目標(biāo)績效管理邦凱

一、目標(biāo)績效管理概述企業(yè)的問題約有80%的企業(yè)老總信奉“事無巨細(xì)、親力親為”的信條，結(jié)果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱了（一抓就死）；另外20%的企業(yè)老總則信奉“抓大放小、充分放權(quán)”的信條，結(jié)果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)的問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國企業(yè)二十多年來前赴后繼，不斷掉進(jìn)幾乎同樣的陷阱?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現(xiàn)，難以長久持續(xù)的成功經(jīng)營，更加無法達(dá)到國際級企業(yè)卓越的境界。企業(yè)的問題約有80%的企業(yè)至今沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過河）。這些企業(yè)失去了方向、目標(biāo)，結(jié)果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行的力度（目標(biāo)：過河，問題：怎么過？），結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)同樣無法持續(xù)發(fā)展。不同的管理意識基礎(chǔ)

中國日本美國主人公保險危機(jī)問題：中國企業(yè)管理的意識基礎(chǔ)是什么？企業(yè)管理的層級管理一段：

經(jīng)驗管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質(zhì)量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。企業(yè)管理的模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、核心競爭力公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理！人力資源管理目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵、任職資格、崗位價值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)隊、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內(nèi)涵關(guān)鍵詞：價值鏈分析！資本運營管理財務(wù)預(yù)算、成本費用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組、收購兼并關(guān)鍵詞：企業(yè)效益！各級管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標(biāo)計劃；B、團(tuán)隊建設(shè)；企業(yè)基層：A、計劃實現(xiàn)；B、信息反饋。關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯位！以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)隊（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制定規(guī)章制度?，F(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

成功領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵素質(zhì)

合作精神;決策才能;組織能力;分配權(quán)力;善于應(yīng)變;勇于負(fù)責(zé);敢于求新;敢擔(dān)風(fēng)險;尊重他人;品德素養(yǎng)。兩個基于：基于對上級工作目標(biāo)的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的理解。三個制定：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計劃。現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您的公司是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向的團(tuán)隊；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標(biāo)績效管理的公司，比起沒有采用目標(biāo)績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強(qiáng)的股票績效和市值。二、定義目標(biāo)績效管理問題為什么需要績效管理？為什么需要績效考核？薪酬的功能保健功能；優(yōu)點：計算方便，管理容易；缺點：埋沒人才、遏制潛能。激勵功能：優(yōu)點：發(fā)掘人才、提高潛能；缺點：計算復(fù)雜，管理困難。關(guān)鍵詞：高保健、低激勵或低保健、高激勵，企業(yè)的薪酬改革方向二者必須和只能選其一！新舊薪酬體系的對比原有體系的優(yōu)點：在中國多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系的缺點：高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系的優(yōu)點：低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系的缺點：在中國剛剛形成，陌生、麻煩、復(fù)雜。績效考核與績效管理不能將績效考核等同于績效管理；績效考核只是績效管理的一部分；只做考核而忽略其他環(huán)節(jié)—失??！關(guān)鍵詞：績效考核不等于績效管理！績效管理是什么績效管理是一個持續(xù)的交流過程；過程由下屬和經(jīng)理達(dá)成協(xié)議保證；協(xié)議的內(nèi)容：1、期望下屬完成的實質(zhì)性工作目標(biāo)；2、下屬工作對公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；3、明確說明“工作完成得好”的含義；4、下屬和經(jīng)理如何完善和提高績效；5、明確以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效；6、排除可能的障礙及設(shè)定獎懲激勵。績效管理不是什么經(jīng)理要求下屬做的一項工作；迫使下屬更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；一月或一年一次的填表工作。關(guān)鍵詞：績效管理是團(tuán)隊間持續(xù)溝通的過程！績效管理與企業(yè)的關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；企業(yè)的工資、獎金、福利；各級員工升、降、調(diào)、離；企業(yè)的人力資源開發(fā)計劃；企業(yè)的財務(wù)計劃預(yù)算過程?？冃Ч芾淼墓ぷ餮h(huán)從計劃開始以回顧和考核結(jié)束；績效管理最有效的環(huán)節(jié)：計劃和評價中間的環(huán)節(jié)—溝通。關(guān)鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！三、目標(biāo)績效管理系統(tǒng)目標(biāo)績效管理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化措施（A&P）人員發(fā)展計劃（MP）績效考核（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager（1）目標(biāo)管理《目標(biāo)管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考核員工；依目標(biāo)績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。目標(biāo)的確定方向的確定（傳宗接代）；目的的確定（結(jié)婚生子）；分析的確定（百里挑一）；標(biāo)準(zhǔn)的確定（門當(dāng)戶對）；時效的確定（2月結(jié)婚3月生子）。關(guān)鍵詞：以總目標(biāo)為原則！目標(biāo)確定的原則原則一：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；原則二：年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰！目標(biāo)確定的誤區(qū)

宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)模糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對保密——無人理解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標(biāo)的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同的價值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以質(zhì)化量化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)隊的依據(jù)；各級員工思想和行為的準(zhǔn)則。目標(biāo)的分解量化全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗；部門崗位對量化的目標(biāo)任務(wù)落實檢查。目標(biāo)對立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標(biāo)：費用增加50%人員增加50%設(shè)備增加50%獎金增加50%目標(biāo)對立及不相關(guān)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標(biāo)：改善部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點客戶部崗位描述與目標(biāo)承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目標(biāo)承諾書：標(biāo)的性文件（SMART原則）。關(guān)鍵詞：先界定、后標(biāo)的，缺一不可！目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達(dá)成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時間限制的（2）認(rèn)同管理目標(biāo)的承諾自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源，支援按時終止員工認(rèn)同原則員工必須明確公司和部門的目標(biāo)；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評估時間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標(biāo)的最高原則！〈認(rèn)同管理〉4項原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為〈績效目標(biāo)〉，也不能列入考評的對象；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由量化的或者質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，雙方應(yīng)當(dāng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標(biāo)準(zhǔn)”和考評時間；簽字。業(yè)績目標(biāo)的可衡量性量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準(zhǔn)接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。目標(biāo)的分類(1)

必須要求目標(biāo)：對決策成功具有強(qiáng)制性作用的目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決策就會失敗，這就是“必須要求目標(biāo)”；必須確定滿足這些目標(biāo)的選擇方案。目標(biāo)的分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達(dá)到的目標(biāo);在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達(dá)到共識面談的技巧初始性目標(biāo)溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標(biāo)；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認(rèn)同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；簽字。會談的技巧經(jīng)理應(yīng)該鼓勵員工的參與；認(rèn)真聆聽員工的看法設(shè)想；關(guān)注員工的特點以及長處；用專業(yè)語言，客觀性評價；注意始終保持平和的態(tài)度；是雙方的溝通而不是講演。與員工達(dá)成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標(biāo)；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標(biāo)并達(dá)成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致（2）就行動所需的資源達(dá)成共識：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務(wù)的具體計劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計、管理的學(xué)習(xí)；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問題；很少人關(guān)注計劃的過程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運營三個流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。執(zhí)行力的作用如果競爭對手在執(zhí)行方面比你做得更好，它就會在各方面領(lǐng)先于你！資本市場不歡迎所謂的長期戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會把挫折歸咎于其他原因。執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術(shù)，是一門學(xué)問、一個系統(tǒng)，必須充分融入到公司的各個方面，滲透到戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個層面。領(lǐng)導(dǎo)必須是積極的執(zhí)行者。許多領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行缺乏理解和實踐，這猶如在沒有地基的地方造房子。為什么執(zhí)行被忽視執(zhí)行如此重要，為什么被忽視？問題在于執(zhí)行這個詞聽起來不那么“高級”。領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制定“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，才能真正落實一項計劃。必須明白：除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義！一家公司制定了新的戰(zhàn)略，CFO將數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給各級下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進(jìn)。根據(jù)傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，他沒錯，根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他一無是處！執(zhí)行文化帶來的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和員工；堅持以事實為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和先后順序；跟進(jìn)；對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵；提高員工能力和素質(zhì)；了解你自己。建立文化變革的框架當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時，第一反應(yīng)就是對企業(yè)文化的變革。必須意識到企業(yè)的“軟件”（信念和行為習(xí)慣）的作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中如果軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)）也無法發(fā)揮作用。多數(shù)企業(yè)文化變革的失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)的實際業(yè)績相結(jié)合。不能托付他人的工作－人員配置很多因素是企業(yè)無法控制的，因此，就更應(yīng)該對能夠控制的因素：員工素質(zhì)，尤其是關(guān)鍵崗位的員工的素質(zhì)嚴(yán)加控制。人才是最重要的財產(chǎn)，是企業(yè)取得進(jìn)步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗和能力在很大程度上決定公司的命運。在戰(zhàn)略和運營間建立聯(lián)系人員流程比戰(zhàn)略或運營流程更重要。如果人員管理流程出了問題，你將永遠(yuǎn)不可能發(fā)揮企業(yè)的潛力。人員流程要完成三方面的任務(wù)：1、對個人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估；2、為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；3、填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。將人員與運營結(jié)合戰(zhàn)略的基本目標(biāo)非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時為股東獲得豐厚回報。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準(zhǔn)備。但為什么許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好的戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。好的戰(zhàn)略不是簡單的數(shù)字組合。你必須對實際操作過程、市場現(xiàn)實、現(xiàn)有資源和企業(yè)強(qiáng)勢弱勢等問題有深刻的了解。如何進(jìn)行目標(biāo)管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)。制定戰(zhàn)略計劃如果能夠把戰(zhàn)略要素清晰定義，最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙完整表達(dá)。不能在20分鐘內(nèi)清楚描述你的戰(zhàn)略，就等于沒有制定出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的是對戰(zhàn)略復(fù)雜的認(rèn)識。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜，所有的戰(zhàn)略都可總結(jié)為幾項簡單的要素。誰來制定計劃有效的計劃應(yīng)當(dāng)由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定戰(zhàn)略計劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。一個橫向坐標(biāo)把一年分為4—12個階段；找出每一階段的工作側(cè)重。一個縱向坐標(biāo)確認(rèn)每一階段核心工作；“必須要求目標(biāo)”的計劃；“愿望要求目標(biāo)”的計劃。工作計劃流程（1）平時信息的收集、整理與分類：

生產(chǎn)、質(zhì)量、行政、財務(wù)、人事、銷售、廣告、技術(shù)、項目、溝通。工作計劃流程（2）標(biāo)定主題（管理、技術(shù)、銷售）；分列大綱（4—8個模塊大標(biāo)題）；列出小標(biāo)題（具體內(nèi)容的細(xì)分）；填寫內(nèi)容（立論、引證、結(jié)論）；修正改動（最少2次）。工作計劃流程（3）姓名、職務(wù)、職務(wù)動態(tài)；主要負(fù)責(zé)工作概述；1-4季度計劃。A、必須要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評估。B、愿望要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評估。工作計劃流程（4）全年總評：用平衡計分法綜合評估；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況。誤區(qū)1：“一地雞毛”事無巨細(xì)，平鋪直述臭又長；不分重點，飛流直下三千尺；華而不實，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。誤區(qū)2：“八仙過?！睙o規(guī)范格式；無基本程序；無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。報告書禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...實例1：工作計劃書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的描述；對工作進(jìn)程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關(guān)部門支援的要求；對完成目標(biāo)的保證。實例2：工作匯報書的構(gòu)成對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進(jìn)的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關(guān)部門支援的評估；對團(tuán)隊成員評估及獎懲建議。優(yōu)秀工作計劃特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯?dāng)需要一份相對獨立的文件時；對述職報告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計劃、申請、建議、方案。（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)得以落實和具體化；上下級之間進(jìn)行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：工作計劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價的工具：客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標(biāo)簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點，不能真正反映員工實際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高?？己私Y(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離?！澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型在績效目標(biāo)計劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查；確定員工是否已達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達(dá)到目標(biāo)；診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評價績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核法！“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型優(yōu)點容易將個人和團(tuán)隊目標(biāo)聯(lián)系起來；減少績效評價雙方意見分歧的可能；能夠使員工和經(jīng)理在一條船上；對評價結(jié)果具法律保護(hù)作用?！澳繕?biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型缺點需要比其他考核方法花費更多的時間；經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作?？冃Э己嗽u級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；因為易于使用、忘記為什么要做這項工作；注重表格，填完表后就以為萬事大吉。績效考核排名法評級法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關(guān)鍵詞：謹(jǐn)慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長遠(yuǎn)看公司團(tuán)隊精神和凝聚力下降。評級法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法對比實例評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評價法：目標(biāo)：銷售收入提高10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評估過程就簡單了；銷售人員要就達(dá)到目標(biāo)，要就沒有達(dá)到目標(biāo)。平衡計分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況愿景戰(zhàn)略目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法目的評估—目標(biāo)—做法平衡計分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會；內(nèi)部過程——要想顧客滿意，我們必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進(jìn)。平衡計分法4個基本問題在財務(wù)方面，如果要在財務(wù)收支上有所收獲，我們該怎樣對待我們的股東？在顧客服務(wù)方面，如果要達(dá)成我們的愿景，顧客對我們有什么看法？為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)及活動？為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo)，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)的能力？將愿景轉(zhuǎn)為實施的策略財務(wù)觀點要使我們的股東滿意，我們須達(dá)成什么財務(wù)目標(biāo)？投資報酬率，附加經(jīng)濟(jì)價值客戶觀點要達(dá)成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率內(nèi)部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)的觀點要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計分卡每項指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項KPI。平衡計分法的權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額達(dá)到22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率達(dá)到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標(biāo)。2）每個季度指標(biāo)不變。3）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）每個季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達(dá)到30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。3）每個季度指標(biāo)不變。4）4個季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評達(dá)到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于20小時/30小時。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標(biāo)考核常模考核指標(biāo)2001年指標(biāo)2002年指標(biāo)備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓(xùn)管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理措施：要求不斷進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則變化范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎勵區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標(biāo)評價模型長期目標(biāo)和短期目標(biāo)市場贏利能力生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場占有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)期物質(zhì)設(shè)施財力資源研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費用或生產(chǎn)量花費的資金，完成的項目將實行的變革或針承擔(dān)的項目人力資源用戶服務(wù)社會責(zé)任出勤率，人員流動率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動的類型，服務(wù)天數(shù)，財務(wù)資助目標(biāo)體系第一級第二級第三級目標(biāo)：提高市場占有率3%措施：設(shè)定重點商品甲目標(biāo)：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節(jié)省直接人工費用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機(jī)器節(jié)省加工費用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元財務(wù)指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率流動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率客戶指標(biāo)的構(gòu)成第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運行指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工忠誠度員工被顧客認(rèn)知度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工提升比率組織結(jié)構(gòu)能力管理者的內(nèi)部提升比率評價和建立溝通機(jī)制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用有效溝通評估團(tuán)隊工作有效性評估信息系統(tǒng)傳達(dá)信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期公司績效評估EVA----經(jīng)濟(jì)價值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業(yè)利潤，IC是投資成本，D是長期負(fù)債，E是所有者權(quán)益，Kd是長期負(fù)債成本，Rf是無風(fēng)險收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點思考考核;有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強(qiáng)對“短板”的管理是最有效的；“長板”產(chǎn)出的

增加未必會有意義?！捌胶庥嫹址ā蹦繕?biāo)分解維度業(yè)績指標(biāo)流程指標(biāo)能力指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部運作核心競爭力學(xué)習(xí)成長部門公司指標(biāo)分解內(nèi)部流程優(yōu)化重組核心能力部門職能部門整改計劃員工部門指標(biāo)分解流程職責(zé)職務(wù)分析員工職能員工培訓(xùn)生涯規(guī)劃“德能勤績法”目標(biāo)分解維度“德”“能”“勤”“績”企業(yè)無法涉及無法涉及無法涉及無法涉及部門無法涉及無法涉及無法涉及無法涉及員工什么是德？什么能？效率？效益？什么標(biāo)準(zhǔn)？二級企業(yè)的等級分類基本形式一：1、一等一級；一等二級；一等三級；2、二等一級；二等二級；二等三級；3、三等一級；三等二級；三等三級。基本形式二：甲A甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。等級確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)準(zhǔn)：利潤；級的標(biāo)準(zhǔn)：增長率；等級調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)：排名及調(diào)節(jié)系數(shù)。子公司類別劃分和層級定位集團(tuán)公司公司1公司2公司3公司4公司5公司6主營業(yè)務(wù)公司投資及成長發(fā)展型公司輔助型公司……公司類別劃分G-1G-2G-3子公司層級績效考核指標(biāo)的產(chǎn)生過程集團(tuán)KPI1集團(tuán)KPI2集團(tuán)KPI3輸入所有的子公司集團(tuán)CPI1集團(tuán)CPI2共同考核部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不同考核部分312………所有的子公司都必須要考核的一級緯度根據(jù)不同類別的子公司建立不同的考核緯度績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)過程公司級KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實施定期監(jiān)控季/年度評價考核形成員工績效考核成績季/年度評價職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評價激勵/培訓(xùn)等