人力資源規(guī)劃操作手冊

一、人力資源現(xiàn)狀分析重要任務(wù)：通過對現(xiàn)在的人力資源狀況進行分析，并與標桿公司進行對比，找出存在的問題，明確人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)狀況。1、收集歷史及現(xiàn)在我司及標桿公司人力資源有關(guān)數(shù)據(jù)，涉及：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員數(shù)量、各學歷層次員工數(shù)量、各年紀階段員工數(shù)量、男（女）員工數(shù)量、各職位層級員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各地區(qū)籍貫員工數(shù)量、各工作地點員工數(shù)量。靜態(tài)數(shù)據(jù)分類原則表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學歷層次員工數(shù)量5?？葡铝小？啤⒈究?、碩士、碩士以上各年紀階段員工數(shù)量520下列、20—30歲、30—40歲、40—50歲，50以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級員工數(shù)量4管理：職工、專人、主管、部長（部長以上暫不做統(tǒng)計）4研發(fā)：助理設(shè)計師、設(shè)計師、主管設(shè)計師、主任設(shè)計師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營銷、其它各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長三角、珠三角、山東、其它各工作地點員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其它（2）動態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量、辭職工工數(shù)量、裁減員工數(shù)量、新進員工數(shù)量。動態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在一年中晉升到更高層級的人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量在一年中從一種崗位平調(diào)或降職到其它崗位的人數(shù)辭職工工數(shù)量一年中主動辭職的員工數(shù)量裁減員工數(shù)量一年中公司主動裁減（辭退、待崗）的員工數(shù)量新進員工數(shù)量一年中新招聘進入公司的人員數(shù)量（3）財務(wù)數(shù)據(jù)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤、人力資源成本人力資源成本的構(gòu)成項目內(nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資獎金稅前：月度、季度、六個月、年度、項目、其它津補貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨子、其它福利過節(jié)、員工活動、體檢、其它保險、公積金公司承當部分：社保、商保、住房公積金培訓(xùn)費內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、食宿、差旅、教材2、對數(shù)據(jù)進行計算、分析，得出指標指數(shù)，透視出現(xiàn)在人力資源存在的問題，并給出對策。指標定義類別指標定義解釋員工數(shù)量與構(gòu)造學歷構(gòu)造某學歷層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映員工知識水平年紀構(gòu)造某年紀段人數(shù)/總?cè)藬?shù)公司活力/穩(wěn)健，后備隊伍狀況性別構(gòu)造男（女）員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司工作風格、組織氛圍職位構(gòu)造某職位層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司管理機制職能構(gòu)造某類職能人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司業(yè)務(wù)構(gòu)造部門構(gòu)造某部門人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司組織構(gòu)造籍貫構(gòu)造某籍貫區(qū)域人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司文化多元性/同一性工作地構(gòu)造某區(qū)域工作人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司產(chǎn)業(yè)布局人力成本人力成本/營業(yè)成本人力成本/營業(yè)成本反映人力成本占總成本的比例人均人力成本人力成本/總?cè)藬?shù)反映單人人力資源成本量員工效能人力成本效率營業(yè)收入/人力成本反映人力投入對業(yè)務(wù)擴張的增進人力資本投資回報率（利潤+人力成本）/人力成本反映在員工身上的財務(wù)投入的回報率人均利潤利潤/總?cè)藬?shù)反映人力資源的盈利能力人均營業(yè)收入營業(yè)收入/總?cè)藬?shù)反映人力資源的業(yè)務(wù)擴張能力員工流動員工晉升率晉升員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人才培養(yǎng)速度員工轉(zhuǎn)崗率轉(zhuǎn)崗員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員內(nèi)部流動速度員工辭職率主動辭職工工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司的留人能力員工裁減率裁減員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映公司人才培養(yǎng)能力員工補充率新招聘人員數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員補充能力人力資源管理人力資源管理幅度（總?cè)藬?shù)-人資人數(shù)）/人資人數(shù)反映公司人力資源管理效率員工滿意度通過員工投票獲得反映人力資源管理質(zhì)量填寫人力資源問題/對策表：人力資源問題/對策表類別指標總結(jié)/問題因素分析啟示/對策員工數(shù)量與構(gòu)造學歷構(gòu)造年紀構(gòu)造性別構(gòu)造職位構(gòu)造職能構(gòu)造籍貫構(gòu)造工作地構(gòu)造人力成本人力成本/營業(yè)成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報率人均利潤人均營業(yè)收入員工流動員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工裁減率員工補充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度備注：（1）分析問題的辦法分為兩種：一種是基于將來公司戰(zhàn)略實現(xiàn)對人力資源的規(guī)定，擬定現(xiàn)在的問題和差距，并提出改善方向；一種是基于與標桿公司的對比，找出問題和差距，并提出改善意見；（2）標桿公司數(shù)據(jù)的獲取辦法：一是通過公司年報中的數(shù)據(jù)進行推算，二是通過同行業(yè)友人提供，三是通過咨詢公司或行業(yè)協(xié)會獲得。（3）對于動態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)”普通是指（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/2二、員工隊伍總體規(guī)劃重要任務(wù)：將歷史前推法和目的倒退法結(jié)合起來，對員工隊伍的宏觀狀況進行規(guī)劃，重要內(nèi)容涉及總量規(guī)劃和構(gòu)造規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃:總體思路：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、運用回歸分析法預(yù)測員工總數(shù)，同時運用目的測算法，預(yù)測員工總?cè)藬?shù)。取兩者的（加權(quán)）平均值，并給預(yù)一定的彈性系數(shù)，作為將來員工的總?cè)藬?shù)規(guī)劃值區(qū)間。然后用回歸分析法進行倒推，推出各年的人數(shù)。（1）回歸預(yù)測回歸預(yù)測在普通的統(tǒng)計學教材中都有介紹，規(guī)劃人員應(yīng)當掌握這種辦法。但由于這種辦法運用起來比較復(fù)雜，在實際操作中我們采用EXCLE中的一種較為實用的辦法——趨勢線預(yù)測法來進行操作。辦法以下：例：公司到的人數(shù)以下：98113231350468請預(yù)測08、09、10三年的人數(shù)辦法與環(huán)節(jié)：1、新建一種EXCEL文獻2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照次序列出來3、選中這五個數(shù)據(jù)4、點擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表”，再選“柱形圖”，點完畢，就出來一種柱形圖。5、選中這個柱形圖，點擊屏幕上方的“圖表”菜單，選擇“添加趨勢線”，在五種“類型”中先選擇“線性”，然后在“選項”中的“前推”中填寫3（要預(yù)測將來幾年就填幾，我們這里預(yù)測將來3年，就填3）。然后把“顯示R平方值”以及“顯示公式”都選中，點擊擬定，就出來一條趨勢線，并且顯示了公式和R平方值。6、不停重復(fù)第5步，唯一不同的是在“類型”選項中，分別選不同的類型。7、五種類型就有5個不同的R平方值。R平方值的范疇為0—1之間，越靠近1表達函數(shù)越精確。在5個不同的值中，選擇最靠近1的那個，作為預(yù)測公式。8、將將來3年的變量帶入預(yù)測公式，即可預(yù)測出將來3年的數(shù)值，通過預(yù)測，人數(shù)大概為1081人。辦法演示見附件《趨勢線分析法演示》。（2）目的推算根據(jù)公司將來的戰(zhàn)略或標桿公司的指標，通過目的來進行推算。例如，現(xiàn)在我們有468名員工，利潤為936萬，人均利潤是2萬元。根據(jù)公司戰(zhàn)略，我們到要實現(xiàn)銷售收入10億，利潤率5%，那么利潤就應(yīng)當是5000萬。根據(jù)統(tǒng)計，標桿公司的人均利潤是3萬元，我們到應(yīng)達成這一數(shù)量。那么我們到的的員工人數(shù)應(yīng)當為：5000萬/3萬元=1667人。（3）兩者平均如果用回歸分析預(yù)測出總?cè)藬?shù)為1081人，用目的推算預(yù)測出為1667人。我們?nèi)烧叩钠骄鶖?shù)（1081+1667）/2=1374人。然后給預(yù)5%的彈性系數(shù)（置信區(qū)間），作為最后預(yù)測數(shù)，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我們能夠預(yù)測我們的總?cè)藬?shù)應(yīng)達成1305—1443人之間。在這里，我們也能夠給兩個預(yù)測數(shù)加上權(quán)重，求取加權(quán)平均數(shù)。對于平穩(wěn)發(fā)展的公司，回歸分析的預(yù)測數(shù)據(jù)權(quán)重應(yīng)當更大，對于高速發(fā)展的公司，目的推算預(yù)測數(shù)據(jù)的權(quán)重應(yīng)更大。另外，如果歷史數(shù)據(jù)中有個別數(shù)據(jù)偏差較大，可分析但是的歷史因素，可采用去掉這個數(shù)據(jù)或者移動平均的辦法，來對曲線進行平滑解決。（4）目的倒推將1374作為回歸的一種已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢線，將08、數(shù)據(jù)空出來，找到另外一種預(yù)測公式，然后帶入，即可倒推出08、的預(yù)測人數(shù)。具體辦法請參見演示文獻。2、構(gòu)造規(guī)劃總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預(yù)測出分項數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計算預(yù)測比例；同時根據(jù)公司戰(zhàn)略對人力資源的規(guī)定及標桿公司的指標，對人力資源的構(gòu)造調(diào)節(jié)進行預(yù)測，得出預(yù)測比例。取兩個比例的（加權(quán)）平均值，作為預(yù)測的最后比例。舉例：職位構(gòu)造我們分別收集部門長、主管、專人、職工從到的歷史數(shù)據(jù)，運用趨勢線分析，得出各自的預(yù)測數(shù)，將這幾個預(yù)測數(shù)之間的比例，作為預(yù)測比例，在這里我們假設(shè)預(yù)測出來的比例是：部門長10%，主管30%，專人30%，職工30%?，F(xiàn)在我們的職能構(gòu)造為：部門長8%，主管28%，專人25%，職工39%。根據(jù)公司戰(zhàn)略，我們要實現(xiàn)管理集約化，加強業(yè)務(wù)的專業(yè)性，應(yīng)當增加主管、專人層級的比例，減少部門長和職工的比例，同時，標桿公司的職能構(gòu)造比例為：高層5%，中層40%，基層40%，操作層15%，我們要向標桿公司靠攏。根據(jù)公司實際狀況，我們制訂以下調(diào)節(jié)目的：部門長5%，主管43%，專人45%，職工7%。那么我們最后的預(yù)測數(shù)是：部門長（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；專人（30+45）/2=37.5%；職工（30+7）/2=18.5%。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測值（1374）乘以這個比例，就得出個職位層級預(yù)測人數(shù)：部門長：103人；主管：502人；專人：515人；職工：254人。各年度人員數(shù)同樣運用目的倒推的辦法得出。其它的構(gòu)造預(yù)測也能夠根據(jù)這種辦法來進行調(diào)節(jié)預(yù)測。二、人力資源職能規(guī)劃重要任務(wù)：以員工隊伍的數(shù)量和構(gòu)造為基礎(chǔ)，對人力資源成本進行預(yù)算，同時，結(jié)合公司人員流動狀況，對人力資源配備進行預(yù)測；同時根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預(yù)算規(guī)劃總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵項目擬定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級員工數(shù)量，以及任職資格所規(guī)定的能力層級人數(shù)，核算將來若干年的薪酬總額，同時根據(jù)人數(shù)、薪酬總額擬定津補貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計劃等擬定對應(yīng)的人力資源成本。（1）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過咨詢公司進行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（2）擬定薪酬分位根據(jù)公司的行業(yè)地位、地區(qū)、盈利狀況等綜合因素，擬定公司在同行業(yè)中的薪酬分位。（3）預(yù)測薪酬總額根據(jù)所擬定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合我司在將來的各職位（專業(yè)）層級人員，以及任職資格所規(guī)定的人員能力層級人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為50分位，在50分位中，部門長的薪酬為6—15萬/人/年，然后我們根據(jù)能力層級比例擬定每一種部門長的薪酬數(shù)預(yù)測值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測值。（4）津補貼預(yù)算根據(jù)將來的預(yù)測人數(shù)，擬定津補貼的預(yù)算值。例如，交通補貼是720元/人/年，我們預(yù)測的人數(shù)為1374人，那么交通補貼的預(yù)測值就為1374*720=989280元。（5）福利預(yù)算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以對應(yīng)得福利繳納比例（如公積金公司的繳納比例是10%），即可得到對應(yīng)的預(yù)測數(shù)。例如我們預(yù)測08、薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別是1200萬、1800萬，那么的公積金繳納數(shù)預(yù)測為：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150萬。保險也是同樣的預(yù)算辦法。（6）培訓(xùn)費用預(yù)算辦法有諸多個：一是根據(jù)培訓(xùn)計劃擬定培訓(xùn)預(yù)算，二是根據(jù)培訓(xùn)費用占人力資源成本的預(yù)測比例進行預(yù)測。三是根據(jù)歷史培訓(xùn)費用變化趨勢進行回歸推算。四是根據(jù)年培訓(xùn)費增加率計劃進行推算。（7）數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)如果要讓數(shù)據(jù)更加精確，可根據(jù)歷史狀況對數(shù)據(jù)進行調(diào)節(jié)。例如交通補貼與考勤掛鉤，完全用應(yīng)發(fā)數(shù)來預(yù)測可能不太精確。我們可調(diào)查以往的缺勤狀況，計算交通補貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實發(fā)數(shù)的比例，將歷年的比例進行回歸預(yù)測或簡樸平均，預(yù)測出將來的可能比例，并對數(shù)據(jù)進行調(diào)節(jié)。再例如獎金的發(fā)放是與績效考核掛鉤成果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來進行預(yù)測也不是十分精確，也能夠采用類似的辦法來進行調(diào)節(jié)。最后，將各項預(yù)測數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測值。2、人員配備規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動狀況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科夫矩陣），結(jié)合每年每個層級員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺口數(shù)量，并制訂對應(yīng)得招聘對策。（1）員工轉(zhuǎn)移矩陣的擬定根據(jù)歷史人員流動狀況，崗位設(shè)立計劃、公司晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：員工轉(zhuǎn)移矩陣職位部門長主管專人職工部門長0.80.05主管0.850.05專人0.80.1職工0.7流出0.20.10.150.2（2）擬定內(nèi)部人員供應(yīng)狀況根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的對應(yīng)比例，即可得出內(nèi)部人員供應(yīng)狀況。（3）擬定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，減去內(nèi)部人員供應(yīng)數(shù)量，就得到人員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過外部招聘來獲得補充的人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件《人力資源供求平衡表》。（4）擬定招聘對策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對不同層級的人員，制訂對應(yīng)的人員招聘對策。常見的對策有：（1）建立激勵機制，減少人員流失。（2）加強人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補充緊缺人才（3）對于高層人員，采用獵頭招聘（4）某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采用人力資源外包（5）改善工藝、流程，提高效率，增加勞動生產(chǎn)率，緩和對人員的需求（6）對于臨時項目，可憑請咨詢公司或大學專家參加，臨時借腦（7）提前與大學合作，定向培養(yǎng)學生（8）獎勵舉賢薦能，充足吸引人才。3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（1）開展培訓(xùn)需求調(diào)查分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評價成果、績效評價成果、工作分析成果、員工個人需求等分析辦法：訪談、問卷、資料分析（2）課程體系設(shè)計對培訓(xùn)需求進行匯總并梳理，將其中共性的、廣泛的、突出的需求提煉出來，并根據(jù)這些需求進行課程體系設(shè)計。并進一步通過調(diào)查，擬定培訓(xùn)課程內(nèi)容培訓(xùn)形式。（3）分析培訓(xùn)對象針對培訓(xùn)需求，擬定哪些人需要參加培訓(xùn)。（4）擬定師資來源根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層次，擬定師資來源。（5）擬定培訓(xùn)成本根據(jù)師資來源，擬定培訓(xùn)成本（6）擬定培訓(xùn)時間根據(jù)公司經(jīng)營計劃時間安排，擬定培訓(xùn)時間。（7）其它根據(jù)培訓(xùn)的時間、課程內(nèi)容、師資來源等綜合因素，擬定硬件物資需求、案例需求、教材需求等計劃。四、核心員工隊伍規(guī)劃重要任務(wù)：根據(jù)二八原則，我們需要對公司的核心員工隊伍進行重點規(guī)劃，重要涉及：專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和核心人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃三個部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃（1）識別核心人才我們首先要對核心人才進行識別，也就是要從眾多的人員中，找出哪些人員是核心人員。在這里我們采用基于KRA/KPI（核心成果領(lǐng)域/核心績效因素）分析法的核心人才識別辦法。重要環(huán)節(jié)以下：A、擬定核心成果領(lǐng)域根據(jù)公司的遠景和使命，分析我們要達成這一目的，必須在哪些核心方面做得好。B、擬定核心績效指標對核心成果領(lǐng)域進行分解，細化為具體的工作內(nèi)容。C、擬定核心崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、擬定核心崗位。從而擬定核心人才。舉例：愿景核心成果領(lǐng)域核心績效因素核心崗位（人員）成為世界級的家電企業(yè)一流的技術(shù)實力技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計人員研發(fā)原則化/模塊化/平臺化研發(fā)管理人員有效的財務(wù)控制資金周轉(zhuǎn)財務(wù)管理專家成本控制財務(wù)分析專家資本運作資本運作專家卓越的市場營銷品牌品牌管理專家渠道市場推廣專家客戶需求分析市場分析專家領(lǐng)先的生產(chǎn)管理運行管理運行管理專家工藝質(zhì)量工藝質(zhì)量專家生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理專家全方面的國際化國際貿(mào)易國際貿(mào)易專家對外投資國際商務(wù)專家人員與公司文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家公司文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬件硬件開發(fā)專家（2）對核心人才進行定義核心人員的特性：1、所從事的工作的成果好壞，對公司的目的和效益影響很大；2、在公司政策控制、流程運作中起核心作用；3知識面寬、經(jīng)驗豐富；4、培養(yǎng)周期較長；5、可能不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：（例）核心人員定義市場推廣專家能夠不停開拓客戶市場，并與重要渠道商及客戶保持穩(wěn)定的長久合作關(guān)系，通曉產(chǎn)品知識，理解國內(nèi)外家電市場狀況，并能夠做出精確分析。財務(wù)分析專家能夠制訂和分解總財務(wù)計劃，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費率等有關(guān)計量模型，評定財務(wù)風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才（3）建立核心人才庫根據(jù)核心崗位及定義，找出對應(yīng)的核心人員，并建立人才庫。（4）對各類核心人才按照能力進行層級劃分層級一：理解者層級二：熟悉者層級三：掌握者層級四：指導(dǎo)者層級五：精通者具體可參考激勵項目能力模型有關(guān)操作流程（5）針對不同的人員層級制訂個性化的招聘、培訓(xùn)、激勵、流動計劃（例）層級配備培訓(xùn)激勵流動精通者運用獵頭、舉賢薦能等招聘方式；需要領(lǐng)導(dǎo)重點投入精力進行引進；作為將來領(lǐng)導(dǎo)者的候選人進行培養(yǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)一對一培養(yǎng)；制訂個人培訓(xùn)計劃；重視長久激勵；傾斜性的薪酬和福利政策；對不能勝任的可作為掛職培訓(xùn)師；避免流失指導(dǎo)者充足運用多個招聘渠道；進行人才儲藏制訂有針對性的培訓(xùn)計劃；重點培養(yǎng)適度的長久激勵，配合以與績效掛鉤的短期激勵，傾斜性的薪酬福利政策；授權(quán)規(guī)定裁減比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡(luò)招聘等模式；訂立中短期雇傭合同普通只進行與本職工作有關(guān)的培訓(xùn)；制訂工作手冊，進行手冊使用培訓(xùn)；多技能培訓(xùn)有針對性的激勵模式：獎金、表彰等；優(yōu)化組織氛圍；授權(quán)；承認和獎勵保持一定的流動率，確保組織活力，加強績效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等方式獲得操作性培訓(xùn)；基本技能培訓(xùn)短期激勵為主根據(jù)業(yè)務(wù)員需要進行招聘和裁減初學者實習生、兼職人員基本技能培訓(xùn)短期激勵臨時雇傭2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃（1）制訂遴選計劃遴選范疇計劃、遴選人數(shù)計劃、遴選周期計劃等（2）擬定（修訂）遴選原則（測評、績效考核、英語水平等）（3）建立人才庫（4）對人才庫進行層級劃分：經(jīng)營、高級、中級、初級（對人才庫總數(shù)和層級比例進行規(guī)劃）（5）針對不同層級的后備管理狀況制訂對應(yīng)培養(yǎng)方案培訓(xùn)計劃、導(dǎo)師輔導(dǎo)計劃、輪崗計劃、無邊界小組組建計劃等（6）對后備管理人才進行考核（考察）考核委員會組建計劃、考核原則制訂（修訂）計劃、考核方式制訂（修訂）計劃、考核成果反饋（談話）計劃、基于考核成果的任用計劃等3、核心人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（1）測評通過咨詢公司提供的測評軟件，以及針對周邊人員發(fā)放調(diào)查問卷，或者行為素質(zhì)訪談等多個辦法，協(xié)助核心人員理解本身狀況，測評涉及：能力素質(zhì)測評、性格測評、職業(yè)風格測評等內(nèi)容。最后身成職業(yè)發(fā)展測評報告。測評對象計劃、評價委員會組建計劃、測評方式計劃、測評實施計劃等。（2）職業(yè)錨擬定通過分析核心人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績等歷史狀況，找到核心人員的職業(yè)錨，并對職業(yè)錨類型進行分析；據(jù)此能夠?qū)Ρ环治稣邔淼男袨檫x擇進行預(yù)測。（3）制訂職業(yè)發(fā)展目的和實施方案以測試分析成果為基礎(chǔ)、結(jié)合員工本身意愿，以及工作將來發(fā)展預(yù)期，為核心人員擬定職業(yè)生涯發(fā)展目的，以達成目的的實施方案。制訂實施計劃。（4）職業(yè)輔導(dǎo)為核心人員配備導(dǎo)師，在職業(yè)發(fā)展過程中進行輔導(dǎo)。導(dǎo)師配備計劃、實施計劃等。五、人力資源管理提高規(guī)劃1、擬定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是公司發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機會付出必將得到回報。。。。。。。。。。愿景：由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變加強直線經(jīng)理的人力資源管理意識和能力重點工作和基礎(chǔ)工作相分離建立完善的激勵體系完善高端人才引進機制。。。。。。。。。。2、現(xiàn)在職能構(gòu)造分析及將來職能構(gòu)造目的擬定（1）職能分類行政職能：人事管理、福利管理、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團管理等服務(wù)職能：培訓(xùn)管理、人員配備、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關(guān)系管理、外事管理戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織構(gòu)造設(shè)計、管理人才開發(fā)、績效管理、高端人才引進等（2）職能分析通過對部門職責描述、工作統(tǒng)計的分析，并結(jié)合訪談等方式，分析每一類職能所占用的工作量（時間、精力）并擬定對應(yīng)比例。例如：戰(zhàn)略功效占用了我們10%的時間和精力；服務(wù)職能占用了我們40%的經(jīng)理；行政職能占用了我們50%的時間和精力；（3）擬定將來職能構(gòu)造比例目的根據(jù)人力資源的理念和愿景，對將來的職能構(gòu)造目的進行擬定。同時重新梳理部門職責。例如：通過變革，戰(zhàn)略功效