o2o電商傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的困境

o2o電商傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的困境

o2o市場中的回血壓2014年，也被稱為o3電子商務模式的元年，今年被稱為o3改革年。無論是年初的快班出租車，還是滴輛出租車的“電池”，都可以感受到在線市場的衰落。江寧易購，豆廣場等眾多零售巨頭積極轉型為電子商務，使監(jiān)管機構感受到了p2p市場的停滯。本文從O2O市場著手分析,以蘇寧易購等零售巨頭在電商O2O方面的實際舉措,對O2O模式在我國零售業(yè)市場的發(fā)展和應用進行了較深入的探索。一、o型電子商務模式1、下商務的機會O2O電子商務模式(OnlineToOffline),即Online線上網(wǎng)店Offline線下消費商務模式,簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來,滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來,團購模式就是其中最經典之一。團購是在已經較成熟近似紅海的B2C/C2C模式中,與有待挖掘的藍海中O2O尋求交集,從而尋求更廣闊的市場和消費人群,比如我們團購電影票、餐券等,只要將收到的短信中的號碼告訴營業(yè)員,就可以看電影吃飯了,這就是典型的線上市場反哺線下市場的O2O團購應用。2、o2o市場規(guī)模將增自2010年底O2O概念進入中國后,O2O行業(yè)市場蛋糕便被認為超過億萬元。短短4年的時間內,中國的O2O從最初的團購平臺主攻餐飲業(yè),到現(xiàn)在滿足用戶全方位的本地生活服務,發(fā)展非常迅猛,尤其是2014年初,快的打車和嘀嘀打車的慘烈競價,詮釋了O2O市場火拼的本質,火拼“博傻”的背后實際是阿里與騰訊兩大巨頭O2O的爭奪。而這僅僅只是O2O市場的冰山一角,何況百度系在這個市場也從來沒有停止自己布局的步伐,讓我們來看看BAT(百度、阿里和騰訊)三巨頭在O2O領域的布局表。據(jù)艾媒咨詢調研數(shù)據(jù)顯示,2011年中國O2O市場規(guī)模為562.3億元,預計2012年將達到986.8億元,增長率為75.5%,預計到2015年中國O2O市場規(guī)模將突破4000億,達到4188.5億元。O2O從最初簡單的團購應用,到現(xiàn)在全方位的本地生活服務,用戶也逐漸轉變和適應O2O給生活和工作帶來的便利,用戶群體數(shù)量也在急劇的增加,據(jù)艾瑞咨詢調研數(shù)據(jù)顯示,2011年中國本地生活服務O2O在線商務用戶規(guī)模為0.82億,相比2010年增長110.3%;2012年中國本地生活服務O2O在線商務用戶規(guī)模增長64.6%,達到1.35億。未來幾年,本地生活服務商務用戶規(guī)模將繼續(xù)保持較快增長,預計到2015年這一規(guī)模將達到2.93億。二、y的定義零售業(yè)(retailindustry),就是指通過買賣形式將工農業(yè)生產者生產的產品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業(yè)。1、傳統(tǒng)零售業(yè)在中國發(fā)展現(xiàn)狀根據(jù)中商情報調研數(shù)據(jù)顯示,2012年全國零售業(yè)經營單位共2354萬個,從業(yè)人數(shù)6134萬人,實現(xiàn)全年銷售額16.17萬億元,實現(xiàn)增加值1.9萬億元,占GDP比重僅為3.7%,對當年GDP增長的貢獻率為5.9%,但企業(yè)凈利潤率也只有2.46%。在2008年的金融危機,以及2009年底始于希臘的歐洲債務危機后,全球經濟不景氣的大背景下,中國經濟增速出現(xiàn)了較明顯的下滑,而加上電商的迅速崛起,傳統(tǒng)零售業(yè)受到的擠壓非常明顯,截止2013年4月23日,有9成零售類上市公司共63家零售企業(yè)的營收總額共5279.06億元,同比增長10.6%,但凈利潤總額只有168.37億元,同比下降4.8%。另據(jù)中華商業(yè)信息對全國百家重點大型零售企業(yè)銷售月度增速調研數(shù)據(jù)統(tǒng)計,在2010年、2011年月增速整體表現(xiàn)穩(wěn)中緩升,但2012年下滑較明顯,如上圖表。盡管我國人口眾多,消費市場巨大,但由于中國消費水平仍處于較低水平,加上近幾年,中國社會整體的房租、人工和水電費用等出現(xiàn)了快速的上漲,據(jù)統(tǒng)計2012年全國大型零售連鎖百強企業(yè)房租較上年平均上漲21%、人工費用上漲20.5%、水電費上漲16%,如此高成本的壓力下,加上整個經濟大環(huán)境的不景氣以及電商業(yè)的夾擊逼迫,中國傳統(tǒng)零售業(yè)經營困難重重,面臨人多利薄、增加值貢獻相對較少的狀況更加嚴峻,轉型迫在眉睫。2、基于swot模型的競爭優(yōu)勢分析2014年,注定是線上線下(O2O)大融合的變革年,年初短短4個月不到的時間,先是3月17日京東O2O大會開幕,進軍便利店,全面推動與15余座城市的1萬家便利店之間的O2O合作,將交易、結算、物流、售后服務等環(huán)節(jié)可視化,打造全渠道銷售過程O2O閉環(huán);后有3月30日阿里巴巴與銀泰商業(yè)的合作,阿里宣布為整合優(yōu)秀資源,將以53.7億元港幣戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè),構造打通線上線下的未來商業(yè)基礎設施體系。O2O在零售業(yè)中的應用已進入白熱化,在此,我們以國內傳統(tǒng)零售企業(yè)蘇寧易購和萬達廣場等為分析對象,對其O2O模式的應用結合SWOT態(tài)勢模型做一個深入細致的探析。(1)蘇寧模式◆企業(yè)O2O市場目標大力開辟線上銷售新戰(zhàn)場,擴大O2O相互聯(lián)動效果,形成新商業(yè)零售體,提升公司業(yè)績?！糁饕偁帉κ制髽I(yè)線下資源豐富,對資源有自主控制權,資源調配和協(xié)調都比較容易,有很強的自主性?！袅觿?W)線上業(yè)務競爭激烈,并且不占優(yōu)勢,線上平臺搭建投入成本高,運營難度大,運營團隊建設與成長周期較緩慢?！魴C會(O)電子商務市場整體仍具有很大空間和機會,線上平臺業(yè)績增長可以進一步挖掘;線下門店和線上業(yè)務可以良性結合,形成O2O有效聯(lián)動。◆威脅(T)轉型投入成本過高,步伐過大,如果線上業(yè)績不能如期有效提升,不僅無法超越線上競爭者,也會被線下競爭者圍攻,讓企業(yè)限于上下兩難。◆技術支持和團隊構建高成本引進和打造了IBM完整的O2O業(yè)務模式、技術平臺和運營機制。(2)萬達模式◆企業(yè)O2O市場目標線上業(yè)務服務線下業(yè)務(重線下,輕線上),打造高端CRM,構建“大會員”體系,線下做大數(shù)據(jù)精細化經營◆主要競爭對手線下有著龐大的商場和門店以及海量人流資源,預計到2015年全國有140家萬達廣場,保守估計年流量將達到20億人次?！袅觿?W)建立大會員體系周期長、步驟多,公司之前沒有優(yōu)秀的電商團隊,并且資源消耗大?！魴C會(O)線下自愿豐富,因地制宜,以線下為核心反哺線上,國外有成功的案例(韓國OCB、英國Nectar等)?！敉{(T)CRM系統(tǒng)構建難度大,龐大的線下自愿整合困難多,上億的會員體系對運營團隊是巨大挑戰(zhàn)。◆技術支持和團隊構建摒棄之前組建工作不利的電商團隊,用自己精英IT團隊開發(fā),引入“雅座”的“大會員+大數(shù)據(jù)”后臺技術和運營管理。3、企業(yè)的思維困境無論是2012年12月馬云和王健林有關電子商務和傳統(tǒng)商務的“億元賭局”,還是2013年12月雷軍和董明珠的“10億元”賭局,都說明傳統(tǒng)商務和電子商務之間即存在著殘酷競爭,也存在著互惠互哺。那么,在傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O轉型過程中,企業(yè)應該重視那些方面,杜絕那些不足呢?(1)杜絕輕率轉型、反對盲目跟風在面對電子商務的強烈沖擊下,企業(yè)顯然感受到了傳統(tǒng)商務模式發(fā)展的壓力和瓶頸,但企業(yè)僅因此就冒失前進、輕率轉型,盲目跟風打造自己集團電商O2O,所取得的效果很有可能不盡人意,甚至得不償失,如廣州的天虹百貨,O2O轉型只是選擇了與微信合作,共建微信微商城,憑此打通線上與線下交易,其效果是不明顯的。(2)摒棄落后思想、發(fā)揚互聯(lián)網(wǎng)思維在O2O轉型過程中,企業(yè)內部一定存在著兩種思維意識形態(tài),一種是傳統(tǒng)利益集團的傳統(tǒng)思想,另一種是網(wǎng)絡新勢力的互聯(lián)網(wǎng)思維,兩者之間的形態(tài)意識之爭或利益之爭,勢必影響O2O的順利轉型,萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散,就是最好的例子。(3)打造精英電商團隊、創(chuàng)建O2O高效閉環(huán)在電商行業(yè)高速發(fā)展的背景下,雖然電商人才越來越多,但如何聘請適合企業(yè)集團實際情況的電商高管和人才并非易事,何況在高報酬利益的驅動下,一些沒有真才實學的“偽人才”常常渾水摸魚,在這個市場四處打醬油,如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧,在轉型過程中,不惜重金大量招兵買馬,但效果都不盡人意,便是最好實例。o2o