世界上任何地方的商店供貨。公司還計劃開展郵購業(yè)務，在48小時內(nèi)將貨品遞送到世界上任何地點的最后顧客手中。公司的新系統(tǒng)將會使這項計劃成為可能，并且做到有利可圖！問題：1、答案要點：1、服務和成本是物流系統(tǒng)的兩個重要目的。能夠從這兩個目的出發(fā)，對公司設施布局的合理化、倉庫的調(diào)節(jié)、整條供應鏈上的物流和信息流整合過程進行分析。2、運用物流要素集成化原理，LauraAshley出現(xiàn)問題的因素重要在于物流系統(tǒng)的功效、資源、信息、網(wǎng)絡要素沒有進行較好的集成，處在分散的狀態(tài)，例如在物流系統(tǒng)整合之前，公司的10個管理系統(tǒng)是互不相連的，顧客從訂貨開始到得到貨品需要等待漫長的時間，供應鏈的要素之間聯(lián)系不緊密。3、BusinessLogistics為公司提供的重要是信息溝通、管理方面的服務，它改善和管理LauraAshley供應鏈上的物流和信息流的每首先。公司通過采用了先進的信息系統(tǒng)和通信設備，能夠監(jiān)督和控制世界范疇內(nèi)的存貨。BusinessLogistics為公司物流系統(tǒng)的集成整合起到基礎性的作用。案例五：麥當勞案例分析麥當勞是全球十大出名品牌之一，自從它的創(chuàng)始人雷·克洛克開創(chuàng)這項傳奇事業(yè)以來，麥當勞已經(jīng)在全球120多個國家擁有了29，000多家餐廳。在麥當勞的冷鏈物流當中，質量永遠是被放在第一位的！麥當勞重視品質的精神體現(xiàn)在每一家餐廳中，一旦餐廳選好地點，麥當勞的首要任務就是：在本地建立生產(chǎn)、供應、運輸?shù)纫幌盗芯W(wǎng)絡系統(tǒng)，確保餐廳得到高品質的原料供應。由于消費者對食品質量的規(guī)定越來越高，因此只有原料符合質量規(guī)定，麥當勞才干夠做出符合質量規(guī)定的食品。更何況在麥當勞看來，冰淇淋化了之后再凍上就不是冰淇淋了，而只是算是牛奶和冰品的混合物。質量之本日間的繁華喧囂過后，夜幕來臨。麥當勞門前，一輛大型白色冷藏車悄然停在店門前，幾個人出來進行接貨檢查。車內(nèi)的貨品是根據(jù)冷凍貨對溫度的敏感程度，按照由外向里分別是蘋果派、魚、雞、牛肉、薯條的次序裝車的。當各項檢查合格之后，人們開始緊張有序的把貨品卸下來，車又安靜的開走了。麥當勞各餐廳的進貨周期為一周，餐廳經(jīng)理預先預計安全庫存，在每七天二與配送中心聯(lián)系，對冷藏貨下訂單。訂單被配送中心接受之后，周三、周五分批進貨。餐廳訂貨組會準時完畢盤存報告，報告內(nèi)容涉及貨品編號、貨品名稱、計量單位、庫存和貨品盤點表、每日送貨和退貨單、損耗表、員工餐飲、餐廳調(diào)撥單等等。倘若需要進行緊急訂貨，則需要進入緊急訂貨程序，一經(jīng)確認，貨品將在2個小時內(nèi)送到餐廳門口。及時響應麥當勞餐廳的需求是物流供應商發(fā)揮的特有作用。作為合作伙伴，夏暉公司為麥當勞提供一條龍式物流服務，其中涉及生產(chǎn)和質量控制。麥當勞運用夏暉設立的物流中心，為各個餐廳完畢訂貨、儲存、運輸以及配送等一系列活動。在麥當勞對品質的高規(guī)定之下，其冷鏈物流原則也是非常嚴格的，涉及溫度統(tǒng)