如何讓招聘成為人力資源的重要保障

如何讓招聘成為人力資源的重要保障

目前，關(guān)于招聘和提交活動還沒有全面的興趣?，F(xiàn)實當中,許多企業(yè)對作為人力資源關(guān)鍵入口的招聘環(huán)節(jié)關(guān)注不夠,大多數(shù)招聘仍然是以被動的填補職位空缺為目標,不僅沒有發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用,更嚴重的是造成了人力資源管理后續(xù)工作的極大隱患。日本豐田汽車公司素有善于積聚人才、使用人才的形象,公司獨具特色的人力資源管理實踐成為爭相模仿的對象。其中,獨具特色的招聘體系是豐田公司價值創(chuàng)造體系的一個重要組成部分。該公司的招聘機制真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標服務(wù),使招聘活動與公司價值觀以及公司獨特生產(chǎn)方式融為一體,并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。本文分析并總結(jié)了豐田公司基于精益生產(chǎn)方式的競爭優(yōu)勢的本質(zhì),剖析了招聘系統(tǒng)的特征及其成功之處,提出了對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略招聘產(chǎn)生的啟示。一、豐田汽車公司及其精致生產(chǎn)1.是日本汽車主流產(chǎn)業(yè)基地的“轉(zhuǎn)移”日本豐田汽車公司成立于20世紀30年代末,目前是世界上三大汽車公司之一,早期以制造紡織機械為主,創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機械制作所設(shè)立汽車部,開始了制造汽車的歷史。豐田從學(xué)習(xí)福特汽車開始起家,1950年,為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗,公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律,考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。然而,豐田沒有照搬美國的模式,而是在結(jié)合本國國情的情況下形成了獨特的“豐田生產(chǎn)方式”。20世紀70年代,日本汽車的崛起使得世界汽車工業(yè)熱點從美國逐漸轉(zhuǎn)移到日本,豐田公司的超越成為這一轉(zhuǎn)移完成的標志。從此之后,豐田公司成為世界勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者,其勞動生產(chǎn)率遠遠高于通用與福特。2.精益生產(chǎn)的實質(zhì)眾所周知,豐田公司成功的秘訣是其獨特的精益生產(chǎn)方式,被認為是創(chuàng)造豐田奇跡的核心能力,并在全球得以盛行。早在建廠之前,創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產(chǎn)效果,用較少的產(chǎn)量實現(xiàn)與福特同樣的生產(chǎn)水平”的構(gòu)想。因此,通過批量生產(chǎn)以外的手段構(gòu)筑競爭能力達到甚至超越了批量生產(chǎn)的結(jié)果,成為豐田成功的秘訣。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié),從而達到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。它以消除生產(chǎn)過程中的各種浪費開始,然后是不斷改善,從作業(yè)、設(shè)備再到工程,從而使效率不斷地提高,目標是降低生產(chǎn)成本。表面上看,豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進的制造技術(shù),然而,大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面,而沒有認識到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實質(zhì)。豐田公司的前副社長大野耐一(2006)指出,支撐豐田生產(chǎn)方式的支柱有兩個:準時化、自動化。準時化與自動化只是降低成本的工具,它與過去“以機器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。因為“準時化”需要的是員工之間高度的配合與協(xié)作精神;而“自動化”則反映了員工個人的高超技術(shù)和綜合素質(zhì),這意味著精益生產(chǎn)必須建立在理解、信賴、團隊協(xié)作以及高超的個人能力等基礎(chǔ)之上。因此,豐田生產(chǎn)方式的實質(zhì)是“以人為中心”的生產(chǎn)方式,即提倡用智慧最大限度地發(fā)揮人的潛能(若松義仁等,2008),員工是精益生產(chǎn)體系的核心。由此可見,豐田汽車與其它公司區(qū)別不是精益生產(chǎn)的具體技術(shù)或工具,而是使這些技術(shù)得以實現(xiàn)的員工的不同。正是由于人力資源的優(yōu)勢使豐田與競爭對手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。其中,豐田公司篩選員工的過程則構(gòu)成了一個識別有潛能的員工的組織機制,這種機制成為組織獲取具有創(chuàng)造力、愿意為組織奉獻其努力、愿意作為團隊的一員工作的員工提供了保障(Florido&Kennuy,1991、1993)。二、豐田汽車租賃公司的特點1.對員工的要求傳統(tǒng)的招聘是獨立于組織戰(zhàn)略的一項職能活動,與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而,豐田公司的選拔過程設(shè)計是為了識別出最適合公司運作模式的人而開展的,首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨特的生產(chǎn)方式確定的選拔標準。精益生產(chǎn)模式以強調(diào)對各種形式浪費的消除為特點,因為認為浪費不僅帶來生產(chǎn)成本的上升,也會給員工帶來不利影響,導(dǎo)致員工精力的消耗,產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此,企業(yè)提倡通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動,如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間等進行連續(xù)的、漸進的改進活動。而要達到這樣的境界,除了崗位技能以外,對員工的素質(zhì)提出了更高的要求。首先,豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團隊工作,不僅要求成員執(zhí)行命令,更重要的是積極參與,并要求成員一專多能,相互協(xié)作,因此良好的人際交往能力是保證團隊協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次,質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀,公司強調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品,這要求員工在制造汽車的每一個環(huán)節(jié)都強調(diào)質(zhì)量,因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進行承諾,能夠持續(xù)改進工作,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力,具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望,以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次,公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上,例如在其它企業(yè)會鼓勵工人員工努力超產(chǎn),但在豐田公司,超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念,進行大量詳盡的計劃、勤奮的工作和對細微之處的專注。另外,公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力,因此需要對員工進行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計,相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力,選拔過程中設(shè)計了問題解決的練習(xí),為選拔具備這些能力的人才提供了支持。2.員工的個人興趣需要團隊的成員傳統(tǒng)招聘以填補組織空缺為目標,評價候選人的標準主要是以勝任崗位職責為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補職位空缺,更重視通過招聘獲得和增強組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識,更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團隊的一員,這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力,與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先,超越崗位職責的招聘與公司實行的非專業(yè)化分工機制有直接的關(guān)系,即每個人都自己的崗位職責,但是更強調(diào)團隊協(xié)作,因為,持續(xù)改進更依靠全體成員的智慧。其次,競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn),而且越來越多的工作需要以團隊合作的方式完成,要求員工具有很強的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下,公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責,而是能夠隨時為整個企業(yè)工作。3.采用多種選拔技術(shù),確保選人的質(zhì)量。在招聘為招募到企業(yè)所需要的員工,公司在選拔員工上花費了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例,公司的選拔過程共經(jīng)歷八個階段,而完成整個招聘過程一般要花費12個小時左右,招聘初級員工的選拔時間也會達到8小時~10小時。類似地,在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進行的甄選過程中平均花費了18小時。同時,在復(fù)雜的招聘程序中,豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如,通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認候選人信息的真實性;通過能力傾向測驗評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿?利用行為面試對應(yīng)聘者的能力、技能和個人特征進行評價;同時,豐田公司充分利用了評價中心方法的特點,通過讓候選人進行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用,以進一步考察人際交往、分析與解決問題能力;用人部門進行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位,確保候選人準確地知道其工作地點、條件以及工作的內(nèi)容;最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程?？傊?把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機地結(jié)合起來,注重招聘質(zhì)量,全面地考察候選人的特征,為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。4.注重對大量招聘員工的使用,將我國公司通過實施現(xiàn)實的工作預(yù)覽,讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實習(xí)等環(huán)節(jié),讓候選人盡可能的參與到選拔過程,確保了候選人了解真實的工作環(huán)境和工作內(nèi)容,也給候選人足夠的時間確認公司是否是自己所需要的類型,也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。經(jīng)過嚴格的選拔和充分的思考之后,無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策,保證所招聘的員工是十分認可公司價值、愿意為公司奉獻的優(yōu)秀員工。這些既認可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者,取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進入以及員工流失的成本,并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項費用。三、豐田公司招聘機制的優(yōu)勢1.人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最根本的來源豐田公司被視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者,但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系,更不用說取得豐田那樣的結(jié)果,根本原因是因為豐田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻的員工。公司認為,不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑,而追求卓越、持續(xù)改進、看板管理等實踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源,而要實施這樣的價值觀和經(jīng)營策略,最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于,復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求,并確定了團隊精神、強烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標準,從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性,極大地保障了人力資源的質(zhì)量,避免了為不合格的員工進行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費,并為實現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。2.強調(diào)員工的價值觀,消除社會的不穩(wěn)定性,增加了員工對企業(yè)內(nèi)部的作用是解決企業(yè)的人員補充問題,因此,關(guān)注崗位職責并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責決定員工任職要求。然而,這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題,因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性,導(dǎo)致花費大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價值觀而流動。對企業(yè)價值標準的認同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ),因為優(yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進行融合。豐田公司的招聘通過強調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性,不僅降低了人員流動,并獲得了愿意為公司奉獻的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出,那些員工具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人,從一開始就執(zhí)行“以價值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略,正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻身精神的員工。3.豐田公司經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,為招聘規(guī)劃與招聘實踐提供基礎(chǔ)對團隊精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性,既滿足了當前的需要,又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認為,在消費需求多樣化的時代,商品的需求會產(chǎn)生急劇變化,因而不僅需要企業(yè)針對需求量進行及時的調(diào)整;還需要企業(yè)不斷開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中,更重要的是,它進一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性,這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對環(huán)境變化,從而超越競爭對手更好地服務(wù)于顧客而取勝。四、中國企業(yè)戰(zhàn)略招聘的澄清1.基于組織文化和戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)規(guī)劃在戰(zhàn)略人力資源管理理念下,人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實施中的一個重要組成部分,強調(diào)招聘實踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行,員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力,并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析,識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的人力資源特征,繼而設(shè)計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法,從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊伍。為此,基于組織文化和戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此,在實施戰(zhàn)略性招聘之前,人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征,公司的經(jīng)營目標和價值鏈,明確創(chuàng)造顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素,并圍繞戰(zhàn)略目標來設(shè)計和規(guī)劃招聘策略。2.崗位職責劃分不清豐田公司的實踐表明,組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力,而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化,員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責”的要求具有很大的不同,這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下,工作小組或團隊成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位,“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現(xiàn),傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求,團隊成員之間進行明確的分工變得不現(xiàn)實。在同一個工作小組或團隊中,為達到實現(xiàn)團隊目標,大家共同努力協(xié)作,彼此很難有清晰的職責劃分。因此,招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗,更要關(guān)注價值觀、個性特征、動機以及學(xué)習(xí)能力等方面,確保個體保持積極性并致力于真正運用其潛力。3.豐田公司招聘目標傳統(tǒng)招聘出發(fā)點是出現(xiàn)了職位空缺,企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進行,因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式,沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標的作用,不僅造成人才流動,還對企業(yè)