項目管理書電子版

./項目管理項目管理包含了許多內(nèi)容,它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié),正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣,這一知識體系也有賴于那些實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗,而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應(yīng)用的先進經(jīng)驗。目錄第1章緒論71.1本文的目的71.2什么是項目7時限性8產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性81.3什么是項目管理8項目管理的框架91.4與其它管理方式的聯(lián)系101.5相關(guān)的工作11第2章項目管理環(huán)境122.1項目的階段和項目的生命周期12項目階段的特征12項目生命周期的特征12項目生命周期劃分的典型方法132.2項目涉及人員152.3組織對項目產(chǎn)生的影響16組織系統(tǒng)17組織的文化與風(fēng)格17組織結(jié)構(gòu)172.4全局管理的關(guān)鍵方法20指導(dǎo)21交流21協(xié)商21解決問題21向組織施加影響222.5社會經(jīng)濟學(xué)的影響22標準和規(guī)定22國際化22文化影響22第3章項目管理程序223.1項目程序233.2程序塊233.3程序的相互影響25起始程序塊25計劃程序塊25執(zhí)行程序塊26控制程序塊27結(jié)束程序塊283.4按顧客需求制定項目程序28第4章項目綜合管理284.1項目計劃的開發(fā)29對項目計劃開發(fā)的投入29為項目計劃開發(fā)所采用的工具和技術(shù)30項目計劃開發(fā)的成果314.2項目計劃的實施31對項目計劃實施的輸入31項目計劃實施的工具和技術(shù)32項目計劃實施的結(jié)果324.3全程變化控制32對全程變化控制的輸入33為全程變化控制投入的工具和技術(shù)33從全程變化控制中的輸出34第5章項目范圍管理345.1啟動階段36對啟動階段的投入36為啟動階段投入的工具和技術(shù)37啟動后的成果375.2范圍規(guī)劃37對范圍規(guī)劃的輸入38為范圍規(guī)劃投入的工具和技術(shù)385.2.3從范圍規(guī)劃中的產(chǎn)出385.3范圍界定39為界定范圍投入的工具和技術(shù)39從范圍界定中的輸出405.4范圍核定42對范圍核定的投入42為范圍核實投入的工具和技術(shù)43范圍核實的輸出435.5范圍變化控制43對范圍變化控制的輸入43為范圍變化控制準備的工具和技術(shù)43范圍變化控制的輸出44第6章項目時間管理446.1定義活動46定義活動過程的輸入46定義活動的工具和方法46定義活動過程的輸出466.2活動的排序46活動排序過程的輸入47活動排序的工具和方法47活動排序過程的結(jié)果486.3活動時間估計過程48活動所需時間估計的輸入49活動所需時間估計的工具和方法49活動所需時間估計的結(jié)果506.4進度編制50時間進度編制的輸入50進度編制的工具和方法516.5進度控制53進度控制的輸入53進度控制的工具和方法54進度控制的結(jié)果54第7章項目成本管理547.1資源計劃56資源計劃過程的輸入56資料計劃的工具與方法56資源計劃過程的輸出結(jié)果567.2成本估計56成本過程輸入57成本估計的工具和方法577.2.3成本估計的結(jié)果587.3成本預(yù)算587.3.1成本預(yù)算的輸入587.3.2成本預(yù)算的工具和方法597.3.3成本預(yù)算所得輸出結(jié)果597.4成本控制597.4.1成本控制的輸出597.4.2成本控制的工具和方法597.4.3成本控制的輸出59第8章項目質(zhì)量管理608.1質(zhì)量計劃618.1.1質(zhì)量計劃的輸入62質(zhì)量計劃的手段和技巧62質(zhì)量計劃中的輸出638.2質(zhì)量保證64質(zhì)量保證的輸入64質(zhì)量保證的手段和技巧64質(zhì)量保證的輸出648.3質(zhì)量控制64質(zhì)量控制的輸入65質(zhì)量控制的手段和技巧65質(zhì)量控制的輸出66第9章項目人力資源管理669.1組織規(guī)劃67組織規(guī)劃的輸入68管理規(guī)劃的手段和技巧69組織規(guī)劃的輸出699.2人員組織70人員組織的輸入70人員組織手段和技巧70人員組織的輸出719.3團隊發(fā)展71對團隊發(fā)展的投入71團隊發(fā)展的手段和技巧71團隊發(fā)展的輸出72第10章溝通管理7210.1溝通計劃〔communicationplanning73溝通計劃輸入〔inputstocommunicationplanning74溝通計劃的工具和方法〔toolsandtechniquesforcommunicationplanning74溝通計劃的輸出7410.2信息發(fā)送〔informationdistribution7510.2.1信息發(fā)送的輸入7510.2.2信息發(fā)送的工具和方法7510.2.3信息發(fā)送的輸出7510.3執(zhí)行報告〔performancereporting7510.3.1執(zhí)行報告的輸入76執(zhí)行報告的工具和方法7610.4行政總結(jié)〔administrationclosure77行政總結(jié)的輸入78行政總結(jié)的工具和方法78行政總結(jié)的輸出78第11章項目風(fēng)險管理7811.1風(fēng)險識別78對風(fēng)險識別的輸入79工具和方法80風(fēng)險的輸出8111.2風(fēng)險量化81對風(fēng)險量化的輸入82工具和方法82風(fēng)險量化的產(chǎn)生8411.3風(fēng)險對策研究84對風(fēng)險對策研究的輸入85工具和方法85風(fēng)險對策研究的輸出8511.4風(fēng)險對策實施控制86對風(fēng)險對策控制的輸入項86風(fēng)險對策實施控制的工具和方法86風(fēng)險對策實施控制輸出項86第12章項目采購管理8612.1采購計劃〔procurementplanning87采購計劃的輸入〔inputstoprocurementplanning87采購計劃的工具和方法〔toolsandtechniquesforprocurementplanning8812.1.3采購計劃的輸出〔outputsfromprocurementplanning8912.2詢價計劃〔solicitationplanning8912.2.1詢價計劃輸入〔inputtosolicitationplanning9012.2.2詢價計劃的工具和方法〔toolsandtechniquesforsolicitationplanning9012.2.3詢價計劃的輸出〔outputsfromsolicitationplanning9012.3詢價〔solicitation9112.3.1詢價的輸入〔inputstosolicitation91詢價的工具和方法〔toolsandtechniquesforsolicitation9112.3.3詢價的輸出〔outputfromsolicitation9112.4渠道選擇〔sourceselection9112.4.1渠道選擇的輸入〔inputstosouseselection9212.4.2渠道選擇的工具和方法〔toolsandtechniquesforsourceselection9212.4.3渠道選擇輸出〔outputsfromsourceselection9212.5合同管理〔contractadministration9312.5.1合同管理的輸入〔inputstocontractadministration93合同管理的工具和方法〔toolsandtechniquesforcontractadministration9312.5.3合同管理的輸出〔outputsfromcontractadministration9412.6合同收尾〔contractclose-out94合同收尾的輸入〔inputstocontractclose-out94合同收尾的工具和方法〔outputsfromcontractclose-out94合同收尾的輸出〔outputsfromcontractclose-out94第1章緒論項目管理知識體系包含了許多內(nèi)容,它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié),正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣,這一知識體系也有賴于那些實踐者和學(xué)者們對它加以應(yīng)用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應(yīng)用的傳統(tǒng)經(jīng)驗,而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應(yīng)用的先進經(jīng)驗。1.1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內(nèi)容。"普遍認可"意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候?qū)τ诖蠖鄶?shù)項目來講都是適用的,這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。但是,"普遍認可"并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應(yīng)該適用于所有的項目。什么是對項目適用的,這應(yīng)該由項目管理工作組做出決定。作者也希望為大家探討項目管理提供一本專業(yè)〔術(shù)語的通字典,項目管理是一個相對年輕的專業(yè),因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作,但所使用的術(shù)語卻很少相同。本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考,主要適用于：〔當(dāng)然也不局限于此項目經(jīng)理和項目組的其他人員項目的客戶和其他項目涉外人員項目經(jīng)理的主管有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理進行項目管理和相關(guān)課程教學(xué)工作的教育工作者項目管理及相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家對項目管理人員進行培訓(xùn)的培訓(xùn)師由于本文在內(nèi)容上還不夠深刻和廣泛,因此僅為大家提供了一個基本的參考。附錄E所討論的是對項目管理應(yīng)用的擴展,附錄F給出了有關(guān)項目管理上的進一步的信息采源。本文也被項目管理研究院采納,作為其學(xué)科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材,包括：項目管理專業(yè)人員資格認證項目管理教育等級認證1.2什么是項目需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身,雖然,這兩者有時候是相重疊的。但具體操作與項目有許多共同特征,比如：需要由人來完成受到有限資源的限制。需要計劃、執(zhí)行、控制。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復(fù)性的,而項目則是有時限性和唯一性的。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義--項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結(jié)束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務(wù)與同類產(chǎn)品或服務(wù)相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔(dān)項目工作。這些組織也許只有一個人,也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個小時就能完成項目,也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分,有時則可能需要跨越好幾個組織。通常,項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。以下的活動都是一個項目：開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務(wù)改變一個組織的結(jié)構(gòu)、人員配置或組織類型開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng)修建一座大樓或一項設(shè)施開展一次政治性的活動完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序時限性時限性指每個項目都有明確的開端和結(jié)束。當(dāng)項目的目標都已經(jīng)達到時,該項目就結(jié)束了,或是當(dāng)我們已經(jīng)知道,已經(jīng)可以確定項目的目標不可能達到時,該項目就會被中止了。時限性并不意味著持續(xù)的時間短,許多項目會持續(xù)好幾年。但是,無論如何,一個項目持續(xù)的時間是確定的,項目是不具備連續(xù)性的。另外,由項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)通常是不受項目的時限性影響的,大多數(shù)項目的實施是為了創(chuàng)造一個具有延續(xù)性的成果。例如,一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠影響好幾個世紀。許多工作在某種意義上說都是有時限性的。因為它們都會在某一點上結(jié)束。比如,一個自動化工廠的裝配工作會有暫停的時候,這個工廠本身也會有停工的時候,項目與此有根本性的不同,因為項目是在既定目標達到后就結(jié)束了,而非項目型的工作會不斷的有新的工作目標,需要不斷地工作下去。項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來：機遇或市場行情通常是暫時的--大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內(nèi)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。項目工作組,作為一個團隊,很少會在項目結(jié)束以后繼續(xù)存在--大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的,而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目,當(dāng)項目完成以后,這個團體就會被解散,成員也會再被分配到其它的工作當(dāng)中去。產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性項目所涉及的某些內(nèi)容是以前沒有被做過的,也就是說這些內(nèi)容是唯一的。既使一項產(chǎn)品或服務(wù)屬于某一大類別,它仍然可以被認為是唯一的。比方說,我們修建了成千上萬的寫字樓,但是每一座獨立的建筑都是唯一的--它們分屬于不同的業(yè)主,作了不同的設(shè)計,處于不同的位置,由不同的承包商承建等等。具有重復(fù)的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性,例如：一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。每個項目的產(chǎn)品都是唯一的,產(chǎn)品或服務(wù)的顯著特征必定是逐步形成的。在項目的早期階段,這些顯著特征會被大致地作出界定,當(dāng)項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認識以后,就會更為明確和細致地確定這些特征。應(yīng)該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調(diào),特別是當(dāng)項目是根據(jù)合同實施的情況下,對這一點要更加注意。當(dāng)作出正確的界定以后,項目的范圍--需要做的工作--既使當(dāng)產(chǎn)品的特征是逐步形成的,范圍也應(yīng)該保持不變。關(guān)于產(chǎn)品界定與項目范圍界定兩者的關(guān)系,我們將在緒論到第5章中進一步地加以討論。以下兩個不同應(yīng)用領(lǐng)域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。案例1,一家化學(xué)加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質(zhì)、特點的定義,這些性質(zhì)、特點將用做設(shè)計主要加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設(shè)計圖的基礎(chǔ),而工程設(shè)計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設(shè)備的機械特征。通過所有這些可以使我們完善工程設(shè)計草圖,這個工程設(shè)計草圖可以進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在建造過程中,根據(jù)需要在被許可的范圍內(nèi)進行解釋和改造。那么,對于以上性質(zhì)特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉(zhuǎn)中,性質(zhì)、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調(diào)試來完成的。案例2一個生物制藥的研究項目最初被稱之為"XYZ臨床試驗",因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。隨著項目的開始進行,對于這些就有了更為明確的描述："一階段試驗三次,二階段試驗四次,三階段試驗四次,四階段試驗兩次。"為了逐步地確定產(chǎn)品的特性,接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上--對多少病人進行試驗,需要多少藥量劑,用藥的頻率應(yīng)該是多少。在項目的最后,第三階段試驗的內(nèi)容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的信息加以明確。1.3什么是項目管理項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望,我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量有不同需求和期望的項目涉及人員明確表示出來的要求〔需求和未明確表達的要求〔期望"項目管理"有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。這種方法,更準確地應(yīng)該被稱為"由項目實施的管理",這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待,以便對其可以采用項目管理的方法。雖然,對于一個通過項目實施管理的組織而言,對項目管理的認識顯然是非常重要的,但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內(nèi)。我們可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來。在本文中,我們把它分為兩大部分,十二章加以闡述。1.3.1項目管理的框架第1部分,項目管理框架,為理解項目管理提供一個基本的結(jié)構(gòu)。第1章緒論,對關(guān)鍵術(shù)語作出定義并給出全文的梗概。第2章項目管理環(huán)境,描述項目實施的環(huán)境。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境--對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。第3章項目管理過程,概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認識和理解這些相互作用,對于理解本文4-12章的內(nèi)容是非常必要的。第2部分,項目管理知識體系主體,根據(jù)項目管理的構(gòu)成程序,講解項目管理的理論和實踐知識。這些程序在下文中被劃分為九個部分,如圖1-1表示。第4章項目綜合管理,闡述了如何確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。它包括了項目開發(fā)計劃,項目執(zhí)行計劃,全程變化控制。第5章項目范圍界定管理,闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作,也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項目的啟動,范圍界定計劃書,細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。第6章項目時間管理,闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。第7章項目成本管理,闡述了如何在法定預(yù)算內(nèi)完成項目,包括資源規(guī)劃,成本計劃、成本預(yù)算和成本控制。第8章項目質(zhì)量管理,闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。第9章項目人力資源管理,闡述了如何確保最大限度地調(diào)動項目涉及人員的積極性,包括組織規(guī)劃,人員組織、團隊建設(shè)。第10章項目溝通管理,闡述了及時并且準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源,它包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)。圖1-1項目管理知識體系主體和項目管理過程圖第11章項目風(fēng)險管理,闡述項目風(fēng)險的確定,分析及對策。包括風(fēng)險識別,風(fēng)險量化、風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制。第12章項目采購管理,闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。1.4與其它管理方式的聯(lián)系項目管理中許多知識都是獨一無二的,或者說幾乎是獨一無二的〔如,關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處,如圖1-2表示。全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設(shè)計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的,如組織行為、財務(wù)預(yù)算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。"應(yīng)用領(lǐng)域"是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義：技術(shù)因素,如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。管理因素,如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。工業(yè)集團,如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。附E對項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域作了更為詳細的探討。圖表1-2項目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系注:該圖僅為對象的關(guān)系示意圖重疊部分未按比例制作1.5相關(guān)的工作還有幾種與項目相關(guān)的工作,這里闡述如下：方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合,將集合內(nèi)的項目進行分別管理是得不到我們所說"方案"的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下：XYZ飛機方案即包括設(shè)計和開發(fā)飛機的項目,還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。許多電子企業(yè)都有經(jīng)理,他們既負責(zé)每一獨立產(chǎn)品的市場投放,又要負責(zé)眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。方案可能會包括一系列重復(fù)的或周而復(fù)始的工作,如：公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設(shè)方案,而這個規(guī)律性強,持續(xù)性強的方案包含了許多項目。許多非盈利組織都有一個籌款方案,它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作,常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目。出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案--它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作,但每一期卻是獨立的項目。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,方案管理與項目管理被視為同義詞,而在另一些領(lǐng)域,項目管理被看作是方案管理的子集,在不多的情況下,方案管理被認為是項目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項目管理的討論都必須首先對二者的定義有清晰、固定的共識。子項目：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?而子項目常常可以由外部企業(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成,以下是一些子項目的舉例：一個單個的項目階段〔項目片斷的描述見章節(jié)2.1在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設(shè)。一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產(chǎn)。然而,從實施者的角度來看,子項目常常被視做一種服務(wù)而非產(chǎn)品,而且這種服務(wù)是獨一無二的。因此子項目也被認為是項目,并作為項目來進行管理。第2章項目管理環(huán)境項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的,項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境--項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目管理的幾個關(guān)鍵問題〔本文的其它部分將不再另述,這一主題包括以下幾點內(nèi)容：2.1項目的階段和項目的生命周期因為項目都是些具有唯一性的工作,因此它們包含一定程度的不確定性,組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目階段,以便更好的管理和控制,并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜?項目的各個階段構(gòu)成項目的整個生命周期。項目階段的特征每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志,這種工作成果有形的,可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設(shè)計圖或一個工作模型。這些中間過程,以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分,制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。一個項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志,作這樣的回顧有兩個目的：1決定該項目是否進入下一個階段；2盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口,進階之門或是關(guān)鍵點。每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務(wù),設(shè)定這些工作任務(wù)使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務(wù)都與主要的階段工作成果有關(guān),這些階段通常也根據(jù)這些工作任務(wù)來命名：識別需求、設(shè)計、構(gòu)建、測試、啟動、運轉(zhuǎn),以及其它恬當(dāng)?shù)拿Q。在第2章第1節(jié)的第3個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。項目生命周期的特征項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。例如,當(dāng)一個組織看到了一次機遇,它通常會做一次可行性研究,以便決定是否應(yīng)該就此設(shè)立一個項目。對項目生命周期的設(shè)定會明確這次可行性研究是否應(yīng)該作為項目的第一個階段,還是作為一個獨立的項目。項目生命周期的設(shè)定也決定了在項目結(jié)束時應(yīng)該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式,我們可以利用項目生命周期設(shè)定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的,比如設(shè)計要求、操作安排、生產(chǎn)設(shè)計。在下階段工作開始前,通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是,有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當(dāng)然要在由此所引起的風(fēng)險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。項目生命周期通?？梢源_定：每個階段所需做的技術(shù)性工作〔如：確定建筑師的工作是不是設(shè)計階段的一部分,或者是執(zhí)行階段的一部分。每個階段所涉及的人〔如：實時工程在識別需求和設(shè)計中需要涉及實際操作人員。對于項目生命周期的說明可以是非常概括的,也可以非常詳細。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單,以便于確定項目生命周期的結(jié)構(gòu),并確保其穩(wěn)定性。這種詳細說明的方法常常被叫做項目管理方法學(xué)。大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：對成本和工作人員的需求最初比較少,在向后發(fā)展過程中需要越來越多,當(dāng)項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化。圖2-1生命周期的一般樣板在項目開始時,成功的概率是最低的,而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展,成功的可能性也越來越高。在項目起始階段,項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的,隨著項目的進行,這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展,投入的成本在不斷增加,而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期,比如,一個已經(jīng)完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場,而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務(wù)而具有類似的階段名稱,但很少含有完全相同的情況,大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段,但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應(yīng)用領(lǐng)域中項目階段的劃分都可能會明顯不同--某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設(shè)計階段,而另一個組織則可能會將基本功能設(shè)計與細節(jié)設(shè)計劃分為兩個不同的階段。項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如,一家建筑公司承擔(dān)了一項設(shè)計一幢新型寫字樓的工作,最初,建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作,在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔(dān)的設(shè)計項目從構(gòu)思到定稿、實施直到結(jié)束也有其自己的生命周期,建筑公司甚至可以將對寫字樓的設(shè)計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目,每個項目都具有自己的階段劃分。項目生命周期劃分的典型方法我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應(yīng)用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的,但它們既不是推薦的方法,也不是首選的方法。在每一個案例中,階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。防御設(shè)備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設(shè)備的里程牌事件和階段劃分,如圖2-2所示。導(dǎo)彈需求的確定--以"方案的研究許可"為結(jié)束標志。方案探討和界定--以"方案的演示許可"為結(jié)束標志。演示和確定效力--以"開發(fā)許"為結(jié)束標志。設(shè)計和生產(chǎn)開發(fā)--以"生產(chǎn)許可"為結(jié)束標志。管理與生產(chǎn)開發(fā)--與連續(xù)性運作和支持重合。建筑。莫里斯〔Morris在圖2-3中分析了一個建筑項目的生命周期?？尚行?-項目陳述,可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。規(guī)劃和設(shè)計--基礎(chǔ)設(shè)計、成本和進度、合同條款和詳細設(shè)計。在該階段末要將主要的合同分包出去。圖2-3建筑項目生命周期代表性劃分,由莫里斯〔Morris提供實施--制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。啟用和運轉(zhuǎn)--最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設(shè)施。制藥。墨菲在圖2-4中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。發(fā)現(xiàn)和甄別--包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究,確定可以用作預(yù)臨床試驗的藥物。臨床前研制--包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作,并填寫新藥調(diào)查申請表。整理注冊--包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗和其準備工作,填寫新藥申請表。后續(xù)工作--包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復(fù)查所要求做的額外工作。軟件開發(fā)。莫切<Mvench>在圖2-5中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型,在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。構(gòu)思求證周期--包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標,進行概念性的系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)計和構(gòu)造構(gòu)思、求證,制定可行性測試計劃,進行風(fēng)險分析以及制作與下一周期連接的接口。圖2-4制藥項目的代表性生命周期,由墨菲提供第一個編制周期--明確系統(tǒng)要求,明確第一期編制的目標,進行邏輯順序設(shè)計,設(shè)計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃,完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。第二個編制周期--明確子系統(tǒng)要求,明確第二期編制的目標,進行具體內(nèi)容設(shè)計、第二期編制,制作系統(tǒng)測試計劃,完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。最后一個編制周期--滿足單元要求,進行最后的設(shè)計。完成最后一期編制,執(zhí)行單元,子系統(tǒng),系統(tǒng)以及可行性測試。2.2項目涉及人員項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織,或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員,確定他們的需求和期望,然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的。比如,一個設(shè)計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè),那么他是不是項目涉及人員呢？每個項目的主要涉及人員有：項目經(jīng)理--負責(zé)管理項目的個人。顧客--使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言,可能會有多個層次顧客戶。比如,一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。執(zhí)行組織--指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。發(fā)起者--在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。除此之外,還有許多不同稱謂,不同類別的項目涉及人員--項目內(nèi)部的和項目外部的,項目所有人和投資者,供應(yīng)商和承包商,工作組成員及其家屬,政府機構(gòu)、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織,乃至于整個社會,通過對項目涉及人員命名和分組,我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當(dāng)一家工程設(shè)計公司為其正在設(shè)計的二個工廠提了資金幫助時,作為項目涉及者,這家公司的職能就有相互重合的地方。圖2-5具有代表性的軟件開發(fā)生命周期,由莫切提供想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的,因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同,有時甚至可能會相互沖突,比如：一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低,系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術(shù)的完善,而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。在一家電子產(chǎn)品公司中,主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設(shè)計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否,主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否,為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量,以此來定義產(chǎn)品的成功與否。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主關(guān)心的是要按時完工,地方政府則希望盡量得到更多的稅收,環(huán)境保護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面影響,而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。

總的來說,要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是,這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。對于項目管理而言,尋求一種適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。2.3組織對項目產(chǎn)生的影響組織通常比項目本身更為龐大--公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分,有時甚至當(dāng)一個項目本身就是一個組織〔合資合作時,項目仍然會受到設(shè)立該項目的一個或多個組織的影響,下面的這一部分內(nèi)容闡述了這些比項目更大的組織結(jié)構(gòu)中可能會對項目產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素。2.3.1組織系統(tǒng)以項目為基礎(chǔ)的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的,這些組織可以分為兩個大類：通過為其它組織承擔(dān)項目來獲取收入的組織--建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢機構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。通過項目實施管理的組織〔見第1章第3節(jié)這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設(shè)計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務(wù)系統(tǒng)。不以項目為基礎(chǔ)的組織--生產(chǎn)企業(yè)、金融服務(wù)公司等--很少會設(shè)計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng),缺乏這種以項目為導(dǎo)向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下,不以項目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位,這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣,采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進行動作。項目工作組應(yīng)該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如,如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎,那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。2.3.2組織的文化與風(fēng)格多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的,可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關(guān)系的觀點上以及其它方面上,組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如：在一個開拓型的組織中,工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納。在一個等級制度嚴格的組織中,一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩,而在一個很民主的組織中,一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。2.3.3組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制,組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大,在這兩者之間,還有好幾種矩陣型,在圖2-6解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。"項目組織"將在第9章第1節(jié)的"管理規(guī)劃"中進行討論。圖2-7所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織,這種組織具有明確的等級劃分,每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合,比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目,但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內(nèi)：一個職能型組織中,工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部,市場部之外的。比如,當(dāng)一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時,設(shè)計階段會被稱為"設(shè)計項目",僅僅由工程部人員來完成,如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題,這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處,再由他向生產(chǎn)部主管咨詢,然后通知工程部主管,再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責(zé)人。圖2-6組織結(jié)構(gòu)對項目的影響圖2-7職能型組織圖2-8項目型組織與職能型相對應(yīng)的另一極端是項目型組織。如圖2-8所示。在一個項目型組織中,工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源,而項目經(jīng)理也有高度獨立性,享有高度的權(quán)力。項目型組織中也會設(shè)立一些組織單位,這些單位也稱作部門,但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作,還要為各個不同的項目提供服務(wù)。圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織,這種組織是職能型和項目型的混合體,既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征,項目負責(zé)人扮演的是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者的角色,還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型,強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的收力很大的項目經(jīng)理,有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結(jié)構(gòu)特點,如圖2-12所示。比如,一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目,這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構(gòu)之外進行運作。圖2-9弱矩陣型組織圖2-10平衡型矩陣組織圖2-11強矩陣型組織圖2-12復(fù)合型組織

〔黑色方塊表示職員參與項目活動項目協(xié)調(diào)2.4全局管理的關(guān)鍵方法全局管理涵蓋面非常廣泛,全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題,它包括：財務(wù)和會計,推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。通過個人時間管理,壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ),對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的,在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應(yīng)用領(lǐng)域有關(guān)系。比如,工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的,而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。2.4.1指導(dǎo)科特〔KOLER區(qū)分了指導(dǎo)和管理,并且強調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果,他指出管理從根本上而言關(guān)注的是"穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果",而指導(dǎo)涉及的則是：確定方向--規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。明確表達--實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助,那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。激發(fā)和鼓勵--激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的,資源上的種種障礙。在一個項目中,尤其是在一個大的項目中,項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導(dǎo)者。但是,并非只有項目經(jīng)理可以對項目進行指導(dǎo),項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導(dǎo)。項目的各個層次上都需要有指導(dǎo)〔項目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團隊指導(dǎo)。2.4.2交流交流涉及信息的傳遞,信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確,不含糊的,而且是完整的,這樣才能有利于信息接收者準確接收,信息接收者則要確保接收的完整性,并且要正確地加以理解。交流是多元化的：書面的和口頭的,聽和說。內(nèi)部的〔項目的和外部的〔與顧客、媒介、公眾等。正式的〔報告、摘要等和非正式的〔備忘錄、非正式會談等縱向的〔組織上下級和橫向的〔與同級同事。全局管理的交流方法與項目交流管理〔見第10章有一定聯(lián)系,但并不完全相同,交流本身是一門更為廣博的學(xué)問,包含了豐富的知識,并不僅僅體現(xiàn)在項目中,如：發(fā)出者-接收者模式--反饋回路、溝通障礙等。媒介選擇--何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问?何時采用正式的書面報告形式等。書寫風(fēng)格--主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結(jié)構(gòu)、用詞選擇等。表達方法--形體語言、輔助的形象化設(shè)計等。達標管理技巧--日程安排、沖突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去,比如,決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。2.4.3協(xié)商協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達成共識,為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商,調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商,在一種典型項目的進行過程中,項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進行協(xié)商：范圍、成本和進度目標范圍、成本或進度的變動合同條款任務(wù)分配資源2.4.4解決問題解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關(guān)注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。〔與風(fēng)險管理相反,風(fēng)險管理涉及的是潛在的問題明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分,問題可能出自于內(nèi)部〔一個主要成員被分配到別的項目上去了,也可能來源于外部〔開始工作所需得到的許可延遲了。問題可能出在技術(shù)上〔對產(chǎn)品設(shè)計的最佳方案有不同的觀點,也可能出在管理上〔一個職能部門沒有按計劃完成工作或是出在內(nèi)部內(nèi)員〔個性或辦事風(fēng)格有沖突制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法,以及從中作出選擇。我們可以制定解決方案,我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案,一旦明確了解決方案,就必須實行,解決方案是具有時間性的,--如果解決方案制定得太早或太晚,那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。2.4.5向組織施加影響向組織施加影響是一種"成事"的能力,這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)--執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略,彼弗〔PTEFFER是這樣定義勢力的"一種潛在的能力,可以影響行為,改變事情的發(fā)展,可以克服阻力,還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?,艾克〔Eccles也這樣定義了政治"政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動,政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序"。當(dāng)然,它也有消極的一面,試圖協(xié)調(diào)各種利益沖突的努力有可能導(dǎo)致權(quán)力之爭以及組織游戲,這時會使得他們自己毫無工作效率。2.5社會經(jīng)濟學(xué)的影響和全局管理一樣,"社會經(jīng)濟學(xué)的影響"包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢,可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化,我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。2.5.1標準和規(guī)定國際標準認證組織區(qū)別了標準和規(guī)定：一項標準是"一份經(jīng)認證組織認證過的文本,它為產(chǎn)品、〔生產(chǎn)過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)或特征,這些標準具有通用性,可以反復(fù)使用。是否采納標準是不具強制性的,從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸,各種東西都有大量在用的標準。"一項規(guī)定是"一份對產(chǎn)品,過程或服務(wù)特征的計劃文件,包括了適當(dāng)?shù)男姓l例,要按規(guī)定行事,這是具有強制性"。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處,因此我們在討論這兩者時必須加以注意,比如：標準作為一種指導(dǎo),說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法,當(dāng)它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定〔如,對大多建筑項目進度安排使用了關(guān)鍵線路法。標準和規(guī)定不同層次都具有強制性〔如：通過政府機構(gòu)要求強制執(zhí)行,通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行,或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行。對許多項目而言,對有關(guān)標準和規(guī)定〔無論是如何定義的的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來,也有一些情況下,這種影響是看不見的或是不確定的,這必須在項目風(fēng)險管理中加意注意。2.5.2國際化由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界,因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質(zhì)量的傳統(tǒng)考慮外,項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日,為了面談所需的旅行需要,電話會談的服務(wù)工作及易變的政治分歧。2.5.3文化影響文化是"大眾行為模式、藝術(shù)、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣及其它人類工作和思想成果的總稱",每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的,文化影響的領(lǐng)域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習(xí)題、信仰和態(tài)度,這一切影響著個人及組織相互作用的方式。第3章項目管理程序項目管理是一種綜合性的工作--在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內(nèi)在的相互作用可能是很明確的,可以把握的,也可能是不確定的、難以把握的。比如,項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本,但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。由于存在這種內(nèi)在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權(quán)衡--在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度,成功的項目管理要求能有效的控制這些內(nèi)在的相互作用。為了幫助大家理解項目管理的綜合性,以及強調(diào)這種綜合的重要性,本文就項目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡述,本章把項目管理分解為許多相互連接的程序,為大家理解4-12章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ),本章的內(nèi)容包括：3.1項目程序項目由一個一個的程序組成,一個程序是"為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動",項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類：項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。項目管理的程序在大多數(shù)時候?qū)Χ鄶?shù)項目都是適用的,本章對此只作了簡要的闡述,我們將在4-12章中再作進一步討論。產(chǎn)品導(dǎo)向型程序注重對項目產(chǎn)品進行具體說明并進行制造。產(chǎn)品導(dǎo)向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義〔見第2章第1節(jié),并且在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有所不同〔見附錄F。項目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如,如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解,我們就無法確定項目的范圍。3.2程序塊項目管理程序可以被分為五塊,每塊有一個或多個程序組成：起始程序塊--確定一個項目或一個階段可以開始了,并要求著手實行。計劃程序塊--進行計劃并且保持一份可操作的進度安排,確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。執(zhí)行程序塊--協(xié)調(diào)人力和其它資源,執(zhí)行計劃?？刂瞥绦驂K--通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標,必要時采取一些修正措施。結(jié)束程序塊--取得項目或階段的正式認可并且有序地結(jié)束該項目或階段。程序塊通過各程序塊的結(jié)果進行連接--個程序塊的結(jié)果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間,程序塊反復(fù)進行連接--計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃,隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件,以示項目的進程。圖3-1表示了這種聯(lián)系,另外,項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭,圖3-2表示了程序塊是如何交迭的,在一個階段內(nèi)這種交迭會怎樣變化。項目管理程序最后,程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。比如,結(jié)束一個設(shè)計階段要求顧客接受認可設(shè)計文稿。類似的,設(shè)計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內(nèi)部作用如圖3-3所示。在每一個階段開始時重復(fù)起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求,也幫助確保當(dāng)商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第5章第1節(jié)"起始"部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。

盡管圖3-3表示的是分立的階段和分立的程序塊,但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如,計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié),并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為"滾動計劃"。3.3程序的相互影響在每一個程序塊中,各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。如果將注意力集中于這些連接上,我們可以這樣描述程序：輸入--書面文件或書面表述的工作,下達開始工作的指令。工具和技巧--運用各種輸入得到輸出。輸出--書面文件或書面表述的工作,它們是每個程序結(jié)束后得出的結(jié)果。在下文我們列出了對于大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中的大多數(shù)項目都普遍適用的項目管理程序,在4-12章我們會詳細講解。程序名后括弧中的數(shù)字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。在這里闡述的程序內(nèi)部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的大多數(shù)項目適用的。在第3章第4節(jié)我們討論按顧客要求確定有關(guān)程序說明和相互作用的問題。3.3.1起始程序塊圖3-4表示了在這一程序塊中單個的一個程序。起始〔5.1--指示組織開始項目下一個階段的工作。3.3.2計劃程序塊計劃對于一個項目是非常重要的,因為項目涉及許多以前從末做過的工作,因此在這一部分有相對較多的程序。但是,程序的數(shù)量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分--計劃的工作量應(yīng)與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。圖3-5表示了項目計劃程序塊中程序的相互關(guān)系〔這是圖3-1中橢圓形"計劃程序塊"的擴充。這些程序是在計劃完成之前反復(fù)運作的程序標題。比如,如果開始設(shè)定的完成日期是不能被接受的,那么項目資源、成本,或者甚至是范圍都可能需要重新制定。另外,計劃并不是一門精確的科學(xué)--兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別很大的計劃。核心程序一些計劃程序間有很明確的關(guān)聯(lián)性,這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施,比如,在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段,被反復(fù)實施好幾次。核心計劃程序包括：范圍計劃〔5.2--制定一份書面的范圍表述,作為將來需要作項目決定時的基礎(chǔ)。范圍界定〔5.2--將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構(gòu)成單元?；顒佣x〔6.1--確認具體的活動,這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的?；顒禹樞虬才拧?.2--明確并用書面形式表述活動內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性?；顒映掷m(xù)時間估計--估計為完成各個活動所需的工作時間。進度安排〔6.4--分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求,制定項目進度。資源規(guī)劃〔7.1--確定實施項目活動所需的資源〔人力、裝備、原料及相應(yīng)的數(shù)量。成本估計〔7.2--估計實施項目活動所需的資源成本。成本預(yù)算〔7.3--將總體成本估計分配到各項工作上。項目計劃研究〔4.1--將其它計劃程序的結(jié)果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。輔助程序在其它的項目計劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項目的性質(zhì)。比如,有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風(fēng)險,一直到大部分的計劃已經(jīng)被實施且工作組認識到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰(zhàn)時才出現(xiàn)很大的風(fēng)險,盡管在項目計劃期間,這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施,但它們不是可以自由選擇的。輔助程序包括：質(zhì)量規(guī)劃〔8.1--明確哪一些質(zhì)量標準是與本項目相關(guān)的,決定怎樣去滿足這些標準。管理規(guī)劃〔9.1--確定、記錄并分配項目職責(zé)和報告關(guān)系。人員組織〔9.2--組織項目工作所需的人力資源。溝通規(guī)劃〔10.1--識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。風(fēng)險認別〔11.1--識別可能會影響項目的風(fēng)險,并且說明每種風(fēng)險的特征。風(fēng)險量化〔11.2--進行風(fēng)險評估,并且分析風(fēng)險間的相互作用,確定一系列可能的項目結(jié)果。風(fēng)險對策研究〔11.3--確定進行機會選擇和危險應(yīng)對的步驟。采購計劃〔12.1--確定購買什么,何購買。征集申請書計劃〔12.2--以書面形式表述產(chǎn)品需求和識別潛在的來源。3.3.3執(zhí)行程序塊和第3章第2節(jié)的第2部分中的計劃程序塊一樣,執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。圖3-6表示了下列程序是如何相互作用的：項目計劃的執(zhí)行〔4.2--通過實施計劃內(nèi)的活動來執(zhí)行計劃。范圍核實〔5.4--項目范圍的正式驗收。質(zhì)量保證〔8.2--有規(guī)律的對所有項目工作進行評估,確保項目達到相關(guān)的質(zhì)量標準。團隊建設(shè)〔9.3--開發(fā)個人及團隊的工作技能,以便提高實施項目工作的水平。信息傳遞〔10.2--定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。征集申請書〔12.3--求征適當(dāng)?shù)膱髢r。貨源選擇〔12.4--從潛在的賣方中進行選擇。合同管理〔12.5--處理與賣方的關(guān)系。3.3.4控制程序塊必需有規(guī)律的評測項目工作,以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制程序塊中,一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了重大差異〔如對項目目標構(gòu)成威脅的差異就需要重新正確實施計劃程序,對計劃加以調(diào)整。比如,一項活動延誤了,就需要根據(jù)所延誤的時間,或根據(jù)對成本預(yù)算及進度安排權(quán)衡并調(diào)整目前的人員規(guī)劃。控制也包括對可能發(fā)生的問題預(yù)先采取防范措施?？刂瞥绦驂K同樣也包括核心程序和輔助程序,圖3-7表示以下程序的相互作用：全程變化控制〔4.3--協(xié)調(diào)整個項目中出現(xiàn)的變化。范圍變化控制〔5.5--控制對項目范圍的改變。進程控制〔6.5--控制對項目進程的改變。成本控制〔7.4--控制對成本預(yù)算的改變。質(zhì)量控制〔8.3--監(jiān)測具體項目結(jié)果,判斷它們是否達到了相關(guān)的質(zhì)量標準,確定消除導(dǎo)致不滿意實施狀況的成因的方法。實施情況報告〔10.3--收集和發(fā)送實施情況的信息,包括情形報告、進程檢測及預(yù)測。風(fēng)險對策實施控制〔11.4--在項目進行中對風(fēng)險進行應(yīng)變。3.3.5結(jié)束程序塊圖3-8表示了以下程序的相互作用：行政收尾〔10.4--產(chǎn)出、收集、發(fā)放階段或項目正式結(jié)束的信息。合同收尾〔12.6--合同完成,及對賒銷的清償。3.4按顧客需求制定項目程序在第3章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要--它們在大多數(shù)時候?qū)Υ蠖鄶?shù)項目適用,但是并不是所有項目都需要有這些所有的程序,也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項目。比如：一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中,對每一次采購程序都加以明確的說明。缺少某一個程序并不意味著這個程序不應(yīng)該被實施。項目管理工作組應(yīng)該確認并且管理所有確保項目成功的程序。依賴于某種獨一無二的資源的項目〔商業(yè)軟件開發(fā)可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責(zé),因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。有些程序輸出可能預(yù)先確定控制的因素。如管理需要確定一個目標完成期限,而不是任由進程計劃決定。較大型項目相對需要更多細節(jié)。如風(fēng)險識別就需要分別對風(fēng)險成本、計劃風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險以及質(zhì)量風(fēng)險等進行細致分析。對干一些子項目和小項目來說,則不需付出太多努力在已經(jīng)被限定于項目水平上的程序〔如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔(dān)的風(fēng)險或提供不重要功能的程序〔如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃了。當(dāng)需要變化時,則變化應(yīng)清晰界定,仔細權(quán)衡和極積應(yīng)對。第4章項目綜合管理項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協(xié)調(diào)。為滿足或超越項目參與者的需要和原望,它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權(quán)衡得失。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體,但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。圖表4-1對下列主要程序進行了總述：這些程序彼此相互影響,同其他知識領(lǐng)域中的程序也互相影響。根據(jù)項目計劃的需要,每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。在每個項目階段,每個程序通常至少發(fā)生一次。雖然這里提到的這些程序,是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定,但是,在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的,在此就不詳細討論了。程序的互相影響在第3章進行了詳細的討論。這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術(shù)。例如：當(dāng)為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或各種人員調(diào)整帶來的風(fēng)險被基本確認后,項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。然而,為了能成功地完成一個項目,綜合管理也會同其他領(lǐng)域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。例如：項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結(jié)合起來。產(chǎn)品范圍和項目范圍必須結(jié)合起來〔產(chǎn)品范圍和項目范圍是不同的,這些內(nèi)容的介紹在第5章。項目工作必須與不同特殊功能的子項目相結(jié)合〔象工程設(shè)計項目中的工民建、電力工程和機械圖紙一樣。4.1項目計劃的開發(fā)項目計劃的開發(fā)項目計劃的開發(fā)是用其他計劃程序的輸出,創(chuàng)建一個內(nèi)容充實、結(jié)構(gòu)緊湊的文件,使它能夠引導(dǎo)項目計劃的實施和控制。這個過程幾乎經(jīng)常重復(fù)幾次。例如：最初的草案可能包括一般性的方法并沒有時間期限,而最終計劃則要反映具體的方法和有明確的時間期限。這個項目計劃用于：引導(dǎo)項目的實施。編制項目規(guī)劃的設(shè)想。記錄項目計劃討論好的有關(guān)任選事宜。促進項目參與者之間的溝通。確定主要的管理問題如內(nèi)容、范圍和時間等。為進一步提高測量和控制項目的水平提供一個標準。4.1.1對項目計劃開發(fā)的投入1．其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序在3.3中概括,這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項計劃的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個基本文件,即工作分析結(jié)構(gòu)和輔助說明。許多項目也要求應(yīng)用專門領(lǐng)域的輸入〔例如：許多建筑項目要求有資金流程預(yù)測。2．歷史資料。可行性的歷史資料〔比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情況記錄在其他項目規(guī)劃程序的制定中已經(jīng)考慮到了。在項目計劃的開發(fā)期間,這些資料也有參考價值,它能幫助人們證實假設(shè)的真實性和評價任意一個在項目進程中,已得到確認的資料。3．組織管理政策。所有的組織包括項目管理組織在內(nèi),可能都有正式的或非正式的政策,在計劃時必須考慮到它們的影響。要考慮的組織管理政策通常包括以下內(nèi)容,但并不局限于此：質(zhì)量管理--通過審計,繼續(xù)改進目標。人事管理--雇傭和解雇標準,雇員執(zhí)行任務(wù)的情況分析。財務(wù)監(jiān)控--時間報告、要求的經(jīng)費和支出情況分析、會計帳目和標準合同條款。4．制約因素。制約因素是限制項目管理團隊運行的因素。例如：預(yù)先確定預(yù)算被認為是影響項目團隊對范圍、職員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。當(dāng)一個項目按照合同執(zhí)行時,合同條款通常是受合同制約的。5．假設(shè)。為了項目規(guī)劃目標的準確性,考慮到的假設(shè)因素必須有科學(xué)性、真實性和肯定性。例如,如果一個項目不能確定關(guān)鍵人物的到場日期,那么,項目團隊可以假設(shè)一個具體的開始時間。假設(shè)通常保含著一定程度的風(fēng)險。4.1.2為項目計劃開發(fā)所采用的工具和技術(shù)1．項目規(guī)劃方法。在項目計劃開發(fā)期間,項目規(guī)劃方法是用于引導(dǎo)項目團隊工作的一種結(jié)構(gòu)分析方法。它可能是越來越簡單的標準形式和圖紙〔不是信件就是電文,正式的或非正式的形式或者是越來越復(fù)雜的一系列模型〔比如：蒙特洛的風(fēng)險分析一表。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目管理的軟件這種"剛性"手段和易召集的會議這種"柔性"手段結(jié)合在一起使用。2．參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識,在項目計劃開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才干的適當(dāng)環(huán)境〔看第9章第3節(jié),團隊建設(shè)。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改變。例如：對于按照大量的合同進行運作的建筑項目來說,專業(yè)成本工程師對制定有利的項目目標,在目標準備階段的合同金額決定時起著主要作用。對一個已事先確定了人員結(jié)構(gòu)的項目來說,每個參加者為制定滿意的成本和進度目標,通過回顧期限和理智的估算都能做出有益的貢獻。3．項目管理信息系統(tǒng)〔PMIS。項目管理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目管理程序輸出的工具和技術(shù)組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成,包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。4.1.3項目計劃開發(fā)的成果1．項目計劃,項目計劃是正式被批準的用于管理和控制項目實施的文件。它的作用在溝通管理計劃中作了界定〔比如：執(zhí)行組織的管理,可能不要求提供詳情,而承包商則要求每個問題要提供全部細節(jié)。在一些應(yīng)用領(lǐng)域,綜合項目計劃是歸在這個文件中的。應(yīng)該搞清楚項目計劃和項目執(zhí)行情況測量基準是有明顯區(qū)別的。項目計劃是一個文件或文件的匯集,當(dāng)?shù)玫接嘘P(guān)項目的進一步的信息后,它會被改動。項目績效測量基準代表了一種管理控制,這個管理控制通常只會周期性地變化,而且通常只要對通過的范圍變化作出相應(yīng)的反應(yīng)。有許多方法可以用于組織和表示項目計劃,但是它的共同特征包括在以下幾方面〔這些項目工作在其他章節(jié)闡述的更多一些：項目證書。項目管理方法或戰(zhàn)略的闡述〔在其他章節(jié)對個人管理計劃進行了總述。范圍闡述,包括工作細目和項目目標。工作分析結(jié)構(gòu)〔WBS,是把項目工作分解到控制系統(tǒng)可以操作的程度。成本估算、進度計劃的開始日期和責(zé)任分配,一直分解到WBS的控制系統(tǒng)可以操作的水平。為進程和成本制定的績效測量標準。對項目每個階段的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。關(guān)鍵的或必需的人員。主要風(fēng)險,包括制約因素和假設(shè)以及每個階段的對應(yīng)計劃。輔助的管理計劃,包括范圍管理計劃和進度管理計劃等。已經(jīng)公布的和懸而未決的決定。根據(jù)各項目的需要,其他項目規(guī)劃的輸出應(yīng)該包含在這正式計劃中。例如：為一個大的工程作的項目計劃通常包括一個組織管理圖表。2．輔助說明。為項目計劃所做的輔助說明包括：沒有包括在這個項目計劃中的其他規(guī)劃程序的輸出。在項目計劃開發(fā)期間產(chǎn)生的附加信息和文件〔比如：制約因素和假設(shè)如果事先沒考慮到。技術(shù)性文件、要求、特征和設(shè)計等方面的文件。有關(guān)標準文件。應(yīng)該根據(jù)需要對這些材料進行組織,使它們在項目計劃實施期間更易于利用。4.2項目計劃的實施項目計劃執(zhí)行是實施這個項目計劃的主要過程--項目的巨額預(yù)算在這個執(zhí)行過程中被花掉。在這個過程,項目經(jīng)理和項目管理團隊必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項目中存在各種技術(shù)和組織問題。這是項目的應(yīng)用領(lǐng)域最有影響的項目程序。因為項目產(chǎn)品是在這個過程中產(chǎn)生的。4.2.1對項目計劃實施的輸入1．項目計劃。項目計劃在〔1.1.3.1中闡述了。具體項目的管理計劃〔范圍管理計劃、風(fēng)險管理計劃和采購管理計劃等和績效測量基準是對項目計劃實施的主要投入。2．輔助說明。輔助說明在4.1.3.2中闡述了。3．組織管理政策。組織管理政策在4.1.1.3中闡述。所有包括組織管理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種,它們會影響項目計劃的實施。4．糾正措施。糾正行為所做的是把未來項目的執(zhí)行,按照人們的預(yù)期納入與項目計劃要求相一致的軌道進行運轉(zhuǎn)。糾正措施是各種控制程序的一個輸出--在這里作為一種輸入完成反饋環(huán),這個反饋環(huán)是為確保項目管理的有效性。4.2.2項目計劃實施的工具和技術(shù)1.普通管理技能。普通管理技能如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息交流和協(xié)商組織等,都對項目計劃的實施產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。普通管理技能在第2章第4節(jié)中闡述。2.生產(chǎn)技能和知識。項目團隊必須適當(dāng)?shù)卦黾右幌盗杏嘘P(guān)項目生產(chǎn)的技能與知識的學(xué)習(xí)。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃〔尤其是在7.1中的資源規(guī)劃闡述的的一部分得以確認,并通過人員的組織過程來獲取、體現(xiàn)。3.工作分配系統(tǒng)。工作分配系統(tǒng)是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以書面委托的形式開始進行工作活動或啟動工作包。一個工作分配系統(tǒng)的設(shè)計,應(yīng)該權(quán)衡實施控制收入與成本之間的關(guān)系。例如：在一些比較小的項目上,言語分配就足夠了。4.形勢評論會。形勢評論會是把握有關(guān)項目信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中,形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開〔比如：項目管理團隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通。5.項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息系統(tǒng)在4.1.2.3中闡述。6.組織管理程序。項目的所有組織管理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。4.2.3項目計劃實施的結(jié)果1．工作成果。工作成果是為完成項目工作而進行的具體活動結(jié)果。工作成果資料--工作細目的劃分、工作已經(jīng)完成或沒有完成,滿足質(zhì)量標準的程度怎樣,已經(jīng)發(fā)生的成本或?qū)⒁l(fā)生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來,作為項目計劃實施的一部分,并將其編入執(zhí)行報告的程序中〔看第10章,第3節(jié)對執(zhí)行報告有更細的討論。2．改變要求。改變項目要求〔比如：擴大或修改項目合同范圍,修改成本或進行估算等等通常是在項目工作實施時得到確認。4.3全程變化控制全程變化控制是關(guān)于〔a影響造成項目變化的因素,并盡量使這些因素向有利的方向發(fā)展；〔b判斷項目變化范圍是否已經(jīng)發(fā)生；〔c一旦范圍變化已經(jīng)發(fā)生,就要采取實際的處理措施。全程變化控制要求：保持績效測量標準的一致性--所有被通過的變化應(yīng)該能夠反映在這個項目計劃中,但是,只有項目范圍界定的改變會影響績效測量標準。要確保產(chǎn)品范圍的變化要在已確定了的工作范圍中反映出來〔產(chǎn)品范圍和工作范圍是不同的,有關(guān)這些內(nèi)容的介紹在第5章。協(xié)調(diào)變化過程的理論體系用圖表4-2來闡明。例如,一個工作進程表的改變,通常會影響成本、風(fēng)險、質(zhì)量和人員調(diào)整。圖４4.3.1對全程變化控制的輸入1．項目計劃。項目計劃為變化控制提供基本的參考〔看4.1.3.1.2．執(zhí)行報告。執(zhí)行報告〔在第10章第3節(jié)闡述提供的資料是項目執(zhí)行中的一些情況。執(zhí)行報告也能提醒項目團隊公布項目未來可能出現(xiàn)的問題。3．改變要求。改變要求有多種形式--口頭的或書的、直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的原因及合法的代理或任選的。4.3.2為全程變化控制投入的工具和技術(shù)1.變化控制系統(tǒng)。變化控制系統(tǒng)是正式匯集資料,創(chuàng)建文件程序,創(chuàng)建的這個文件程序必須是經(jīng)權(quán)威項目文件認可了發(fā)展階段的文件。它包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)和必要的權(quán)威部門認可了的變化級別。在多數(shù)場合,項目執(zhí)行組織將有一個變化控制系統(tǒng),它能夠通過項目,用"好象是什么"的形式被采納。然而,如果沒有一個合適的控制系統(tǒng)可以利用,則項目團隊就需要開發(fā)一個這種系統(tǒng),作為這個項目的一部分。許多變化控制系統(tǒng)都包括一個變化控制委員會〔CCB,負責(zé)批準或抵制變化要求?？刂莆瘑T會的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該得到仔細地界定,并且要取得主要參與者的同意。在一些大的復(fù)雜的項目中,可能會有很多控制委員會,他們負有不同的職責(zé)。變化控制系統(tǒng)也應(yīng)該包括這樣一些程序,這些程序是在沒有預(yù)先審議情況下通過的處理改變的程序。例如：象緊急緊急情況的處理結(jié)果。典型的例子是,一個控制系統(tǒng)將允許對一些確定的變化類別實行"自動放行處理"許可。這些變化必須也能被記錄并讓人們獲得,以便在項目后期不要引發(fā)一些問題。2.結(jié)構(gòu)管理。結(jié)構(gòu)管理是編制一些文件程序,用于對技術(shù)和行政政策管理進行指導(dǎo)和監(jiān)督：項目或系統(tǒng)的界定、文件功能和物理特征。對于任何會改變的特征的變化進行控制。記錄和報告這些變化并作必要的分析。審計這個項目和系統(tǒng)的工作,檢驗它們是否符合要求。在許多應(yīng)用領(lǐng)域,結(jié)構(gòu)管理是變化控制系統(tǒng)的一個分支,用它是為確保項目產(chǎn)品說明的正確性和完整性。然而,在一些應(yīng)用領(lǐng)域,結(jié)構(gòu)管理這個詞是用來描述一些精確的變化控制系統(tǒng)的。3.績效檢測。績效檢測技術(shù)比如能幫助人們判斷糾正措施是否符合計劃的要求。4.附加計劃。項目很難按照計劃的要求精確地運轉(zhuǎn)。預(yù)期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動順序,分析對風(fēng)險的任意對策或?qū)椖坑媱澾M行其他評判。5.項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息系統(tǒng)在4.1.2.3中闡述。4.3.3從全程變化控制中的輸出1.項目計劃的更新。項目計劃的更新是對項目計劃內(nèi)容進行修改或輔助說明〔在4.1.3.1和4.1.3.2中有反映。根據(jù)需要適當(dāng)?shù)赝ㄖ椖康膮⑴c者。2.糾正措施。糾正措施在4.2.1.4中闡述。3.經(jīng)驗總結(jié)。我們應(yīng)該把各種變化的原因,糾正行為背后的理由和經(jīng)驗總結(jié)的其他類型編制成文件,以作為歷史資料的一部分,為執(zhí)行組織完成這個項目和其他項目報務(wù)。第5章項目范圍管理項目范圍管理包括的程序,要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求,從而促使項目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制項目包括的內(nèi)容。圖表5-1提供了主要項目范圍管理程序的總述：

同其他理論體系中的程序一樣,這些程序彼此互相影響。根據(jù)項目計劃的需要,每個程序可能會需要一個或多個個體或團體的努力。在每個項目階段,每個程序通常至少發(fā)生一次。盡管這里提到的這些程序是作為各自獨立的因素給予了明確的界定,但是,在實踐中它們是以各種形式重迭和影響的。這里就不詳細論述了。程序的互相影響在第3章中作了詳細的討論。根據(jù)項目中的上下文關(guān)系,"范圍"這個詞涉及到兩方面內(nèi)容：產(chǎn)品范圍界定--產(chǎn)品范圍的特征和功能包含在