采購與供應(yīng)關(guān)系管理(沖刺復(fù)習(xí)資料)

PAGE采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類買賣雙方的關(guān)系圖譜【松散關(guān)系】（戰(zhàn)術(shù)）1、對立關(guān)系2、松散型關(guān)系3、交易關(guān)系4、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系5、單一供應(yīng)源關(guān)系【緊密關(guān)系】（戰(zhàn)略）6、外包關(guān)系7、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、伙伴型關(guān)系9、共同命運關(guān)系供應(yīng)定位模型高【戰(zhàn)略安全（瓶頸型）】市場供應(yīng)源少，買的量也少解析：重新定位，分析風(fēng)險，保障供應(yīng)，盡可能標準化，尋找替代品戰(zhàn)略：1、備庫存2、與盡可能多的供應(yīng)商保持關(guān)系3、積極發(fā)展替代品或從代理商處購買4、聯(lián)合采購（團購）【戰(zhàn)略關(guān)鍵（關(guān)鍵型）】市場供應(yīng)源少，購買量大解析：長期穩(wěn)定地共存，互利互惠的合作關(guān)系，不追求行業(yè)最低價和競標戰(zhàn)略：1、可與供應(yīng)商保持戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴型關(guān)系風(fēng)險【戰(zhàn)術(shù)獲?。ㄈ粘Ｐ停渴袌龉?yīng)源充足，相對成本較低，例如飲用水解析：減少行政或后勤成本，可以利用間接采購戰(zhàn)略：1、簽訂框架協(xié)議2、花盡可能少的采購行政費用【戰(zhàn)術(shù)利潤（杠桿型）】市場供應(yīng)源充足，相對成本較高，例如電腦解析：使需求規(guī)范化，符合行業(yè)標準，可以找到很多供應(yīng)商，競標獲得最低價戰(zhàn)略：1、把供應(yīng)商充分引入競爭2、招投標低成本高關(guān)系和過程利益相關(guān)者利益相關(guān)者：在組織的不同職能中、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人【外部客戶利益相關(guān)者的需求】外部客戶：不屬于買方組織，但準備為買方組織交付產(chǎn)品、工作、原材料或服務(wù)的組織如何滿足：1、交付，正確的地點、準時、無損壞2、成本，絕對更低3、總持有成本4、價格，如果還沒有接近總持有成本5、質(zhì)量，符合目的6、數(shù)量，全面交付7、服務(wù)響應(yīng)度8、時間安排的變化9、主動性，供應(yīng)問題的早期預(yù)警10、主動性，提供新的產(chǎn)品和服務(wù)11、我們的組織代為持有存貨【內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求】內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者：在其他只能種使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權(quán)利的人們包括：業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)部門、物流部門、終端用戶、質(zhì)量和標準控制人員、制造或運作部門如何滿足：1、對于業(yè)務(wù)經(jīng)理：讓他們參與到采購活動中來，以了解采購領(lǐng)域，以及客戶需要采購的市場2、對于財務(wù)部門：為了保持與供應(yīng)商關(guān)系的可信度，如果采購組織已經(jīng)同意支付就必須執(zhí)行，如果不執(zhí)行，則需要及時通告供應(yīng)商，說明支付可能推遲的原因3、對于物流部門：物流小組必須與采購小組溝通，以便了解貨物接收和發(fā)送時遇到的有關(guān)任何困難和供應(yīng)搬運或包裝方面的困難4、對于終端用戶：讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述5、對于質(zhì)量和標準控制人員：讓他們設(shè)立或參與設(shè)立采購物品的規(guī)格，并參與考核供應(yīng)商和驗收貨物6、對于制造或運作部門：通過加強內(nèi)部溝通，更好地了解其需求，從而更好地滿足他【技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求】技術(shù)專家：那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制造諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務(wù)需求的人員常見的技術(shù)專家：建筑師、廚師、設(shè)計工程師、教育標準專家、設(shè)備維護工程師、信息技術(shù)專家、護士和醫(yī)生、生產(chǎn)工程師、研究科學(xué)家、社會服務(wù)護理顧問、軟件設(shè)計師、士兵技術(shù)專家的需求對采購的影響：技術(shù)專家可能會要求組織選擇某一特定的供應(yīng)商，甚至某一特定的品牌和型號如何與技術(shù)專家協(xié)作：1、派遣一名專家到采購小組作為一種資源2、開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項目和計劃3、明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平4、為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組5、在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源【內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者的需求】內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者：生產(chǎn)和供應(yīng)服務(wù)的買方組織的一部分。買方組織本身也提供部分產(chǎn)品或服務(wù)，并通過你的組織提供給外部客戶（內(nèi)部供應(yīng)商可能在同一地點，或不同地方，甚至在不同國家）組織如何管理內(nèi)部供應(yīng)商：【1、選擇模型】①根據(jù)指令，內(nèi)部客戶只能從內(nèi)部供應(yīng)商按照給定需求進行采購②如果內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么內(nèi)部客戶可以隨便挑選其他供應(yīng)商③如果內(nèi)部供應(yīng)商的價格高于外部價格，那么內(nèi)部客戶只能從開放市場購買④如果內(nèi)部供應(yīng)商不能滿足內(nèi)部客戶的時間限制，那么內(nèi)部客戶可以只從開放市場進行購買⑤沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商，他們要與其他外部供應(yīng)商相互競爭為內(nèi)部客戶服務(wù)【2、支付模型】①內(nèi)部供應(yīng)商可以不用支付，他們被看做成本中心或管理成本，是銷售成本的一部分②內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本價“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)③內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)④內(nèi)部供應(yīng)商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)⑤內(nèi)部供應(yīng)商可能以商場價格“銷售”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)（總結(jié)：理論上講，同一組織中的人們應(yīng)該比不同組織中的人們之間更能緊密協(xié)作。但是，當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標驅(qū)使各個獨立部門時，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨立的目標而不是更遠大的利益。）【外部供應(yīng)商利益相關(guān)者的需求】外部供應(yīng)商：一個獨立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標作為回報。采購人員需要確保供應(yīng)商：完全了解需要他們做什么了解他們把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求了解交付的回報對于雙方組織共同運營的條款達成共識了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是否為一次性的關(guān)系還是持續(xù)的關(guān)系必須考慮的供應(yīng)商利益和影響因素采購組織必須準時全額支付增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)與盈利的客戶合作交付符合意愿質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)建立信任與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭考慮其他客戶供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商觀點和風(fēng)險管理【五種戰(zhàn)術(shù)關(guān)系】對立關(guān)系定義：買方和賣方尋求指定供應(yīng)機會中地位最大化，甚至不惜傷害對方的一種關(guān)系。對采購組織的挑戰(zhàn)：從這種短期關(guān)系來看，采購組織的挑戰(zhàn)是確保指定產(chǎn)品和服務(wù)的最低總擁有成本。采購組織并不追求長期交易，因為他們會希望在變化的市場中可以自由更換供應(yīng)商來確保更好的交易，而不用被長期合同所束縛。松散關(guān)系定義：指采購組織從供應(yīng)商那里采購的次數(shù)不多，采購量不大，或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。對采購組織的挑戰(zhàn)：獲取產(chǎn)品和服務(wù)，沒有對立關(guān)系，對沒有利益的長期關(guān)系也不作出承諾，從而顯得沒有響應(yīng)或正在破壞關(guān)系。產(chǎn)品和服務(wù)的標準特性意味著由于可以更換供應(yīng)商而使風(fēng)險最小化。交易關(guān)系定義：注重合格的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。對采購組織的挑戰(zhàn)：滿足采購組織“自私”的目標，同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng)，盡可能減少安排工作上的精力，也要避免冒犯供應(yīng)商。而供應(yīng)商則會竭力在采購組織內(nèi)部確立其供應(yīng)地位。較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系定義：是與那些有能力的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。對采購組織的挑戰(zhàn)：讓其他組織無償或盡可能低的回報做額外的業(yè)務(wù)。于是供應(yīng)商會通過向其他采購組織提供相同的服務(wù)來產(chǎn)生更大的規(guī)模經(jīng)濟，這增加了與本采購組織關(guān)系的風(fēng)險。單一供應(yīng)源關(guān)系定義：采購組織通常以固定單位價格和特定時間，就某一系列特定部件與供應(yīng)商簽訂排他性協(xié)議情況下形成的關(guān)系。對采購組織的挑戰(zhàn)：從供應(yīng)商獨特地位獲得更多結(jié)果，包括最低成本和交付、卓越服務(wù)和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)惠待遇。采購組織尋求的利益時充分利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務(wù)。使得采購組織具有吸引力的因素擁有最新的技術(shù)客戶相關(guān)利益業(yè)務(wù)擴展可能性信息/需求模式的持久性道德行為財務(wù)完善良好的公眾推廣良好的安全習(xí)慣確保支付訂貨量大缺少商業(yè)機敏型/判斷力長期合同按時支付準備傾聽有威望的組織專業(yè)態(tài)度贏利性合同很少起訴將賣方推薦給其他人供應(yīng)商偏好模型高【開發(fā)】特點：是銷售組織的未來潛力供應(yīng)商會采取的態(tài)度或措施：銷售組織的基本目標是要將采購組織推入核心領(lǐng)域【核心】特點：對于銷售組織的業(yè)務(wù)很重要的采購組織，他們屬于現(xiàn)有銷售組織賴以供應(yīng)的組織類型，即使核心客戶并不能總是得到最好的價格和服務(wù)，如果出現(xiàn)威脅，銷售組織需要努力保持與這些客戶的業(yè)務(wù)關(guān)系供應(yīng)商會采取的態(tài)度或措施：銷售組織尋求與采購組織及其人員非常緊密的關(guān)系，制定計劃并能夠在不同等級、早期通過在不同等級的業(yè)務(wù)上的關(guān)系，將潛在的威脅轉(zhuǎn)移為他們的一方供應(yīng)商對采購組織的吸引力【躁擾】特點：這類客戶是低價值且低吸引力的供應(yīng)商會采取的態(tài)度或措施：幾乎沒有組織公開承認將一個采購組織防御躁擾或盤剝象限?！颈P剝】特點：這些客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢抗?yīng)商會采取的態(tài)度或措施：供應(yīng)商希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏的業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的能力，在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認為是額外工作，正常收取費用低價值（合同訂單的大?。└呖蛻魧?yīng)商產(chǎn)生更強吸引力的五種方法：付款及時，準時全額付款購買供應(yīng)商的朝陽產(chǎn)品（新開發(fā)的產(chǎn)品）供應(yīng)商開發(fā)（提供技術(shù)支持，現(xiàn)場支持，資金支持）信息共享（生產(chǎn)計劃的變動及時、與供應(yīng)商溝通、成本預(yù)算）幫供應(yīng)商介紹業(yè)務(wù)市場管理矩陣對買方的指導(dǎo)創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟識別哪里能找到額外業(yè)務(wù)指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警說明何時必須變更供應(yīng)商說明何時必須改變關(guān)系而不是變更供應(yīng)商風(fēng)險及風(fēng)險管理的概念風(fēng)險：損失或傷害的可能性，造成或有可能造成險情的人或物，或保險合同標的可能會遭受損失或危險的幾率；同時也指這種損失的可能性的大小風(fēng)險管理：是風(fēng)險識別程序，使特定風(fēng)險發(fā)生的可能性以及風(fēng)險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。風(fēng)險管理過程識別潛在風(fēng)險確定個體可能性和影響評估整體風(fēng)險調(diào)查風(fēng)險降低計劃、控制和風(fēng)險降低識別風(fēng)險的來源可預(yù)見風(fēng)險（質(zhì)量、交貨不及時）不可預(yù)見風(fēng)險（自然災(zāi)害）技術(shù)性和非技術(shù)性風(fēng)險（技術(shù)性：質(zhì)量。機器、設(shè)備、生產(chǎn)；非技術(shù)性：交期。人力、天氣）戰(zhàn)略關(guān)系管理【四種戰(zhàn)略關(guān)系】外包關(guān)系定義：依據(jù)合同所確定的標準，成本和條件，采購組織保持服務(wù)的責(zé)任，但是將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織對采購組織的挑戰(zhàn)：①依據(jù)全部事實和成本制定決策②確保實現(xiàn)每年所承諾的利益③確保他們獲得滿足自己需求的最好的服務(wù)，而不是適應(yīng)供應(yīng)商的方式，信任和公開性是雙向的④確保他們擁有嚴格評估他們服務(wù)的知識，確保供應(yīng)商提供備選戰(zhàn)略和風(fēng)險的信息⑤確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持“渴望”戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：雙方組織協(xié)作提供產(chǎn)品或服務(wù)，尋求雙方各自的相互利益。處于防御的原因，組織之間可能就部分或全部服務(wù)/產(chǎn)品組合在指定的地理領(lǐng)域、指定的市場結(jié)成聯(lián)盟對采購組織的挑戰(zhàn)：不是來自于戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)作，而是來自于該組織所面臨的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系定義：買方和賣方對長期關(guān)系的一種承諾，以信任和明確的雙方約定目標為基礎(chǔ)，其根本意義在于通過下列共同目標共擔(dān)風(fēng)險，共享回報①持續(xù)改進；②提高競爭地位；③杜絕浪費；④加速創(chuàng)新；⑤擴張市場；⑥增長利潤對采購組織的挑戰(zhàn)：選擇一個合適的伙伴，對關(guān)系進行投資使其有效、改進、發(fā)展共同命運定義：一種戰(zhàn)略關(guān)系，有關(guān)的組織為了共同的利益而在他們業(yè)務(wù)的所有方面都選擇共同的命運，這種關(guān)系基于完全的信任和雙方組織完全的相互依賴，所以他們共存亡對采購組織的挑戰(zhàn)：要實現(xiàn)這種關(guān)系的理念，保持新意和創(chuàng)新溝通時與“合作伙伴”需要分享商業(yè)戰(zhàn)略具體計劃和路線圖成本、價格和利潤信息電子交易選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商（戰(zhàn)略供應(yīng)商不是選擇來的，而是發(fā)展來的）對戰(zhàn)略供應(yīng)商能力的評估組織和市場水平分析需要集中關(guān)注的合作問題：①提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性②組織的客戶基礎(chǔ)，是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)③聯(lián)合面對的新市場，不是組織單獨面對④組織的未來方向⑤管理小組⑥企業(yè)的人力資源⑦行業(yè)或部門的地位⑧近期的相關(guān)報道⑨他們的忙碌程度組織和人員水平分析戰(zhàn)略能力評估中針對下列因素考慮潛在的聯(lián)盟或合作是很恰當(dāng)?shù)模孩俜浅Ａ私夥?wù)能力；②專家狀況；③權(quán)威；④可視性；⑤敏感度；⑥前瞻性；⑦現(xiàn)實性；⑧控制機制和過程電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響電子采購的定義：是指商品和服務(wù)的電子購買過程，包括從認定采購需求直到支付采購貸款的全部過程，也涵蓋延遲付款這類活動，例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等電子采購周期：①知識（定義需求）；②規(guī)格；③投標選擇/招標；④談判與評估；⑤合同；⑥選擇與請購；⑦授權(quán)；⑧訂單；=9\*GB3⑨接收；=10\*GB3⑩支付電子采購：涵蓋了所有流程電子搜源：只包括供應(yīng)商階段，即①—⑤電子購置:只包括⑥—=10\*GB3⑩電子采購的擴展模型的六個環(huán)節(jié)：理解、定義、計劃（識別需求、制定技術(shù)規(guī)范）進入市場（找到供應(yīng)商）搜尋合適的交易（和供應(yīng)商談判，簽訂合同）保障供貨（請購，下訂單）有效利用（收貨及供應(yīng)商績效管理）支付、評審、棄置（支付、付款）電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系P125表5-4【關(guān)系類型】【電子采購工具或能力】對立關(guān)系在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子都表系統(tǒng)都是較為合適的工具。同樣，通過一次談判和由以為采購團隊成員用采購卡進行一次性的購買就已足夠。在收貨和支付流程中，這種關(guān)系的短期性質(zhì)會使得進行電子支付的成本有可能高于交易本身的收益，然而，如果有一個有效的發(fā)票電子郵件系統(tǒng)，就不必使用紙質(zhì)發(fā)票。松散型在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)都是較為合適的工具。同樣，通過一次談判和由一位采購團隊成員用采購卡進行一次性的購買就足夠來完成相應(yīng)的目標了。如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。在收貨和支付流程中，這種關(guān)系的短期性質(zhì)會使得進行電子支付的成本高于交易本身的收益。然而，如果有一個有效的發(fā)票電子郵件系統(tǒng)，就不必使用書面發(fā)票一般交易關(guān)系在選擇供應(yīng)商方面，只有支出的數(shù)額超出該流程的成本時，電子拍賣方式才是合適的。一個簡單的電子投標流程在選取供應(yīng)商方面也是合適的選擇，而在合同關(guān)系確立之后，電子目錄就可以有效地發(fā)送個性化的需求，在戰(zhàn)術(shù)上意味著“把它們有效組織起來，然后讓它們?nèi)ピ撊サ牡胤健?。同樣的，在某一給定情況下，內(nèi)部客戶持有的一張采購卡就已經(jīng)足夠。交易的數(shù)額越大，從電子收付系統(tǒng)中獲得的投資收益就越大；除了電子郵件地址之外，也可以使用XML的發(fā)票較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系在供應(yīng)商的選擇方面，一個電子的投標系統(tǒng)，或者很有可能是一個電子反向拍賣系統(tǒng)，都是使用的。一個或者多個由供應(yīng)商控制的電子目錄，或者內(nèi)部客戶持有的采購卡，都是有效傳遞需求信息的途徑。交易的數(shù)額越大，從電子收付系統(tǒng)中獲得的投資收益就越大；通常電子郵件地址和XML發(fā)票都適用單一供應(yīng)源關(guān)系如果市場的競爭程度足夠高，支出的金額也超過了該流程的成本，那么在這種情況下適用于電子拍賣系統(tǒng)。電子投標流程對于選擇供應(yīng)商來說也是合適的工具。在合同關(guān)系已經(jīng)確立的情況下，一個由供應(yīng)商控制的電子目錄是傳遞需求信息的有效途徑，由內(nèi)部客戶持有的采購卡也可以用來在既定的安排下獲取產(chǎn)品和服務(wù)。交易的數(shù)額越大，從電子收付系統(tǒng)中獲得的投資收益就越大；電子郵件地址和XML發(fā)票都適用外包關(guān)系在這里需要一個復(fù)雜全面的電子投標系統(tǒng)，在某些風(fēng)險較小的情況下，也可以使用電子拍賣系統(tǒng)。交易的數(shù)額越大，從電子收付系統(tǒng)中獲得的投資收益就越大；然而，這些過程都不能過分復(fù)雜。同樣的，電子郵件地址和XML發(fā)票都適用戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運關(guān)系在這種情況下，選擇和了解供應(yīng)商時，例如電子拍賣系統(tǒng)、電子投標系統(tǒng)等這類工具就不再適用在共同努力提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并建立合作關(guān)系方面，協(xié)作發(fā)展論壇是一個關(guān)鍵的工具。在交易過程中，電子交易必須標準化。舉例來說，標準的做法是，采購方向供應(yīng)方發(fā)送一張交易表格作為訂單，而不是直接發(fā)送訂單，這樣就可以使得供給方根據(jù)信息直接更新其MRPⅡ的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，而不需將采購訂單轉(zhuǎn)換成銷售訂單。同樣，如果不適用自動計價系統(tǒng)，發(fā)票會在采購方的軟件中經(jīng)過標準化處理，成為一個發(fā)票交易。這些公司還會共同向其他客戶投標，以合作的方式分享他們再成本及預(yù)測方面的信息電子反向拍賣系統(tǒng)對供應(yīng)商的優(yōu)勢：可以看到競爭對手的出價有不止一次的出價機會在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用電子拍賣過程結(jié)束以后，獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證，采購方不會向其他供應(yīng)商采購電子反向拍賣系統(tǒng)對供應(yīng)商的劣勢：客戶僅僅著眼于價格供應(yīng)商被迫花更多的精力在節(jié)約成本方面長期的競爭力被削弱價格被迫降低采購方占據(jù)了支配權(quán)采購關(guān)系生命周期以及沖突管理采購方和供應(yīng)方引起沖突的原因采購方引起沖突的原因：決定不簽新合同邀請現(xiàn)有的一家供應(yīng)商參加電子投標，而這家供應(yīng)商一直把自己看作是采購方的合作伙伴沒有選擇那家認為自己已經(jīng)拿到這筆生意的供應(yīng)商隨意改變時間表要求降低價格，削減成本供應(yīng)方引起沖突的原因：想要提高產(chǎn)品價格，或抬高成本中某一組成部分的成本水平不能按時發(fā)貨發(fā)貨部門出現(xiàn)失誤，或者不能夠按照要求提供很好的發(fā)貨服務(wù)不接電話為采購方的某個同業(yè)競爭者提供供給沖突解決流程獲取事實=1\*GB3①對方是否原可避免引起造成現(xiàn)狀的情況=2\*GB3②該情況是否無法控制=3\*GB3③是否我們自己造成這種情況評估當(dāng)前的情形=1\*GB3①邀請其他利益相關(guān)者參與考慮關(guān)系情形=1\*GB3①現(xiàn)在是何種關(guān)系=2\*GB3②對方有意改變該關(guān)系嗎確保目標=1\*GB3①讓利益相關(guān)者參與接觸=1\*GB3①溝通很重要=2\*GB3②越人性化的溝通方式越容易解決問題，建議面對面討論解決方案=1\*GB3①進攻性方法=2\*GB3②自信的方法=3\*GB3③冷漠的方法企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任：一個被廣為接受的概念，是各種相關(guān)問題的集中描述，綜合體現(xiàn)組織的整體價值觀、個性、理念和特性企業(yè)社會責(zé)任要素：環(huán)境責(zé)任。必須對于周圍環(huán)境乃至世界環(huán)境的責(zé)任人權(quán)。我們尊重人權(quán)，并且不進行任何形式的剝削平等與多樣性。在采購活動中，我們努力提高公正性公司治理。我們外部及內(nèi)部的報告和職責(zé)系統(tǒng)符合我們所堅持的價值觀可持續(xù)性。我們必須具有前瞻性地促進整個供應(yīng)鏈中具有可持續(xù)性的實踐和產(chǎn)品，避免對今后的安全造成威脅對社會的影響。我們將會通過直接或間接的方式為受到影響的社區(qū)和社會創(chuàng)造價值道德和道德交易。我們所有的采購活動都會考慮到所有有關(guān)各方需求和挑戰(zhàn)的前提下進行交易生物多樣性。在我們所有的采購活動中，我們都將積極避免減少相關(guān)物種的數(shù)量采購組織了解供應(yīng)商CSR的措施在選擇供應(yīng)商過程中進行問卷調(diào)查在拜訪供應(yīng)商時，向供應(yīng)商團隊評估小組成員分配具體任務(wù)互聯(lián)網(wǎng)搜索，閱讀和搜尋當(dāng)?shù)孛襟w對供應(yīng)商的有關(guān)報道使用非政府組織規(guī)劃供應(yīng)鏈和調(diào)查發(fā)展中國家的企業(yè)社會責(zé)任問題與供應(yīng)商討論其自身供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動訪問低工資國家和地區(qū)的生產(chǎn)場所與當(dāng)?shù)亟M織簽訂檢查低工資經(jīng)濟生產(chǎn)場所的合同持續(xù)審計采購組織了解供應(yīng)商CSR意義盡可能避免使采購組織陷入違反企業(yè)社會責(zé)任的處境，發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為（盡管已采取了各種防范措施），要將風(fēng)險降低到最低程度精益和敏捷的關(guān)系傳統(tǒng)制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化（低成本、大規(guī)模制造——推市制造）精益制造：貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰（拿到訂單制造，根據(jù)客戶需求制造，消除浪費——拉市制造）敏捷制造：不生產(chǎn)產(chǎn)成品，所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選項里選擇一個進行客戶化（不生產(chǎn)產(chǎn)成品，只生產(chǎn)具有共性的半成品）精益思維的五項基本原則從客戶角度確定價值確定價值流的所有步驟采取創(chuàng)造價值流的行動只是準時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品通過不斷消除浪費追求完美供應(yīng)商評估供應(yīng)商評估授予合同前供應(yīng)商評估潛在供應(yīng)商的事前承諾及對其能力的評估，包括質(zhì)量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素授予合同后供應(yīng)商等級評定是一個客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務(wù)等對供應(yīng)商績效進行評估授予合同前或后供應(yīng)商開發(fā)是采購組織給供應(yīng)商提供的財務(wù)支持、技術(shù)支持或其他形式的幫助，使供應(yīng)商能夠按照組織的要求提供產(chǎn)品或服務(wù)，或者是以合適的方式與采購組織接口供應(yīng)商評定的目標供應(yīng)商評定的目標就是了解供應(yīng)商能否滿足采購組織的需求建立合適的評估目標需要考慮：1、滿足我們需求的總成本是多少2、與某個供應(yīng)商合作有何益處3、在現(xiàn)有的關(guān)系中，雙方共同合作制定解決方案的范圍4、雙方人員愉快合作的范圍供應(yīng)商評定過程P197-201計劃過程（十個計劃問題）供應(yīng)商市場調(diào)查和目標（供應(yīng)定位、供應(yīng)商偏好）確定評估范圍確定每個領(lǐng)域的重要性確定分領(lǐng)域權(quán)衡分領(lǐng)域/設(shè)立評分機制問卷調(diào)查（七個步驟）計劃現(xiàn)場評估評審、決定、反饋平價供應(yīng)商評估的有效性影響供應(yīng)商對供應(yīng)商評估看法的因素獲得業(yè)務(wù)的利益所獲得的有關(guān)整個供應(yīng)商選擇過程的信息所獲得的有關(guān)供應(yīng)商評估過程的信息對采購組織和有關(guān)人員的了解以往供應(yīng)商評估的經(jīng)驗給他們?yōu)樵u估的準備時間評估訪問的時間安排建議的更換時間，采購組織的反應(yīng)供應(yīng)商用于評估可能產(chǎn)生的成本供應(yīng)商對于獲得業(yè)務(wù)的把握供應(yīng)商必須分享的機密范圍供應(yīng)商評估對關(guān)系發(fā)展的影響如果采購組織把供應(yīng)商評估程序作為粗暴對待供應(yīng)商的武器，那么所建立的關(guān)系只能是：供應(yīng)商只付出滿足客戶要求的最小努力如果采購組織把供應(yīng)商評估用作開發(fā)和發(fā)展雙方收益的手段時，會收獲另一種關(guān)系：買賣雙方為了共同利益通力合作。公共部門采購過程的限制無對等貿(mào)易對等貿(mào)易：兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況對等貿(mào)易對采購過程的影響對等貿(mào)易將對供應(yīng)商選擇過程產(chǎn)生影響，如進入市場過程、選擇條款、詢價過程、談判以及授予合同，此外，諸如支出和付款等其他過程也將受到影響對等貿(mào)易可能帶來新技術(shù)、有利的交付時間或更低的價格，但也可能帶來更大的成本和無法供應(yīng)的風(fēng)險采購團隊將會受到來自采購組織內(nèi)部利益相關(guān)者的壓力更換供應(yīng)商的風(fēng)險和成本更換供應(yīng)商的風(fēng)險更換供應(yīng)商的成本減小更換供應(yīng)商的影響組織的核心活動陷于停頓組織之間的接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障學(xué)習(xí)曲線關(guān)系問題成本總持有成本采購過程成本引入/淘汰的成本交易成本學(xué)習(xí)曲線成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商共同分擔(dān)成本應(yīng)急計劃溝通外包過程服務(wù)合同：賣方在特定時間內(nèi)向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同轉(zhuǎn)包或分包：A組織要求B組織在較短的時間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝任的工作外包：一個組織保留提供服務(wù)的責(zé)任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、成本和條件的合同，把日常服務(wù)的提供轉(zhuǎn)給外部組織內(nèi)包：是外包服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務(wù)的過程組織為什么要外包供應(yīng)商能幫我們省錢可以使自身能夠更專注于核心業(yè)務(wù)提高凈資產(chǎn)回報率自身需要更好更專業(yè)的服務(wù)在得到更專業(yè)的供應(yīng)商服務(wù)的同時也降低了自身經(jīng)營的風(fēng)險供應(yīng)商能夠為組織帶來“一站式”的全面解決方案我們組織缺乏該領(lǐng)域的必要技能外包隊企業(yè)的影響對個人：可能會涉及到調(diào)整工作崗位、甚至下崗對部門：可能會帶來部門的調(diào)整甚至精簡部門外包過程的步驟戰(zhàn)略分析選擇目標領(lǐng)域需求規(guī)格說明供應(yīng)商選擇執(zhí)行與回顧實施過程中關(guān)系的管理管理和維持外包關(guān)系合同買賣雙方的目標買方目標賣方目標1、投標、談判、達成協(xié)議=1\*GB3①通過安全的合同是風(fēng)險最小化②按規(guī)格滿足業(yè)務(wù)需要=1\*GB3①使風(fēng)險最小化②達成協(xié)議2、過渡和服務(wù)的初步執(zhí)行=1\*GB3①時間②不間斷提供服務(wù)③人員問題=1\*GB3①實現(xiàn)過渡②實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟最大化3、實施過程=1\*GB3①實現(xiàn)承諾收益的最大化②持續(xù)改進和改進帶來的收益流入=1\*GB3①制造和增加目標邊際利潤，同時保證內(nèi)部客戶和利益相關(guān)者的利益4、接近續(xù)簽合同=1\*GB3①從上一次選擇過程和合作過程中吸取教訓(xùn)②在續(xù)簽的過程中進行市場測試和提高績效測量標準=1\*GB3①通過與買方合作，利用自己的專業(yè)知識改善服務(wù)，來實現(xiàn)續(xù)簽②思考如何提高自己的收益水平5、終止和交接=1\*GB3①與一個或兩個供應(yīng)商的合同問題一旦解決，買方的目標又會回到過渡和初步執(zhí)行階段=1\*GB3①合同一旦終止，供應(yīng)商的目標將會以專業(yè)的形式退出，盡量降低成本，避免心情不佳和不良影響典型的外包成本表現(xiàn)形式1、成本；2、未能提供服務(wù)；3、過渡或動員成本；4、變更程序；5、失控；6、合同管理成本；7、失去技能；8、降低創(chuàng)新能力；9、隱藏成本企業(yè)文化對關(guān)系的影響文化的內(nèi)容：信仰、習(xí)慣、意見、價值觀企業(yè)文化類型：官僚型——注重等級和程序家長型——可能是家族企業(yè)進攻型——趨向于對抗，可能缺少信任懶散型——容忍個人主義，缺乏動力獨裁型——少數(shù)人決定進取型——有前瞻性思考，創(chuàng)新和發(fā)展國際環(huán)境中的關(guān)系與國際供應(yīng)商保持關(guān)系更困難的原因溝通語言地理距離不同國家的政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定性不同國家的法律體系支付方式不同的文化和道德標準關(guān)稅和稅收的承擔(dān)貨幣種類通貨膨脹率假日管理供應(yīng)商的費用在國際貿(mào)易中保護自己地位的選擇使用代理信用證國際貿(mào)易術(shù)語解釋通則在你的組織中雇傭當(dāng)?shù)厝嗽诓煌瑖医⒎种C構(gòu)企業(yè)社會責(zé)任和其他問題權(quán)力、依賴性和多級關(guān)系供應(yīng)商分級的優(yōu)點較少的行政管理采購企業(yè)所進行的交易會減少合作更為簡單供應(yīng)商有他們自己所信任的專業(yè)分包商可以與較少的主要供應(yīng)商建立更為密切和良好的關(guān)系這種密切和持久的關(guān)系使得對從技術(shù)到設(shè)計、生產(chǎn)到交易的關(guān)系投資更有價值通過有效的供應(yīng)商分級，供應(yīng)鏈需要的庫存會減少供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)的定義供應(yīng)商開發(fā)：采購組織向供應(yīng)商提供各種形式的幫助，目的在于使他們能夠提供我們所需要的東西供應(yīng)商管理管理：聽取供應(yīng)商的建議，不斷改進雙方之間的關(guān)系關(guān)系開發(fā)：關(guān)系漸進只能來自于信任的增加，而信任是隨著在組織中交往活動增加而逐漸增加的進行供應(yīng)商開發(fā)的原因外包是一個普遍行為，產(chǎn)品和服務(wù)占商業(yè)開支更大的比例需要發(fā)展我們的供應(yīng)基地，以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)或發(fā)展更好的供應(yīng)商與我們的接觸方式科技進步并更加專業(yè)化的事實，我們要鼓勵我們的供應(yīng)商專業(yè)化我們不可能了解所有的想法，而且不可能“知曉一切”供應(yīng)商開發(fā)的內(nèi)容同意應(yīng)急責(zé)任以最佳實踐方法對供應(yīng)商進行培訓(xùn)通過溝通和團隊建設(shè)活動強化工作關(guān)系與供應(yīng)商改進績效目標提供資金發(fā)展新項目提供設(shè)備、或以很小的租金租給設(shè)備或以較低的價格出售設(shè)備在項目開發(fā)期間，提供按進度付款提供支持人員，幫助滿足質(zhì)量、價格和交付目標要求供應(yīng)商改進與我們交往的能力或產(chǎn)品和服務(wù)本身質(zhì)量成本：預(yù)防成本、評估成本、內(nèi)部過失成本、外部過失成本測量關(guān)系和它們的發(fā)展采購組織測量供應(yīng)商績效的原因要確保合約績效尋找工序改進的機會節(jié)約成本突出缺點為未來的規(guī)劃作參考建立一個標桿、作為未來績效的衡量標準測量供應(yīng)商績效的原則我們必須測量對我們最重要的，意思是說我們需要專注于戰(zhàn)略貨品和服務(wù)我們必須測量那些對我們的利益相關(guān)者和我們公司需要有關(guān)系的，例如測量并表揚供應(yīng)商的交付績效可能較為簡易，卻可能疏忽質(zhì)量和成本這些對企業(yè)非常重要但也較難衡量的問題“KISS”這一簡稱的意思是“保持簡單與愚鈍”。它也是個因素，簡單的測量較為有效也省資源測量