管理學(xué)計劃書

對麥當(dāng)勞公司的SWOT分析PAGEPAGE7對麥當(dāng)勞公司SWOT分析專業(yè)班級組長小組成員2009年4月麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴(kuò)展。麥當(dāng)勞的1065家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域，在中國的餐飲業(yè)占有重要地位。我們對麥當(dāng)勞的資料進(jìn)行了調(diào)查整理，并采用SWOT分析法對其外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行比較分析。一．外部環(huán)境的機(jī)會與威脅分析（一）行業(yè)和市場環(huán)境分析1.行業(yè)構(gòu)成：中國大陸地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳主要銷售快餐類食品，如漢堡，薯?xiàng)l，炸雞類食品，飲料，冰淇淋及包含上述產(chǎn)品的各類套餐。通過對幾個餐廳的分析，我們發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞餐廳大多選址在繁華的商業(yè)區(qū)，主要交通線路的交匯處等人群集中，流動快的地方。主要的消費(fèi)群體定位于家庭母子，中小學(xué)生和35歲以下的年輕人。2.行業(yè)增長：據(jù)統(tǒng)計，2008年1-11月份，我國住宿與餐飲業(yè)保持快速增長，零售額實(shí)現(xiàn)1376.6億元，同比增長25.1%，比上年同期加快3.5個百分點(diǎn)。其中快餐業(yè)成長快速，市場份額不斷擴(kuò)大，已占據(jù)餐飲市場45%份額并以每年20%的速度遞增。作為美國最大的漢堡包連鎖店，麥當(dāng)勞銷售強(qiáng)勁。2009年2月9日，該公司宣布1月份其全球開業(yè)一年以上連鎖店的同店銷售額增長了7.1%。當(dāng)月麥當(dāng)勞的總銷售收入增長2.6%，如果排除匯率影響，總銷售收入增幅達(dá)9.1%。1月份，麥當(dāng)勞在美國的同店銷售額同比增長5.4%，在英國、法國和俄羅斯等歐洲市場的銷售增長7.1%，在亞太、中東和非洲地區(qū)的銷售增長10.2%。決定因素:市場需求增加。隨著經(jīng)濟(jì)衰退加劇，人們開始遠(yuǎn)離昂貴的餐廳，轉(zhuǎn)向小吃鋪和快餐店解決餐飲。麥當(dāng)勞推出的降價優(yōu)惠套餐，每日特價在價格上吸引更多的消費(fèi)者。3.行業(yè)力量：麥當(dāng)勞最大的競爭者毫無疑問是肯德基。但在麥當(dāng)勞和肯德基競爭的同時，一些經(jīng)營者另辟蹊徑，推出了一些更具特色和更符合中國人口味的快餐食品，以北京為例，一些中式快餐和日式快餐的品牌高舉“東方人口味”和“更有營養(yǎng)”的大旗迅速填補(bǔ)了市場的空白，成為麥當(dāng)勞的潛在競爭者。這些品牌包括中式的馬蘭拉面，日式的吉野家快餐、有樂和食、面愛面等等。潛在的威脅還有PIZZ店等一些外餐店?，F(xiàn)在的消費(fèi)者要求越來越高，光是漢堡和炸暑條不能滿足一些消費(fèi)人群了，所以人們開始去吃批薩和一些外餐。競爭性較強(qiáng)的有環(huán)境較好必勝客和價格低廉的巴貝拉。另外，星巴克的咖啡，DQ的冰淇淋，小型便利店的漢堡等也對麥當(dāng)勞構(gòu)成潛在威脅。在全球性金融危機(jī)的影響下，消費(fèi)者對于價格的波動越發(fā)敏感，合理的價格，高質(zhì)量的服務(wù)越來越受到人們的歡迎。對于一向消費(fèi)，人們會更仔細(xì)的計算其花費(fèi)帶來的邊際效用，因此，價格已成為衡量企業(yè)競爭力的重要因素。在經(jīng)營本土化要求越來越大的現(xiàn)今社會，麥當(dāng)勞選擇了越來越多的本地供應(yīng)商，并把自己的估計標(biāo)準(zhǔn)管理模式貫徹給每一個供應(yīng)商，以保證在麥當(dāng)勞系統(tǒng)里，包括所有餐廳，供應(yīng)商以及物流公司都以保障食品安全和質(zhì)量為首要條件。隨著物價水平持續(xù)上漲，國內(nèi)供應(yīng)商的成本也水漲船高，為保證產(chǎn)品的質(zhì)量如一，不斷增加的供應(yīng)商成本將成為麥當(dāng)勞面臨的一大難題。（二）競爭者環(huán)境分析1.競爭者組成：麥當(dāng)勞的主要競爭對手為肯德基。盡管在世界范圍內(nèi)，麥當(dāng)勞占盡優(yōu)勢，但肯德基在中國地區(qū)的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞。除了憑借比麥當(dāng)勞早5年進(jìn)入中國的“先發(fā)優(yōu)勢”，也跟肯德基的中國市場策略有關(guān)?？系禄鶎喼迏^(qū)的總部設(shè)在上海，相對于麥當(dāng)勞將中國總部設(shè)在香港而言，因其地緣和對消費(fèi)者研究的接近，反應(yīng)速度則要更靈敏一些。2.競爭者分析：在世界市場上，麥當(dāng)勞是第一名，但肯德基的目標(biāo)是在中國市場上成為第一名，超過麥當(dāng)勞,他們的全球戰(zhàn)略是中國第一?？系禄谄放菩蜗笊弦钌钤肫胀ㄖ袊说男闹?。本土化戰(zhàn)略：肯德基進(jìn)入中國市場后，隨著對中國消費(fèi)者了解程度的日益加深，也加緊了本土化的步伐，他們針對中國消費(fèi)者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品，從海鮮湯、勁爆雞米花、中國米飯到老北京雞肉卷，產(chǎn)品體現(xiàn)出了本地化的愿望，而這些新產(chǎn)品都是不曾在中國以外地區(qū)推出的。人才策略:肯德基放松加盟的限制，希望通過在更多地區(qū)提供不同類型的加盟店，為更多優(yōu)秀人才提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會，把人才籠絡(luò)到周圍。搶占市場份額戰(zhàn)略：肯德基進(jìn)入中國市場后就不斷開展連鎖加盟，依靠大量加盟店搶占國內(nèi)市場。肯德基的優(yōu)勢在于它比其它的零售業(yè)的規(guī)模大，售點(diǎn)比較廣泛和密集，口味更貼合消費(fèi)者要求。劣勢在于產(chǎn)品構(gòu)成比較單一，完全以雞肉為主，價格比麥當(dāng)勞更高，油炸類食品不利于身體健康。3.競爭者的優(yōu)勢：作為麥當(dāng)勞最大的競爭者，肯德基提供的炸雞類產(chǎn)品更受到消費(fèi)者歡迎，在本土化的戰(zhàn)略下，又推出更符合中國人口味的北京雞肉卷等產(chǎn)品。早餐內(nèi)容也更豐富，包括各式粥，油條等特色食品。肯德基計入中國市場時間更長，更能貼合中國人口味需要。成本方面，肯德基與麥當(dāng)勞的雞翅均采用本地供貨，但麥當(dāng)勞采用統(tǒng)一配貨，在飲料方面，麥當(dāng)勞采用純牛奶，純橙汁，肯德基則使用奶粉和橙汁粉，總體比較肯德基成本更低。（三）政治法律環(huán)境分析1.行業(yè)受政治影響的程度。快餐行業(yè)受政治因素影響較小，但開放的市場經(jīng)濟(jì)體制為快餐業(yè)發(fā)展提供了很好的機(jī)會。2.法律與監(jiān)管對行業(yè)的影響。食品監(jiān)管保證了餐飲業(yè)的有序進(jìn)行，保證了食品的安全，存在市場就存在競爭，法律法規(guī)保證了市場的平穩(wěn)發(fā)展，限制不正當(dāng)?shù)母偁?，反壟斷，為各行業(yè)發(fā)展提供了保障。（四）社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境對餐飲業(yè)影響很大，不同地區(qū)的人有不同的口味和餐飲文化。如今，進(jìn)入中國市場的外國快餐品牌均采用本土化戰(zhàn)略，立足當(dāng)?shù)厍闆r，采取相應(yīng)的措施。（五）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析影響餐飲業(yè)供給的因素：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，市場體制，稅收政策，成本因素等。影響需求的因素：商品本身的價格，替代品的價格，收入水平，消費(fèi)信心，消費(fèi)者偏好等。（六）技術(shù)環(huán)境分析廚房設(shè)備研發(fā),比如目前研究的重點(diǎn)是怎么節(jié)省成本,用更少的油,做出更好的口味,還迎合了飲食健康的潮流。軟件系統(tǒng)研發(fā),如何更加方便使用。包裝材料的改進(jìn),今年11月份開始,麥當(dāng)勞開始了歷史上最大規(guī)模的更換包裝活動,范圍大到一百多個國家。廢水廢物的循環(huán)利用等都是在金融危機(jī)下的新創(chuàng)新。二．內(nèi)部資源的優(yōu)勢和劣勢分析（一）財務(wù)分析麥當(dāng)勞奉行的是購置地產(chǎn)、再轉(zhuǎn)租加盟方的“重資產(chǎn)”戰(zhàn)略，其60%的店面都是自有的，賺取經(jīng)營和地租兩部分收益，而主要競爭對手百勝餐飲集團(tuán)和星巴克則奉行店面租賃的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略，賺取直營和加盟費(fèi)收益——資產(chǎn)戰(zhàn)略的差異形成了資產(chǎn)負(fù)債表的差異,麥當(dāng)勞的固定資產(chǎn)額高達(dá)二百億，是百勝的6倍，星巴克的11倍，其固定資產(chǎn)占到總資產(chǎn)的66%。因此，盡管百勝和麥當(dāng)勞的產(chǎn)品、服務(wù)更相似，但其利潤表現(xiàn)卻與星巴克更接近：百勝的經(jīng)營利潤率為12.4%，星巴克為11.2%，但麥當(dāng)勞要比他們高出8~9個百分點(diǎn)，經(jīng)營利潤率達(dá)到20.4%；在凈利潤率方面，百勝為8.3%，星巴克為7.8%，而麥當(dāng)勞要比高出4個百分點(diǎn)，達(dá)到12%。在金融危機(jī)的沖擊下，麥當(dāng)勞仍將保持銷售增長。（二）人力資源分析麥當(dāng)勞可以通過人力資源系統(tǒng)的"組織機(jī)構(gòu)復(fù)制"功能，將標(biāo)準(zhǔn)的餐廳"組織機(jī)構(gòu)、職位管理體系"復(fù)制到新餐廳的公司組織架構(gòu)下的指定位置，在系統(tǒng)中迅速建立一套新的管理體系。管理人員到任后即可展開后續(xù)的業(yè)務(wù)工作，使得數(shù)據(jù)的使用和維護(hù)變得快捷方便，并有效降低了管理成本。

基于有效實(shí)現(xiàn)管理能力復(fù)制的目的，麥當(dāng)勞人力資源部門的管理定位即要體現(xiàn)在體系規(guī)劃、制度建設(shè)等方面的保障，同時還要堅持能夠提供咨詢、服務(wù)的策略。因此,麥當(dāng)勞的人力資源管理定位歸總為三大職能：其一是人力資源業(yè)務(wù)策略的制訂者；其二是人力資源業(yè)務(wù)策略的推動者；其三是業(yè)務(wù)伙伴和顧問。清晰、完整的定位使得麥當(dāng)勞中國的人力資源管理具備了高起點(diǎn)和目標(biāo)。

在具備良好目標(biāo)的同時，麥當(dāng)勞的人力資源部門制訂了專業(yè)的體系設(shè)置內(nèi)容，以能力素質(zhì)、績效評價和后備人才開發(fā)等環(huán)節(jié)構(gòu)成了人力資源管理的基本骨架。"通過構(gòu)建能力素質(zhì)模型體系，使得員工能力素質(zhì)是可衡量的；根據(jù)工作目標(biāo)和效率驅(qū)動要素，使得員工工作成果是可評價的；基于績效結(jié)果和能力素質(zhì)評估，使得后備人才開發(fā)是有體系的。"這是麥當(dāng)勞人力資源管理的最大特點(diǎn)。（三）市場地位分析麥當(dāng)勞具有品牌優(yōu)勢，在近期的降價后，價格低廉更易于接受，劣勢在于進(jìn)入中國市場較晚，市場占有率第，成本高。麥當(dāng)勞主要面向年輕群體，為其提供方便快捷的食物，在快餐市場中占重要地位。（四）運(yùn)作分析在生產(chǎn)過程中,由于統(tǒng)一配送,保鮮等方面的原因,麥當(dāng)勞的成本較其競爭對手略高,但在產(chǎn)品質(zhì)量方面,麥當(dāng)勞做的更優(yōu)秀,服務(wù)速度快,食品種類豐富,味道好,服務(wù)態(tài)度好,有親和力。（五）公司文化和制度麥當(dāng)勞的企業(yè)文化是一種家庭式的快樂文化。麥當(dāng)勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字,大家在一起感覺很輕松,像一家人。人在于用，每個人都有長處，麥當(dāng)勞一直提倡對人應(yīng)表揚(yáng)于眾,提倡分享經(jīng)驗(yàn)而不是高壓。麥當(dāng)勞不是靠人員流動而主要靠培訓(xùn)來解決員工的發(fā)展和提高問題。麥當(dāng)勞叔叔向你招手微笑,逗你發(fā)笑,使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當(dāng)作樂園,當(dāng)作是屬于自己的世界。（六）其他內(nèi)部資源分析麥當(dāng)勞有著先進(jìn)的研發(fā)和管理系統(tǒng)，研發(fā)計劃旨在強(qiáng)調(diào)更好的服務(wù)和更佳的食品質(zhì)量以及更長的資本支出和壓縮的擴(kuò)展規(guī)模。目前麥當(dāng)勞還在認(rèn)真地醞釀多項(xiàng)將應(yīng)用到其連鎖餐廳的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如，自助式售貨亭，顧客可以在上面通過觸摸式顯示器輸入訂單，塞入錢幣，然后就可以在柜臺處領(lǐng)到食品和找回的零錢。如果顧客是帶小孩前來就餐的媽媽們，那么食物和零錢可以直接送到餐廳游樂區(qū)的餐桌上。為了讓顧客享受到更好的服務(wù),麥當(dāng)勞還開始利用特別研發(fā)的互動CD光盤來教授新員工如何讓顧客在就餐時有回家的感覺。三．結(jié)論優(yōu)勢(S):品牌，低價，玩具，甜品，規(guī)模，品種豐富，方便快速，有親和力。劣勢(W):炸雞類少，深度特色產(chǎn)品缺乏，進(jìn)入市場時間晚，市場占有率低。機(jī)會(O):2010年上海世博會，中國對外開放程度加深，外賣活動開發(fā)新市場。威脅(T):肯德基的競爭，其他類中西式快餐如必勝客，東方既白等。參考資料/question/52745915.html?si=2/view/4676.htm/html/001/002/009/007/19058.htm/a/20090210/001515.htm/newsread/detail.asp?newsid=275540/news/gnspzs01/200483103225.htm/z/q86717104.htm/newsread