第十四章人員推銷與銷售管理

第十四章人員推銷與銷售管理

物流管理二班張瑩201442208058

張子坤201442208059

朱可201442208060

學(xué)

習(xí)

目

標(biāo)LO1國(guó)際營(yíng)銷人際銷售的地位LO2設(shè)計(jì)國(guó)際銷售隊(duì)伍時(shí)所需的問題LO3招聘三類國(guó)際銷售人員的步驟LO4選擇國(guó)際銷售和銷售定位的標(biāo)準(zhǔn)LO5國(guó)際人員所需的專門培訓(xùn)LO6對(duì)國(guó)際銷售代表的激勵(lì)措施LO7如何設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷人員的薪酬體系LO8如何使美國(guó)人做好迎接國(guó)外任務(wù)的準(zhǔn)備LO9全球銷售和營(yíng)銷管理者的特征變化PPT模板下載：/moban/行業(yè)PPT模板：/hangye/節(jié)日PPT模板：/jieri/PPT素材下載：/sucai/PPT背景圖片：/beijing/PPT圖表下載：/tubiao/優(yōu)秀PPT下載：/xiazai/PPT教程：/powerpoint/Word教程：/word/Excel教程：/excel/資料下載：/ziliao/PPT課件下載：/kejian/范文下載：/fanwen/試卷下載：/shiti/教案下載：/jiaoan/

全

球

視

角

駐派國(guó)外真是風(fēng)光無限，對(duì)不對(duì)？

我發(fā)現(xiàn)公司在談到海外經(jīng)理時(shí)，只是嘴上說說而已。我在申請(qǐng)去馬來西亞任職時(shí)，他們告訴我說被派往那個(gè)國(guó)外有利于事業(yè)發(fā)展，我能夠獲得寶貴的海外工作經(jīng)驗(yàn)，等等。千萬不要誤會(huì)我的意思，我們的確很喜歡海外的職位。我們熱愛當(dāng)?shù)厝艘约爱?dāng)?shù)氐奈幕蜕罘绞?，所以輪到回?guó)任職時(shí)，我們并不怎么熱心……問題是我在海外任職期間，公司進(jìn)行了全面的重組……這就意味著我回來后，職位沒有了。

我們來到美國(guó)已經(jīng)11個(gè)月了，我想我的妻子和孩子還需要一年半載才能真正安定下來。我每天在工作中仍然要學(xué)習(xí)新東西，我花了很長(zhǎng)時(shí)間才習(xí)慣美國(guó)的做事方式……我的意思說，萬一公司說“啊，我們想讓你一年后到南非去工作，”我會(huì)嚴(yán)加拒絕，因?yàn)槲移拮觿偟竭@兒時(shí)，一開始很不適應(yīng)。這些浪跡國(guó)外的夫妻也不會(huì)把“風(fēng)光無限”一詞放在嘴邊。

全

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視

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我發(fā)現(xiàn)至今還未適應(yīng)西班牙的作息時(shí)間。對(duì)我來說這個(gè)問題簡(jiǎn)直是沒完沒了，因?yàn)橄挛?點(diǎn)至5點(diǎn)的休息時(shí)間令人非常尷尬。我發(fā)現(xiàn)常常得提醒自己，2點(diǎn)至5點(diǎn)這段時(shí)間對(duì)我來說是一段空白，什么事也不能做……我們開始調(diào)整飲食時(shí)間。不管愿意不愿意，我們的開飯時(shí)間晚了許多。

我們到梅德俱樂部去度假時(shí)，法國(guó)人全部光著上身，我那8歲的兒子倒是什么也沒說，但是4歲的女兒如今卻不肯穿?；氐矫绹?guó)后，我是不會(huì)讓她這么干的。

我們真幸運(yùn)不會(huì)利用這里的醫(yī)療保健服務(wù)……一想到去看醫(yī)生，一想到必須需要去看醫(yī)生，我就感到毛骨悚然。對(duì)我來說，醫(yī)生必須會(huì)說英語，否則你曉得的，我會(huì)感到不自在。

設(shè)

計(jì)

銷

售

隊(duì)

伍

設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍是銷售管理人員的第一步。首先要分析現(xiàn)實(shí)的和潛在的顧客、銷售環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況、公司資源與公司實(shí)力，然后，在此基礎(chǔ)上做出關(guān)于銷售人員數(shù)量、特征和任務(wù)安排諸方面的決策。由于國(guó)際市場(chǎng)的有關(guān)條件和狀況差異很大，使得所有這些決策的制定變得更富挑戰(zhàn)性。而且，就像本章“跨越國(guó)界17-1”中IBM與福特公司的實(shí)例所表明的那樣，市場(chǎng)與顧客的全球化又使得國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)理的工作相當(dāng)有趣。設(shè)

計(jì)

銷

售

隊(duì)

伍

如前所述，分銷策略常因國(guó)家而異。有些市場(chǎng)需要直銷人員，有些則不要，而且，顧客接近方式也有區(qū)別。例如，銀行在俄羅斯的器械商店派駐銷售代表推銷信貸，這在那兒是個(gè)新點(diǎn)子。在一些國(guó)家有效的強(qiáng)行推銷在別的國(guó)家也許并不適宜。在日本，汽車的銷售多年來都是通過上門推銷完成的，在歐洲直到最近才開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售股票。在新加坡的600萬居民中超過10萬人涉足家庭產(chǎn)品推銷和其他形式的多級(jí)營(yíng)銷。當(dāng)然，業(yè)務(wù)大小也有關(guān)系，在“跨越國(guó)界17-1”中可以看到，IBM有一名銷售代表常駐福特公司。推銷高科技產(chǎn)品需要更多地使用美國(guó)本土的外派人員，而推銷咨詢服務(wù)則需要當(dāng)?shù)劁N售人員的更多參與。設(shè)

計(jì)

銷

售

隊(duì)

伍

確定了某一特定市場(chǎng)所需的本國(guó)外派人員、當(dāng)?shù)厝藛T和第三國(guó)人員的數(shù)量之后，接下來的工作便是進(jìn)行諸如銷售區(qū)域劃分和顧客訪問計(jì)劃等更為復(fù)雜的問題的設(shè)計(jì)工作。此時(shí)可以在國(guó)外市場(chǎng)上使用美國(guó)本土開發(fā)出來的許多最為先進(jìn)的運(yùn)籌學(xué)方法。當(dāng)然，具體應(yīng)用時(shí)必須做適當(dāng)改動(dòng)。例如，有一家公司曾利用這些方法幫助一些跨國(guó)公司劃分銷售區(qū)域，并找到了在加拿大、墨西哥和澳大利亞設(shè)立銷售辦事處的最佳位置。然而，使用這些高技術(shù)的資源分配方法需要具備復(fù)雜的知識(shí)，這些知識(shí)不僅包括詳細(xì)的地理知識(shí)、而且包括適宜的訪問程序。同時(shí)，許多情況會(huì)隨文化的不同而發(fā)生變化，例如銷售周期的長(zhǎng)短、顧客關(guān)系的種類、和顧客交往的方式等。事實(shí)上，不止一項(xiàng)的研究發(fā)現(xiàn)，在日本推銷工業(yè)服務(wù)時(shí)，他人推薦的重要性與美國(guó)相比存在相當(dāng)大的區(qū)別。意思是說，在日本，不僅要對(duì)普通顧客做推銷訪問，而且要對(duì)一些極為重要的推銷對(duì)象的推薦網(wǎng)絡(luò)中的要人如銀行家做推銷訪問。招

聘

營(yíng)

銷

和

銷

售

人

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派往外國(guó)的母國(guó)營(yíng)銷人員的數(shù)量多少取決于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小和東道國(guó)合格的營(yíng)銷人員的可獲得性，隨著東道國(guó)訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷人員的增加，派往外國(guó)人質(zhì)的美國(guó)本土人員，亦即美國(guó)外派人員的數(shù)量不斷減少。

就多數(shù)公司而言，國(guó)外業(yè)務(wù)最大的人員需要是銷售人員，其招聘來源通常有三個(gè)：本國(guó)外派人員、當(dāng)?shù)厝藛T和第三國(guó)人員。公司的任何一項(xiàng)國(guó)外業(yè)務(wù)，其員工構(gòu)成都可能包括這三種人，具體情況取決于公司的招聘條件、熱源的可獲得性和公司的需要。銷售與營(yíng)銷經(jīng)理可以通過廣告（包括報(bào)紙、雜志、人才交流會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)）、職業(yè)介紹所、經(jīng)理人獵頭公司這些傳統(tǒng)的方式和一些極為重要的個(gè)人推薦進(jìn)行招聘。在其他許多國(guó)家，特別是那些關(guān)系導(dǎo)向型的國(guó)家，最后一條渠道更為重要。招聘營(yíng)銷和銷售人員

本國(guó)外派人員

隨著國(guó)際貿(mào)易總量的增長(zhǎng)以及越來越多的公司使用當(dāng)?shù)厝藛T充實(shí)營(yíng)銷崗位，依賴本國(guó)外派人員（expatriate）的公司數(shù)目不斷減少。然而，如果所推銷的產(chǎn)品技術(shù)含量高，或者產(chǎn)品推銷需要具備廣泛的信息和應(yīng)用背景知識(shí)，那么，選用本國(guó)外派人員組成銷售隊(duì)伍仍然是最佳選擇。因?yàn)橥馀扇藛T可能接受更多的技術(shù)培訓(xùn)，更為了解公司情況及其產(chǎn)品線，而且其忠誠(chéng)可靠，經(jīng)得起考驗(yàn)。此外，由于不是東道國(guó)當(dāng)?shù)厝?，外派人員有時(shí)候能夠提高產(chǎn)品線在國(guó)外顧客中的聲譽(yù)。而也許最重要的是，本國(guó)外派人員通常都能與公司總部工作人員進(jìn)行有效的溝通并對(duì)其施加影響。招聘營(yíng)銷和銷售人員

由本國(guó)外派人員組成的銷售隊(duì)伍的主要缺點(diǎn)是：成本高，有文化與法律方面的障礙，缺少愿意長(zhǎng)期在外工作的高級(jí)人才。一些美國(guó)公司發(fā)現(xiàn)，很難說服那些優(yōu)秀的員工到海外任職。員工不愿去國(guó)外工作的原因有許多。另外，隨著雙職工家庭的增多，常常要為其配偶尋找合適的工作，而且許多經(jīng)理擔(dān)心接受這種國(guó)外差事會(huì)影響自己日后在國(guó)內(nèi)的晉升?；仡櫼幌隆叭蛞暯恰敝薪?jīng)理人員的評(píng)論，“人走茶涼”的觀念是不愿意接受國(guó)外職務(wù)的主要原因。那些制訂了周密的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的公司，在人員外派方面遇到的困難最小。事實(shí)上，那些經(jīng)營(yíng)最為良好的跨國(guó)公司都明確規(guī)定，一定期限的海外工作是走向高級(jí)管理層的一條必經(jīng)之路。Korn/Ferry國(guó)際公司在最新的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告中指出，來自世界各地的75%的高級(jí)經(jīng)理把“國(guó)際經(jīng)驗(yàn)”列為CEO應(yīng)具備的第二重要素質(zhì)，排在第一、第三位的分別是營(yíng)銷工作和財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。招聘營(yíng)銷和銷售人員

外派人員在國(guó)外工作的經(jīng)驗(yàn)有長(zhǎng)有短，有些人僅僅外派一次，然后便返回總公司；另一些則是職業(yè)外派人員，從一個(gè)國(guó)家調(diào)到另一個(gè)國(guó)家，長(zhǎng)期在外任職。還有一種外派人員的工作是在一個(gè)國(guó)家或地區(qū)終身任職，這就有可能使他在很大程度上為當(dāng)?shù)匚幕Y(jié)果使他更像一個(gè)當(dāng)?shù)厝?，而不像是本?guó)外派人員。

越來越多的美國(guó)公司選用能操流利的非英語語言的美國(guó)雇員到外國(guó)任職，例如，西班牙語是許多美國(guó)公民的母語，大量波多黎各人在一些美國(guó)跨國(guó)公司設(shè)在墨西哥城等地的分公司工作的事實(shí)變充分證明了這一點(diǎn)。遷居美國(guó)不久的移民及其了解父輩語言和本土文化的子女，對(duì)想進(jìn)入那些市場(chǎng)的公司來說仍將是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)。實(shí)際上，有史以來，人口的遷移總會(huì)推動(dòng)商業(yè)的發(fā)展。招聘營(yíng)銷和銷售人員虛擬外派人員

互聯(lián)網(wǎng)和其他通信技術(shù)的進(jìn)步，加之經(jīng)理們?cè)絹碓讲磺樵傅絿?guó)外工作，催生了外派人員的新形勢(shì)，即虛擬外派人員。虛擬外派人員不需要舉家搬遷，且經(jīng)理人員能與總部保持密切接觸。最后，從公司角度看，虛擬外派可能是唯一的而且常常是較好的節(jié)省外派費(fèi)用的方式。

招聘營(yíng)銷和銷售人員

當(dāng)?shù)厝藛T

歷史上慣用的優(yōu)先考慮選用本國(guó)人員擔(dān)任海外營(yíng)銷經(jīng)理和外派銷售人員，現(xiàn)在正逐漸被優(yōu)先考慮選用當(dāng)?shù)厝藛T的方式所取代。在銷售層次，選用當(dāng)?shù)厝藛T明顯有利一些，因?yàn)樗麄兡芾@過文化與法律的雙重障礙，更為了解本國(guó)的商業(yè)結(jié)構(gòu)，從而能更好地帶領(lǐng)公司穿過錯(cuò)綜復(fù)雜而又非常陌生的分銷體系與推薦網(wǎng)絡(luò)。此外，在有些國(guó)家，現(xiàn)在可以雇到許多合格的當(dāng)?shù)厝藛T，其成本低于本國(guó)駐外人員。

在歐洲和亞洲，有許多當(dāng)?shù)厝嗽诿绹?guó)取得了工商管理碩士學(xué)位，如果雇傭這些人員，公司既可以利用他們的當(dāng)?shù)匚幕R(shí)，又可以利用他們具備的美國(guó)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)。盡管這筆費(fèi)用比由當(dāng)?shù)厝藛T組成的銷售隊(duì)伍高得多。如下頁圖（圖表14.2）所示，在世界生活成本最高的城市中，美國(guó)只有一座城市“當(dāng)選”。招聘營(yíng)銷和銷售人員

當(dāng)?shù)厝藛T

雇傭當(dāng)?shù)厝说闹饕秉c(diǎn)在于，公司總部員工易于忽視他們的建議。另外一個(gè)重要的缺點(diǎn)是難以雇到合格的當(dāng)?shù)厝藛T。在許多國(guó)家，另一種顧慮使得雇傭當(dāng)?shù)厝藛T做銷售代表更為困難。眾所周知，美國(guó)人不喜歡做推銷員，美國(guó)傳媒常常嘲弄人員推銷這一行，提及時(shí)常持否定態(tài)度。但這一行在像法國(guó)、墨西哥和日本這樣關(guān)系導(dǎo)向型的國(guó)家，在那里銷售代表通常處于社會(huì)的最底層。因此，在國(guó)外經(jīng)營(yíng)時(shí)，要招聘到最優(yōu)秀的人才來充實(shí)營(yíng)銷崗位確實(shí)很難。招聘營(yíng)銷和銷售人員

第三國(guó)人員

經(jīng)營(yíng)國(guó)際化造就了眾多的第三國(guó)人員（third-countrynationals,TCN）,他們離開自己的國(guó)土到第三國(guó)為一家外國(guó)公司工作，其國(guó)籍與所工作的地方或公司沒有什么聯(lián)系。例如，在阿根廷的一家美國(guó)公司工作的德國(guó)人便屬于第三國(guó)人員。美國(guó)公司常從其他是說英語的國(guó)家尋求第三國(guó)人員，以免因雇傭美籍經(jīng)理而繳納雙重稅收。

然而，總的來說，第三國(guó)人員經(jīng)歷的興起不僅反映了經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度的增長(zhǎng)，而且也表明人們承認(rèn)人的技能和積極性并非一個(gè)國(guó)家的專有財(cái)產(chǎn)。之所以尋求第三國(guó)人員，是因?yàn)樗麄儠?huì)說幾種語言，而且熟悉某個(gè)行業(yè)或者其他某個(gè)國(guó)家。越來越多的公司認(rèn)為人才應(yīng)該像機(jī)會(huì)流動(dòng)，而不應(yīng)為國(guó)籍所限制。招聘營(yíng)銷和銷售人員

東道國(guó)的限制

東道國(guó)政府對(duì)待外籍勞工的態(tài)度使得選用美國(guó)外派人員或者當(dāng)?shù)厝藛T的靈活性受到影響。對(duì)外國(guó)公司占支配地位、本國(guó)人員失業(yè)以及其他問題的擔(dān)憂使得一些國(guó)家對(duì)允許在其境內(nèi)工作的外籍人員數(shù)量進(jìn)行限制。多數(shù)國(guó)家都明確規(guī)定，以頒發(fā)工作許可證的方式規(guī)定外籍人員只能從事那些本國(guó)人無法勝任的工作，而且在外國(guó)人取得工作許可證之后，法律往往進(jìn)一步規(guī)定一個(gè)有效期限，期限的長(zhǎng)短正好足以培訓(xùn)本國(guó)人上崗，以取代外國(guó)人員。這些限制意味著跨國(guó)公司派遣母國(guó)員工到國(guó)外擔(dān)任管理職務(wù)的機(jī)會(huì)減少。選拔營(yíng)銷和銷售人員

為了有效地招聘各類國(guó)際營(yíng)銷人員，管理層必須詳細(xì)規(guī)定對(duì)人員的要求，一份正式的職務(wù)說明書有助于管理層說明公司的當(dāng)前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要。除了說明每一種營(yíng)銷崗位的職責(zé)以外，選拔標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)包括各國(guó)固有的對(duì)營(yíng)銷人員的特殊要求。

對(duì)那些在本國(guó)工作的人員來說，只要求他們舉辦被有效的推銷人員應(yīng)有的素質(zhì)即可，而派駐國(guó)外的經(jīng)理人員則需要具備一種足以與外交家相媲美的技能與作風(fēng)。對(duì)國(guó)際人員的要求差別很大，但盡管如此，有些基本素質(zhì)仍然是勝任任何一種職務(wù)的前提，必須對(duì)其加以考慮。因?yàn)椴还茉谀膫€(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)，高效率的經(jīng)歷和營(yíng)銷人員都具備某些共同的個(gè)性、技能以及知識(shí)與適應(yīng)環(huán)境的自我定位能力。招聘營(yíng)銷和銷售人員

對(duì)本國(guó)外派人員和第三國(guó)人員來說，首要的要求便是成熟（maturity）.一般而言，在國(guó)外工作的管理人員和銷售人員與國(guó)內(nèi)同行相比，須具有更強(qiáng)的獨(dú)立工作能力。公司必須對(duì)他們充滿信心，相信他們有能力獨(dú)立做處決惡策和承諾，而不必事事向公司匯報(bào)，否則，他們便不肯獨(dú)當(dāng)一面。

在國(guó)外工作的人還必須具備穩(wěn)定的情緒（emotionalstability）,在過國(guó)內(nèi)，工作的人則沒有這一要求。不管駐在哪個(gè)國(guó)家，外派人員都生活在與本土文化不同的文化環(huán)境中，在某種程度上說，總是處于他人的監(jiān)視之下，且時(shí)刻都意識(shí)到自己是公司的正式駐外代表。他們必須敏銳地意識(shí)到不同國(guó)家的行為差異，但又不能過于敏感，以免使自身行為受到不利影響。選拔營(yíng)銷和銷售人員

在國(guó)外工作的管理人員或推銷人員需要對(duì)與工作有關(guān)或無關(guān)的許多方面都有廣泛了解，即知識(shí)面廣（breadthofknowledge）,最好還要會(huì)將一門或幾門外語。

營(yíng)銷者如果希望能在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，應(yīng)當(dāng)對(duì)海外工作持積極樂觀的態(tài)度（positiveoutlook）。那些不喜歡自己的工作或工作地點(diǎn)的人，成功的希望很小，在國(guó)外尤其如此。另一方面，管理層在勸說員工到海外工作時(shí)，不宜過于夸大海外工作的好處，不應(yīng)只介紹有利的一面而隊(duì)部里的一面只字不提，以使人在精神上有所準(zhǔn)備，否則，常常會(huì)導(dǎo)致海外工作的失敗。選拔營(yíng)銷和銷售人員

國(guó)際銷售人員，無論是在國(guó)外還是在國(guó)內(nèi)工作，都必須具備很強(qiáng)的適應(yīng)能力（flexibility）。那些在國(guó)外為本國(guó)公司工作的外派人員必須對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)習(xí)慣特別敏感，而那些為設(shè)在本國(guó)的外國(guó)公司工作的人則必須適應(yīng)總公司的要求和工作方式。

是否能在國(guó)際事務(wù)中成功的適應(yīng)環(huán)境，取決于態(tài)度和努力兩個(gè)方面。營(yíng)銷者在去外國(guó)之前，就必須仔細(xì)研究該國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，直至弄清楚該國(guó)文化的方方面面。聽取在該國(guó)從事經(jīng)營(yíng)的本地商人和外國(guó)商人的建議是一種行之有效的辦法。文化移情(culturalempathy)顯然是認(rèn)識(shí)與適應(yīng)環(huán)境的自我定位能力的一個(gè)基本組成部分，因?yàn)槿绻c當(dāng)?shù)丨h(huán)境格格不入，或者對(duì)其認(rèn)識(shí)不清，任何人都不可能成功。這方面，類似的文化價(jià)值觀也十分重要。選

拔

營(yíng)

銷

和

銷

售

人

員

培訓(xùn)項(xiàng)目的性質(zhì)主要取決于銷售人員母國(guó)的文化以及商業(yè)經(jīng)營(yíng)所在東道國(guó)的文化。當(dāng)然，同樣要考慮的是外國(guó)員工或當(dāng)?shù)厝藛T是否代表相關(guān)企業(yè)。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容在很大程度上取決于為海外崗位培訓(xùn)的是本國(guó)外派人員還是當(dāng)?shù)厝藛T。激

勵(lì)

銷

售

人

員薪酬制度的設(shè)計(jì)面向本國(guó)外派人員的薪酬制度在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中，設(shè)計(jì)一套公平的、具有可操作性的、考慮到了平衡、能夠長(zhǎng)期調(diào)動(dòng)員工的積極性和彈性的報(bào)酬計(jì)劃，是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在許多國(guó)家，額外的福利是項(xiàng)很重要的收入。在歐洲，公司額外福利方面的費(fèi)用很高，占到雇員薪水的35%-60%。工資可能是難以召回駐外人員的一個(gè)重要原因。駐外人員回國(guó)后往往發(fā)現(xiàn)，由于國(guó)外生活費(fèi)用低，賺的錢世紀(jì)比國(guó)內(nèi)多，而回國(guó)則意味著實(shí)際收入減少和生活水平降低。短期外派人員的報(bào)酬是的報(bào)酬問題進(jìn)一步復(fù)雜化，在先短期外派而后又改為長(zhǎng)期外派時(shí)尤其如此?？偟膩碚f，對(duì)短期外派人員的補(bǔ)償包括海外補(bǔ)貼（有時(shí)也叫分居津貼）、所有額外開支以及稅收級(jí)差補(bǔ)貼。如果是較長(zhǎng)時(shí)間的外派，則還要包括離家津貼或者配偶旅行補(bǔ)貼。除了獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)之外，報(bào)酬計(jì)劃還能有效地用于人員招聘、培養(yǎng)、調(diào)動(dòng)積極性和留住人才。海外人員報(bào)酬計(jì)劃還應(yīng)包括艱苦地區(qū)額外補(bǔ)貼，并為不愿意去海外任職和不安心在海外工作的員工提供特別優(yōu)待。薪酬制度的設(shè)計(jì)面向全球銷售隊(duì)伍的薪酬制度

美國(guó)公司的報(bào)酬計(jì)劃在全球范圍內(nèi)有很大區(qū)別，這反映了所服務(wù)的不同市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)和文化的差異。亞洲與西歐國(guó)家或地區(qū)要求很大限度地實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?，而新興市場(chǎng)的要求低很多。例如，有研究表明，來自歐洲國(guó)家的經(jīng)理傾向于在實(shí)行高個(gè)人所得稅的國(guó)家運(yùn)用較多的激勵(lì)，因?yàn)楦叨惵势矶\負(fù)激勵(lì)的作用。不難發(fā)現(xiàn)，美國(guó)和日本的個(gè)人所得稅較低（低于30%），而該研究所進(jìn)行地區(qū)歐洲的個(gè)人所得稅相對(duì)較高（超過35%）。此外，在歐洲，工會(huì)（即內(nèi)部工會(huì)委員會(huì)）常常參與公司薪酬計(jì)劃的制定，包括銷售人員的薪酬。如圖所示，一些專家認(rèn)為，日本和南歐的報(bào)酬計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)的美國(guó)做法差異很大。薪酬制度的設(shè)計(jì)同時(shí)，一些專家相信，隨著世界各地的薪酬制度日益強(qiáng)調(diào)基于個(gè)人績(jī)效的傭金，各地的薪酬制度正普遍趨于美國(guó)的薪酬體系。不過，圖中所示的數(shù)據(jù)仍反映了存在較大差異的地方。有一半的跨國(guó)公司稱其薪酬制度具有全球化特點(diǎn)，而另一半稱具有當(dāng)?shù)鼗攸c(diǎn)。通過對(duì)85家跨國(guó)公司的調(diào)研，影響銷售人員薪酬制度的因素很多。接受調(diào)研的公司非常具有行業(yè)代表性，從高技術(shù)行業(yè)到娛樂行業(yè)再到消費(fèi)者服務(wù)業(yè)，很多公司還入選了《財(cái)富》500強(qiáng)，且多來自美國(guó)、日本和歐洲。如表所示，大多數(shù)公司的薪酬制度具有當(dāng)?shù)靥卣鳎ǚ纤趪?guó)或所在地區(qū)的水平）。能說明具有全球化特征的因素僅僅為薪酬制度設(shè)計(jì)原則（占53%）和薪酬制度批準(zhǔn)要求（占52.3%）。薪酬制度的設(shè)計(jì)有一家公司在平衡全球報(bào)酬方案方面做了大量工作。1996年，IBM開始在其遍及全球的銷售隊(duì)伍中間實(shí)施也許是最為全球化的報(bào)酬方案，該方案的適用對(duì)象包括分布在165個(gè)國(guó)家的140000名銷售經(jīng)理，其主要特點(diǎn)見下圖。薪酬制度的設(shè)計(jì)從IBM在修改銷售報(bào)酬計(jì)劃過程中所能得到的最有價(jià)值的信息，也許可以概括為以下在全球報(bào)酬計(jì)劃中“應(yīng)該做與不應(yīng)該做”的原則：（1）應(yīng)該包括重要派駐國(guó)的銷售代表；（2）應(yīng)該允許當(dāng)?shù)亟?jīng)理自主決定基本工資與激勵(lì)工資的比例；（3）應(yīng)該在全球范圍內(nèi)采用一致的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，且每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)要一致；（4）在具體實(shí)施時(shí)應(yīng)該允許按當(dāng)?shù)厍闆r靈活運(yùn)用；（5）應(yīng)該在全球使用一致的交流與培訓(xùn)主題；（6）不應(yīng)該在總部集中制訂計(jì)劃而命令當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)一一遵照?qǐng)?zhí)行；（7）不應(yīng)該為責(zé)任不同的工作設(shè)計(jì)相同的報(bào)酬結(jié)構(gòu)；（8）不應(yīng)該要求激勵(lì)計(jì)劃的所以業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)都一致；（9）不應(yīng)該假定文化差異可以通過激勵(lì)計(jì)劃解決；（10）不應(yīng)該在沒有取得全球的高級(jí)銷售經(jīng)理支持的情況下倉促行事。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備派遣一名管理者攜其家屬去國(guó)外執(zhí)行任務(wù)，每年所花的費(fèi)用估計(jì)是基本薪水的150%-400%。如果外派人員在任期（一般為2-4年）未滿前要求回國(guó)，公司的費(fèi)用會(huì)大大增加（增加額度大致介于300000-600000美元之間），解雇的士氣也會(huì)顯著提高。為減少這些問題的發(fā)生，國(guó)際人事管理部門加強(qiáng)了有關(guān)人員外派、常駐國(guó)外以及期滿回國(guó)的計(jì)劃工作。計(jì)劃工作必須從選派人員出國(guó)前一直持續(xù)到駐外人員回國(guó)后的安排工作。人員選拔、培訓(xùn)、報(bào)酬和職業(yè)生涯政策諸方面都應(yīng)考慮到外派人員管理存在的種種特殊問題。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備克服不愿到海外工作的情緒雖然有足夠的證據(jù)表明國(guó)際服務(wù)從長(zhǎng)期看對(duì)員工和公司都有利，但許多精英分子選擇回避這些差事。對(duì)個(gè)人前途與家庭生活的擔(dān)憂是經(jīng)理人員拒絕接受海外任務(wù)時(shí)最常提到的理由。大多數(shù)外派人員對(duì)海外任務(wù)的最初反應(yīng)都是擔(dān)心舉家搬遷到一個(gè)陌生的環(huán)境會(huì)引起許多問題，例如孩子的教育會(huì)受影響，家庭遠(yuǎn)離親友，缺乏必要的醫(yī)療保障服務(wù)等等。解決這一系列問題的方法就是提供特殊補(bǔ)償，例如，對(duì)駐外人員發(fā)放辛勞津貼、子女教育補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、并延長(zhǎng)駐外人員的休假時(shí)間等等。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備降低提前回國(guó)的比率越來越多的公司在選派人員出國(guó)時(shí)，還要評(píng)估雇員的家庭狀況，這主要是因?yàn)椋孩倥汕踩藛T出國(guó)的費(fèi)用高昂；②越來越多的證據(jù)表明，家庭成員對(duì)國(guó)外環(huán)境不適應(yīng)是引起駐外人員不滿并因此要求回國(guó)的最主要的原因。雖然文化差異必須加以考慮，但公司常?？梢酝ㄟ^許多方法來激勵(lì)其經(jīng)理人員。花一兩天時(shí)間給駐外人員的全體家庭成員簡(jiǎn)要介紹一下派駐國(guó)的情況，或者對(duì)它們進(jìn)行兩三周的強(qiáng)化訓(xùn)練幫助他們?nèi)谌胄碌沫h(huán)境。此外還可以進(jìn)行外語培訓(xùn)，放映外國(guó)電影，開展討論，以及在適應(yīng)新的生活方式時(shí)會(huì)受到哪些壓力的講座，盡量減少剛到國(guó)外時(shí)所受到的文化沖擊。通過這些方法來減少駐外人員的不安，以此降低提前回國(guó)的比率。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備外派人員應(yīng)召回國(guó)后的妥善安置聯(lián)合委員會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告指出，許多公司都制訂了詳盡的人員外派計(jì)劃，卻很少有公司制定有關(guān)駐外人員回國(guó)適宜的全面計(jì)劃。許多人已經(jīng)注意到，回國(guó)的外派人員作為一項(xiàng)寶貴的資源卻為一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的公司管理當(dāng)局所忽視或者浪費(fèi)掉了。有人認(rèn)為，在駐外人員及其家屬回國(guó)前夕，指導(dǎo)他們?nèi)绾螒?yīng)付回國(guó)時(shí)經(jīng)受的文化沖擊與出國(guó)前夕為經(jīng)受外國(guó)文化沖擊所做的準(zhǔn)備一樣重要。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備一項(xiàng)關(guān)于怎樣改善跨國(guó)公司駐外人員回國(guó)后工作安排的報(bào)告提出了以五項(xiàng)措施：（1）保證將回國(guó)的駐外人員安排到富有意義的崗位上；（2）成立一個(gè)顧問小組，顧問成員主要有高級(jí)經(jīng)理出任，及時(shí)向公司駐外人員介紹公司的各項(xiàng)活動(dòng)，充當(dāng)公司總部不同部門與公司駐外人員之間的聯(lián)絡(luò)員；（3）向外派人員提供一份有關(guān)工作的書面保證，承諾外派人員回國(guó)時(shí)公司對(duì)其負(fù)有的各項(xiàng)義務(wù)；（4）通過駐外人員向公司總部定期匯報(bào)工作和總部派出人員出駐外機(jī)構(gòu)，保持駐外人員與公司總部之間的聯(lián)系；（5）回國(guó)日期一旦確定即著手為外派人員及其家屬的回國(guó)做準(zhǔn)備。指導(dǎo)美國(guó)員工為出國(guó)任職做準(zhǔn)備培養(yǎng)文化意識(shí)

許多公司將重點(diǎn)放在國(guó)際營(yíng)銷所需要的實(shí)用技巧上，而忽略了了解外國(guó)文化的重要性，正如認(rèn)為“在達(dá)拉斯暢銷的產(chǎn)品在中國(guó)香港也會(huì)暢銷”的觀點(diǎn)很可能是錯(cuò)誤的一樣。大部分外派人員工作的不成功不是因?yàn)槿狈芾砑记?，而是因?yàn)閷?duì)文化差異及其對(duì)管理技巧的影響缺乏了解。隨著全世界相互依存度的提高，以及海外收入對(duì)公司的重要性不斷加強(qiáng)，公司越來越有必要培養(yǎng)外派人員的文化意識(shí)。全球管理者的特征變化隨著二戰(zhàn)后市場(chǎng)的增長(zhǎng)期以及單一的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)這兩種狀況逐漸消失，只管理經(jīng)營(yíng)范圍狹窄的一家公司、一個(gè)行業(yè)的首席執(zhí)行官也在減少。反映全球化對(duì)企業(yè)的影響以及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的重要性的一個(gè)很好的例子便是：最近被委任為負(fù)責(zé)寶潔公司美國(guó)事務(wù)的經(jīng)理，這名經(jīng)理出生在荷蘭，在鹿特丹Eramus大學(xué)獲MBA學(xué)位，然后再荷蘭、美國(guó)和奧地利的寶潔公司工作，在市場(chǎng)營(yíng)銷上的崗位不斷升遷，在日本證明了他的領(lǐng)導(dǎo)能力之后，調(diào)到寶潔在俄亥俄州辛辛那提的總部，指揮寶潔公司進(jìn)軍東亞市場(chǎng)，然后又被調(diào)任現(xiàn)職?，F(xiàn)在只在本國(guó)范圍內(nèi)物色高級(jí)經(jīng)理人才的公司已大為減少。可口可樂的前任首席執(zhí)行官便是從其祖國(guó)古巴開始踏上巔峰之路的；而IBM的前任副董事長(zhǎng)則是瑞士人，依靠不懈的個(gè)人努力得以在歐洲發(fā)跡。兩人都是個(gè)人升往外國(guó)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的杰出代表。全球管理者的特征變化那些國(guó)外收入占總收入很大比例的公司，以及那些自視為全球公司而不是在外國(guó)市場(chǎng)上做生意的國(guó)內(nèi)公司，在使國(guó)際經(jīng)驗(yàn)成為事業(yè)成功的一個(gè)條件方面最為積極。事實(shí)上，對(duì)許多公司來說，一個(gè)重要的開端似乎是當(dāng)海外收益超過國(guó)內(nèi)收益時(shí)，公司最優(yōu)秀的員工都想去從事國(guó)際業(yè)務(wù)，這種全球向?qū)б验_始滲透到整個(gè)組織從人事政策到營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都是如此。吉列公司的狀況便是這樣，該公司在90年代初期決定從公司內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人員時(shí)，便擬定了一份重要的有關(guān)人員招聘與管理人員培養(yǎng)的決策。吉列國(guó)際人力資源部試試了國(guó)際受訓(xùn)人員計(jì)劃，以便從公司內(nèi)部源源不斷地培養(yǎng)經(jīng)理人才。受訓(xùn)者從世界各地招聘，培訓(xùn)一結(jié)束便回其本國(guó)任職，成為吉列全球管理隊(duì)伍的一員。透視未來：誰將是明天的國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)者？面向21世