如何分解KPI指標(biāo)

如何分解KPI1目錄一.KPI體系建立的方法二.KPI體系設(shè)計(jì)的原則三.將部門指標(biāo)分解到崗位的方法四.KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)五.KPI考核表包括的內(nèi)容六.如何定義KPI七.如何確定指標(biāo)目標(biāo)值八.計(jì)分方法的種類1一、KPI體系建立的方法1.部門職責(zé)分解法2.流程系統(tǒng)分析法3.成功因素分析法4.戰(zhàn)略目標(biāo)分解法1KPI體系建立方法介紹之一:部門職責(zé)分解法組織業(yè)績部門業(yè)績指標(biāo)部門業(yè)績指標(biāo)部門業(yè)績指標(biāo)崗位業(yè)績指標(biāo)部門職責(zé)分解法是通過組\織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同,自上而下的層層分解,得到部門業(yè)績目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績效目標(biāo)的一種方法.部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明,崗位說明書以及對組織運(yùn)營的了解優(yōu)點(diǎn):操作簡單,容易理解,突出了職責(zé)分工缺點(diǎn):制訂體系時(shí)不考慮下級對上級更多,容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的忽視.實(shí)際KPI體系建立時(shí),多層以部門職責(zé)分解法為主,和以介紹的其他方法相結(jié)合進(jìn)行1KPI體系建立方法二:流程系統(tǒng)分析法供應(yīng)商采購檢驗(yàn)入庫制造配送發(fā)貨目標(biāo):提高準(zhǔn)時(shí)交貨率采購及時(shí)率供應(yīng)商準(zhǔn)確發(fā)貨率物料齊套率配送及時(shí)完成率生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率崗位業(yè)績指標(biāo)1KPI體系建立方法介紹之三:成功因素分析法客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀的旅游公司客戶滿意度

客戶資源管理客戶品牌認(rèn)知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理度市場競爭力市場拓展品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期營業(yè)收入當(dāng)期接待人次新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長率市場宣傳效果人力資源制度管理企業(yè)文化骨干人員流失率干部輸出數(shù)量公司政策執(zhí)行情況員工滿意度組織建設(shè)利潤增長應(yīng)收賬款費(fèi)用控制凈利潤回款速度壞賬數(shù)量辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用凈利潤目標(biāo)達(dá)成率1KPI體系建立方法介紹之四

戰(zhàn)略目標(biāo)分解法的基本工作步驟第一步:確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域和一級指標(biāo)第三步篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第二步運(yùn)用價(jià)值樹進(jìn)行深入的分析,找出可能的KPI第四步:為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財(cái)務(wù)角度內(nèi)部流程客戶角度學(xué)習(xí)與成長愿景和戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域是運(yùn)用戰(zhàn)略目標(biāo)分解法建立KPI體系的首要步驟.戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域的分類方法有很多種,例如可以分為財(cái)務(wù)類,市場類和管理類,又例如平衡計(jì)分卡的類方法如左圖.在戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)域進(jìn)行分類后,先找出一級指標(biāo),例如財(cái)務(wù)角度找出投資回報(bào)率作為一級指標(biāo).1二、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

1二、績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵(lì)原則與公正原則；要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。1三.將部門指標(biāo)分解到崗位的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法1指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法何分解？步驟：

1、確定上級指標(biāo)

2、分解為下級指標(biāo)

3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤收入成本費(fèi)用營銷部運(yùn)營部職能部門上級指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？1DOAM分解法DOAM分別代表Direction（行動(dòng)方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動(dòng)計(jì)劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）。；1DOAM分解法案例行動(dòng)方向D目標(biāo)O計(jì)劃A衡量指標(biāo)M責(zé)任部門提高應(yīng)收款周轉(zhuǎn)欠款回收的額度加大通過法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收通過訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度計(jì)劃達(dá)成率綜合管理科報(bào)表數(shù)據(jù)提供按時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)科數(shù)據(jù)提供及時(shí)提供各部門需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)計(jì)科1DOAM分解法——逐層分解的思路第一級行動(dòng)方向目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量第二級行動(dòng)方向目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量逐級分解逐級承諾1及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級因素責(zé)任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理A/B級物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流1DOAM分解法的注意點(diǎn)D—行動(dòng)方向基本都按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)；下一級的行動(dòng)方向，對應(yīng)上一級的行動(dòng)計(jì)劃；下一級的目標(biāo)就是上一級行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)；行動(dòng)計(jì)劃最好不要重疊；行動(dòng)計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn)；1DOAM分解法的步驟步驟：確定行動(dòng)方向確定目標(biāo)確定行動(dòng)計(jì)劃確定行動(dòng)計(jì)劃的衡量指標(biāo)確定誰負(fù)責(zé)哪個(gè)指標(biāo)1貢獻(xiàn)路徑圖法上級KPI指標(biāo)你是否對該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來評價(jià)類型KPI/任務(wù)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對別的同事有哪些指標(biāo)要求

1貢獻(xiàn)路徑圖法—質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級KPI你是否對該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來評價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對別的同事有哪些指標(biāo)要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場質(zhì)量問題及時(shí)解決及時(shí)交貨率Y物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完成N技術(shù)改造完成Y配合設(shè)備經(jīng)理，提供參考意見；1指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；1貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序1、明確上級指標(biāo)2、下級識別自己與上級指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級自己找自己與上級指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；1流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；1流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本1流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法的注意點(diǎn)工作有發(fā)展性工作與維持類工作之分；發(fā)展類工作，需要重點(diǎn)要求；維持類工作，不出錯(cuò)就可以；工作性質(zhì)不同，可能導(dǎo)致發(fā)展性工作與維持類工作的比例不同；1四.KPI指標(biāo)分解指標(biāo)的注意事項(xiàng)1.越是高層KPI結(jié)果性越強(qiáng),量化性越高,越是組織中低層的KPI過程性越強(qiáng),定性與定量偕有2.權(quán)重最高不要超過40%,權(quán)重太高,其他很難產(chǎn)生影響力3.權(quán)重最低不要低于5%4.權(quán)重最好設(shè)定為5%的倍數(shù),計(jì)算方便快捷5.策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)；行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；6.每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。1一個(gè)完整KPI考核表包括的內(nèi)容1定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。1定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過公式將KPI計(jì)算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。1定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

1七.目標(biāo)的制訂目標(biāo)值制訂的原則:SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；；1八.常用的KPI計(jì)分方法1.層差法；2.減分法3.比率法；4.非此即彼法5.說明法11.層差法定義：層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)例如：人員招聘周期＝用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職的到位時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日，招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分假設(shè)計(jì)分方法可以分為三種A：25日以內(nèi)完成，得15分B。25－30日內(nèi)完成，得10分，C；30日以后完成得0分12.減分法減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法，在執(zhí)行指標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常就得滿分。例如：某公司研發(fā)中心承擔(dān)設(shè)計(jì)失誤和現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴兩個(gè)指標(biāo)，所占權(quán)重都為10%指標(biāo)名稱指標(biāo)定義計(jì)算公式權(quán)重重大設(shè)計(jì)失誤對于單個(gè)訂單由于技術(shù)原因造成生產(chǎn)現(xiàn)場材料，工時(shí)損失的金額大于2000的訂單數(shù)當(dāng)月單個(gè)訂單損失金額大于2000元的訂單數(shù)每發(fā)生1次，減少5%10%現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴由生管部統(tǒng)計(jì)各制造對于現(xiàn)場技術(shù)問題處理情況的投訴，填寫現(xiàn)場技術(shù)問題處理投訴單產(chǎn)生投訴次數(shù)每發(fā)生1次，減少5%10%13.比率法比率法用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值，或標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式，A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得分?jǐn)?shù)為招聘計(jì)劃完成率*201