組織發(fā)展(OD)的組織文化常見的四個模型

組織發(fā)展（OD）的組織文化常見的四個模型什么是丹尼森的組織文化模型？衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（DanielDenison）創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森認為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定性。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結(jié)出組織文化的四個特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。丹尼森的組織文化模型內(nèi)容介紹參與性參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。參與性三個維度授權(quán)：員工十分真正活動授權(quán)并承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性。團隊導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現(xiàn)共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個維度核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作的障礙？適應(yīng)性適應(yīng)性（adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性三個維度創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？公司是否學(xué)會仔細觀察外部環(huán)境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實施變革？客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？使命使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。使命的三個維度愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自己的貢獻。目標：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應(yīng)地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等業(yè)績指標產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析位于左側(cè)的兩個文化特征注重變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個文化特征與公司對外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)。位于下部的兩個文化特征強調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。其中，強調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。不同的文化特征會對公司業(yè)績的不同方面產(chǎn)生影響對外部的關(guān)注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報率和利潤率等財務(wù)指標。丹尼森的組織文化模型的運用丹尼森的組織文化模型可以廣泛運用于各種企業(yè)。團隊以及個人。如：一般性商業(yè)公司、正經(jīng)歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、新成立的企業(yè)、處于衰落的企業(yè)、進行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企業(yè)等等。通過運用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與較好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)的文化進行對比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢和不足；可以對業(yè)務(wù)單位或部門進行考察，以了解該組織內(nèi)的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存的文化以及考察該企業(yè)文化如何在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在測量的基礎(chǔ)上提出改進企業(yè)文化的方案。以及提高經(jīng)營業(yè)績的具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)；可以更好地促進合并及重組過程，等等。對于一般性的企業(yè)來說，運用該模型可以達到以下目的：對目前企業(yè)文化優(yōu)勢和不足做出基本評價；與其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進行比較分析，根據(jù)企業(yè)所期望的業(yè)績確定文化變革的目標；明確文化變革的短期。中期和長期目標和任務(wù)；分析與經(jīng)營業(yè)績(利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意度)有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營業(yè)績的提高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認識，進一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提供個人和企業(yè)雙方都可以使用的分析報告，形成共同認可的文化體系。丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購工作?？梢源龠M企業(yè)合并及并購的快速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相同和不同之處，尋求前進的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)移雙方在譴責、擔憂和內(nèi)部競爭方面的注意力,而轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共享的文化：制定被合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計劃，以促進雙方認同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。丹尼森的組織文化模型的案例分析丹尼森組織文化模型現(xiàn)實應(yīng)用研究—青島啤酒集團有限公司為例在眾多研究企業(yè)文化的模型中，丹尼森組織文化模型有其獨到之處。它是在對1000多家企業(yè)、4萬多名員工長達15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的，提供了對中國當代企業(yè)文化進行實證研究的一個有效的實用的方法。該模型不僅有其研究和學(xué)術(shù)價值，而且有很強的應(yīng)用性。青啤公司引入了這個模型，做出了實證的研究，并因此獲得了《哈佛商業(yè)評論》2008年管理行動金獎。筆者試圖通過對青啤公司使用該工具的過程分析，對丹尼森組織文化模型在中國企業(yè)的應(yīng)用提供一些借鑒。一、選擇過程分析中國企業(yè)文化的發(fā)展可以說與中國的改革開放是同步發(fā)展的，從理論和實踐的淺顯和匱乏，到今天流派林立、學(xué)說紛雜、案例層出，確實有了很大的發(fā)展。但是面對多種選擇，反而容易陷入困惑。在選擇企業(yè)文化的工具時，公司著重從三個方面進行了思考。1．丹尼森組織文化模型的主要優(yōu)勢選擇一個工具，首先要看它不可替代的優(yōu)勢。丹尼森組織文化模型(以下簡稱丹模型)最突出的是有相對較好的可靠性?，F(xiàn)在國內(nèi)很多專家提出的評估工具也自成體系，甚至更符合中國人的思維模式，但是缺憾也顯而易見，那就是缺少實踐的驗證。任何一家企業(yè)都不可能以自身為試驗品，花費大量的時間成本，去獲得一個不確定的結(jié)果。丹模型的核心優(yōu)勢在于它擁有一個全球基準數(shù)據(jù)庫，含有888家公司的數(shù)據(jù)，這些公司來自于80個行業(yè)和16個國家，75％來自北美，20％來自歐洲，5％來自亞洲，可以提供不同行業(yè)不同國家的整體平均分。從它產(chǎn)生到發(fā)展，一直是注重數(shù)據(jù)佐證的。再者，它的優(yōu)勢在于直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，非常有利于將企業(yè)文化引向績效。企業(yè)文化的因素是非常多的，比如有的企業(yè)只準員工穿白襯衣，有的則要求穿條紋的，這當然也是企業(yè)文化的一部分，但和績效的聯(lián)系是微弱的。丹模型剔除了這些文化因素，從具體的商業(yè)運營環(huán)境中發(fā)展而來，在對企業(yè)的實地研究中，在大量數(shù)據(jù)的積累對比中，提煉出了12個與公司績效聯(lián)系最為密切的文化維度，真正地達到了提綱挈領(lǐng)的作用。在經(jīng)歷了30年做加法之后，正是該做減法的時候了。2．青啤公司的需求點青啤公司是國內(nèi)企業(yè)文化工作開展最早的企業(yè)之一。從1998年出現(xiàn)第一本《企業(yè)文化手冊》，N2005年企業(yè)文化的全面創(chuàng)新提升，文化的提煉、構(gòu)建、推廣工作已經(jīng)完成。目前企業(yè)文化管理的成分已經(jīng)大于企業(yè)文化建設(shè)的成分。到了這個階段，公司最大的需求點在于兩個：一是解決文化如何與企業(yè)績效聯(lián)系更密切的問題；二是解決企業(yè)文化工作成果有效評估的問題。2002年以來，公司進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現(xiàn)，青啤的傳統(tǒng)文化在變革過程中遇到了重重阻力，開始醞釀文化提升。隨著對公司文化研究的深入，我們把研究重點從開始的對核心價值觀、精神理念、道德規(guī)范及行為準則等方面轉(zhuǎn)向?qū)疚幕绊懙年P(guān)注，開始深入研究公司文化與公司生存發(fā)展的關(guān)系，注重公司文化對公司經(jīng)營增長的影響，把公司文化建設(shè)和文化變革與提高公司核心競爭力結(jié)合起來。這使2005版的青啤文化天然地和公司績效聯(lián)系在一起。但是在推廣過程中，我們發(fā)現(xiàn)在一些基礎(chǔ)相對薄弱的基層單位，仍然出現(xiàn)了為文化而文化的現(xiàn)象。怎樣糾正這種傾向，怎樣把企業(yè)文化工作引導(dǎo)到一條為公司生存發(fā)展服務(wù)的道路上來，這是一個急需解決的問題。另外，公司從做大做強轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪娮龃螅粩嗟貏?chuàng)新，不斷地變革。對這樣一個過程的感受是“累并快樂著”。不同位置的人員對公司的發(fā)展的認識是不同的。有的盲目樂觀，認為公司這幾年不論從業(yè)績增長上還是能力提升上都有了長足的進步，公司國際化的道路一順百順；相反，也有比較悲觀的看法，在與啤酒大集團的橫向比較中，我們暫時失去了規(guī)模老大的地位，由此引發(fā)了一些反思，甚至對公司整個的策略產(chǎn)生了質(zhì)疑。這些觀點都有其合理性，但是作為一家大公司，非常需要把大家的認識統(tǒng)一起來，這就需要有說服力的數(shù)據(jù)。同時，新版企業(yè)文化的實施效果怎樣，除了調(diào)查員工對新文化的認知度、認同度外，顯然還需要更加客觀的數(shù)據(jù)。3、雙方的吻合度從對丹模型的優(yōu)勢分析和對公司需求點的分析可以看出，績效是一個非常明顯的交叉點，此外，效果評估的客觀有效性也促成了雙方的一致。更為有趣的是，在模型上，雙方達到了相當高的吻合度。這是2005年青啤公司自己的團隊研究出的公司文化細胞剖面圖，已經(jīng)對文化與公司運營的關(guān)系進行了探索。在解釋的8條中有6條涉及了文化與經(jīng)營的直接關(guān)系：的上半部分表現(xiàn)了公司與外部的適應(yīng)能力，下部強調(diào)了公司的協(xié)調(diào)能力，左面表現(xiàn)了公司的創(chuàng)新能力，右面表現(xiàn)了公司的平衡能力；關(guān)注內(nèi)部更多的會影響投資回報率和職工滿意度；關(guān)注外部會影響市場份額和銷售額的增長；靈活性反映了產(chǎn)品和服務(wù)迅速而有效地適應(yīng)變化的反應(yīng)能力；穩(wěn)定性直接影響資產(chǎn)收益率、投資回報率、銷售利潤率；上與下、左與右都是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于平衡與和諧，和諧的基點表現(xiàn)在利潤增長與價值增長方式之間的平衡。對比圖1可以看出，在對4個90度扇形區(qū)域的理解和幾個半球的理解基本是相同的，只是在具體的維度上有所差異。雙方在對公司文化與經(jīng)營績效關(guān)系的研究上，總的思路是吻合的。所以引入這個模型的風險相對較小。公司認為，在選擇一個工具時，除了以上3個思考點，還要特別注意自己所處的階段。如果一個企業(yè)尚處在企業(yè)文化建設(shè)階段，選擇丹模型顯然是不合適的。二、實施過程分析一般說來，聘請咨詢公司進行調(diào)查是最省心的方法，但是出于降低成本的考慮，除了借助它的核心數(shù)據(jù)庫和最后共同對結(jié)果解讀，其他環(huán)節(jié)都是自行完成的。主要環(huán)節(jié)包括：1．制定網(wǎng)上答題系統(tǒng)這次調(diào)查面對全公司，按照公司人數(shù)大約10％的比例發(fā)放問卷2800份，收回有效問卷2082份，回收率為74％。問卷覆蓋公司81家單位，八大營銷公司、總部各職能部室、所有生產(chǎn)廠、經(jīng)營性公司，單位覆蓋率為100％。從人員分布來看，各系統(tǒng)中層及以上人員占60％，普通員工占40％，年齡從20歲N55歲。較為全面的反映了各系統(tǒng)、各地區(qū)、各層次員工對企業(yè)文化現(xiàn)狀的認識。如果沒有網(wǎng)上系統(tǒng)，面對這么大量的數(shù)據(jù)分析，其難度和效率可想而知。2．調(diào)查前的培訓(xùn)在組織文化調(diào)查前，由企業(yè)文化中心將丹尼森組織文化的模型做成課件，和相關(guān)單位的企業(yè)文化工作者進行了溝通培訓(xùn)。一方面，加深了各單位對青啤文化細胞結(jié)構(gòu)圖的理解；另一方面，使文化工作專業(yè)人員對此工具有了初步了解，為調(diào)查的實施做了鋪墊。3．答題過程中的溝通在問卷調(diào)查過程中，加強了與各單位的溝通，并及時跟進，使有效問卷的回收率得到保證。我們有一個子公司密山公司，電腦裝備不是太好，人均電腦數(shù)少，而且電腦運行較慢。開始這個公司有一定的畏難情緒。經(jīng)過反復(fù)溝通，講清意義和步驟，該公司負責這項工作的人員非常認真，按要求組織人員輪流在一臺電腦上登錄，問卷回收率達到了100％。他們說，只有認真參與，調(diào)查的結(jié)果才有參考價值，才能反映本單位的真實情況。很多單位也正是因為接受了這樣的觀點，使工作進展得比較順利。4．結(jié)果的對比分析在出具調(diào)查報告的過程中，發(fā)現(xiàn)必須要借助專業(yè)的力量。因為丹尼森組織文化調(diào)查使用的是標準分，要使用全球基準數(shù)據(jù)庫進行對比，只有把青啤公司放至更廣闊的背景中進行比較，才會看到公司在行業(yè)或是地區(qū)乃至全球公司中的表現(xiàn)。作為一家把“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”作為愿景的企業(yè)來說，這種對比是必要的。所以我們選擇了一家咨詢公司，借助他們在該領(lǐng)域的豐富知識和經(jīng)驗以及全球基準數(shù)據(jù)庫，對青啤公司的調(diào)查結(jié)果進行了分析比較，透過數(shù)字看到了公司目前的強項和需要提高的地方，分析了重點關(guān)注的方面，出具了一份較有針對性的調(diào)查報告。5．調(diào)查報告與高層的溝通丹尼森調(diào)查報告出具后，與公司高層包括總裁、負責人力資源、企業(yè)文化的副總以及營銷、制造中心的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行了面對面的溝通。公司高層普遍認同調(diào)查結(jié)果，認為較為客觀地反映了公司文化的現(xiàn)狀，并對強項和不足之處產(chǎn)生的原因進行了探討。對于下一步的行動方案，提出了指導(dǎo)意見。6．行動方案的制定根據(jù)調(diào)查結(jié)果和溝通掌握的情況，咨詢公司出具了一份《青島啤酒行動建議》，和青啤公司進行溝通并修改后，作為本次調(diào)查的一個成果。青啤公司在隨后的企業(yè)文化行動方案中，充分融合了這個方案。7．行動方案的實施行動方案的實施由相關(guān)職能部門共同完成。在企業(yè)文化行動方案中，把針對調(diào)查顯示的三個弱項作為工作重點。各系統(tǒng)根據(jù)工作重點，設(shè)定了一些工作項目。在完成了這樣一個完整的實施過程后，公司認為需要注意的是以下幾點。(1)選擇第三方介入和自主完成各有利弊，要根據(jù)自身條件進行分析。自主完成會節(jié)約大量成本，在時間控制上更具自由度，但是得分會偏高，需要客觀分析；第三方介入的調(diào)查結(jié)果更加客觀，專家的視角可能會幫助企業(yè)突破一些固有的思維模式，但是需要付出高昂的成本。(2)整個過程中最容易忽視的是實施前的培訓(xùn)和實施中的溝通，如果這兩個環(huán)節(jié)做不好，推進的難度會大大增加，直接影響到調(diào)查進度和最終的效果。(3)與高層的溝通是至關(guān)重要的。行動方案的制定和實施必須是從上而下的，如果從下而上，必然走形。三、應(yīng)用效果分析通過這次丹尼森組織文化調(diào)查，把青啤公司放到了一個全球化的背景下，所有的分數(shù)都是和數(shù)據(jù)庫中的基準線對比而來的，很有說服力。其效果至少有兩點。1．對公司文化及發(fā)展的現(xiàn)狀有更清醒理性的認識從結(jié)果上，大家在3個方面達成了一致。結(jié)果說明，公司前期工作的方向性是正確的；文化的提升和實施是有效的；文化的有效性已經(jīng)體現(xiàn)在了公司的業(yè)務(wù)上。這堅定了我們繼續(xù)變革的信心，堅定了繼續(xù)文化推進的信心。丹尼森組織文化的調(diào)查結(jié)果和公司對文化現(xiàn)狀的分析是一致的，使整個系統(tǒng)對自己運行的優(yōu)點和不足有了比較理性的認識，并對企業(yè)文化工作成果做出了客觀的評估，對企業(yè)文化工作的隊伍也是一次檢閱和激勵。公司不但知道了自身的強項與弱項，而且知道強弱的程度，知道不同系統(tǒng)(制造與營銷)、不同地區(qū)的差異，使原來感性的認識或定性分析因數(shù)據(jù)的支撐而清晰起來。2．在采取工作舉措時，更有針對性丹模型對確定企業(yè)文化工作開展的走向提供了數(shù)據(jù)引導(dǎo)。針對調(diào)查結(jié)果顯示的3個有待改進的方面，公司在企業(yè)文化工作、人力資源工作等規(guī)劃中，制定了相應(yīng)的措施。比如，調(diào)查結(jié)果顯示，青啤員工對目標的認同感有待加強，員工認為自己的能力發(fā)展還不足以實現(xiàn)目標。公司通過分析認為，這個調(diào)查結(jié)果是客觀的。因為啤酒行業(yè)競爭的狀態(tài)決定了企業(yè)必須制定較高的目標，正是因為目標的高置，導(dǎo)致員工對自身能力缺乏自信，這對公司在員工能力方面的投人提出了更高的需求。為了保持公司的發(fā)展速度，公司不可能降低目標，只能在提高員工能力上做文章。所以近期除了在機制、制度上進行規(guī)劃外，公司主要做了3個項目。第一是成立“青啤管理學(xué)院”，使其成為軟資源研發(fā)中心、技能訓(xùn)練營與青啤文化的課堂，通過塑造符合公司戰(zhàn)略需求的員工，滿足企業(yè)在整體經(jīng)營策略上的需求。第二是做好知識管理，通過知識頻道的推進，帶動青啤開放創(chuàng)新的文化氛圍，將個人能力打造成組織能力，提高青島啤酒的核心競爭力。第三是員工行為規(guī)范的修訂和落實。每個人每天的一點改變，整個公司匯集起來就是了不起的成果，員工素質(zhì)的提高是對公司發(fā)展的有力支撐。四、應(yīng)用效果還要客觀地看1．不能夸大丹模型只是一種工具，它本身并不能指出企業(yè)如何做，只是找問題，而且是一種定量分析，必須與定性分析相結(jié)合才能看到企業(yè)的具體問題。希望引入一種工具而解決所有企業(yè)文化工作中的問題是不現(xiàn)實的。2．解決丹模型所展示的問題需要企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)聯(lián)動雖然只有12個維度，但涉及企業(yè)運行的方方面面。只有企業(yè)文化工作部門行動是遠遠不夠的，但文化工作部門在其中起到協(xié)調(diào)總領(lǐng)的作用。3．企業(yè)文化是動態(tài)發(fā)展的過程，情況隨時變化，所以一次調(diào)查不可能一勞永逸可以將一個戰(zhàn)略周期作為一個調(diào)查周期，特別是發(fā)生變革時，應(yīng)重新測量，并與企業(yè)歷史調(diào)查結(jié)果作比較，會更清楚地發(fā)現(xiàn)問題所在。弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。家族型組織文化家族型組織文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。在這種文化中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就像是組織的“父親”，有較高的權(quán)威和權(quán)利。組織更傾向于直覺的學(xué)習(xí)而不是理性的學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當組織出現(xiàn)危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。保育器型組織文化保育器型組織文化是一種既以人為導(dǎo)向，又強調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強調(diào)平等，所以這種文化的組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。導(dǎo)彈型組織文化導(dǎo)彈型組織文化是一種平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的文化。在這種文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務(wù)完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預(yù)先設(shè)定好的，當有需要完成的任務(wù)時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。埃菲爾鐵塔型組織文化稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結(jié)構(gòu)看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。珍妮弗·查特曼Chatman的組織文化剖面圖什么是Chatman的組織文化剖面圖大部分個體層面上的組織文化研究者認為組織價值觀是組織文化的核心，而且它能通過理論和方法上進行重復(fù)鑒定，也能做操作性定義和測量，所以大多數(shù)個體層面上的組織文化量表嚴格地說都是組織價值觀的量表。這些測量問卷中以Chatman的OCP問卷影響力最為廣泛。美國加州大學(xué)的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人－企業(yè)契合和個體有效性（如：職務(wù)績效、組織承諾和離職）之間的關(guān)系，構(gòu)建了企業(yè)價值觀的OCP量表。最初的OCP量表由54個測量項目組成，反映了企業(yè)價值觀的一些典型特征。Chatman認為OCP量表可以區(qū)分出七個文化維度（革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細節(jié)、進取性和團隊導(dǎo)向），但是在實際的不同測量應(yīng)用中，每個維度對應(yīng)的測量項目可能有所差別。OCP量表的測量項目通過對學(xué)術(shù)和實務(wù)型文獻的廣泛回顧來獲得，經(jīng)過細致的篩選最終確定下54條關(guān)于價值觀的陳述句。和多數(shù)個體層面上的研究采用Likert的計分方式不同，OCP量表采用Q分類的計分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9類，每類中包括的條目數(shù)按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，實際上是一種自比式（ipsative）的分類方法。在西方國家，OCP是最常用的企業(yè)價值觀測量量表之一，它在我國臺灣和香港地區(qū)也有一定的影響。Judge將OCP精簡為包括40個測量項目的量表，Q分類按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。Chatman的組織文化剖面圖的應(yīng)用OCP包括的價值觀維度很具體，感興趣的讀者可以按照下面的OCAI中文版問卷和指導(dǎo)語來測量一下你所在企業(yè)的文化。通過這樣的分類，你可以判斷出企業(yè)價值觀中那些是企業(yè)現(xiàn)在所重視的，你還可以和偏好的價值觀相比較，看看價值觀還需要做怎樣的改進。如果按頭等重視（重要）到第九等重視（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式計分，則每個價值觀都有具體的得分。你可以通過組織企業(yè)中對企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營熟悉的人員組成一個團隊，通過討論（不是平均）發(fā)現(xiàn)本企業(yè)“客觀”和“將來應(yīng)該（偏好）”的價值觀條目得分。這樣，你還可以去觀察企業(yè)員工和企業(yè)之間對價值觀的現(xiàn)狀和偏好的差距。這些信息對于企業(yè)的價值觀設(shè)計和建設(shè)是非常有用的。例如，如果你的企業(yè)現(xiàn)狀中“穩(wěn)定發(fā)展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒險精神”、“快速掌握機會”和“結(jié)果重于過程”排名靠前，那么在設(shè)計企業(yè)價值觀時，就要注意反映創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)容。你還可以考察員工們的偏好和企業(yè)偏好之間價值觀的差距，重點通過各種方式向員工灌輸差距大的價值觀?；舴蛩固┑碌慕M織文化模型對文化差異進行更全面分析的是吉爾特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）。這位著名的荷蘭研究者被認為是有史以來最大基于組織的研究，他采用問卷的方式，通過對IBM公司40個國家的11.6萬名員工進行分析調(diào)查，得出了民族文化的四個緯度。一個緯度是文化的一個方面并且可以衡量相關(guān)的其他緯度。后來，在加拿大心理學(xué)家邁克爾·哈里斯·邦德集中在遠東地區(qū)研究的基礎(chǔ)上（HofstedeandBond,1988），又補充了第五個緯度。下面就是這五個緯度(Hofstede,1991,2001):權(quán)力距離（PowerDistance）這是與對人類不平等這一基本問題的不同解決方式相關(guān)的緯度。人們天生具有不同的體力和智力，從面造成了財富和權(quán)力的差異。社會如何處理這種不平等呢?霍夫斯泰德使用權(quán)力距離(powerdistance)一詞作為衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可的尺度。一個權(quán)力距離大的社會認可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、身份及地位占據(jù)著極為重要的地位。一些公司發(fā)現(xiàn)，在與權(quán)力距離大的國家談判時，所派出的代表應(yīng)至少與對方頭銜相當才有利。這樣的國家有菲律賓、委內(nèi)瑞拉、印度等。相反，權(quán)力距離小的社會則盡可能減少這種不平等。上級仍擁有權(quán)威，但雇員并不恐懼或敬畏老板。丹麥、愛爾蘭及奧地利是這類國家的典型。(2)不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）這是與如何面對不確定未來的社會壓力水平相關(guān)的一個緯度。我們生活在一個不確定的世界中，未來在很大程度上是未知的。不同的社會以不同的方式對這種不確定性做出反應(yīng)。一些社會使其成員接受這種不確定性，在這樣的社會中，人們或多或少對風險泰然處之。他們還能對與自己不同的行為和意見表現(xiàn)容忍，因為他們并不感覺因此而受到了威脅。霍夫斯泰德將這樣的社會描述為低不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)的社會，也就是說，人們感到相對的安全。屬于這類的國家有新加坡、瑞士和丹麥。高不確定性規(guī)避的社會以成員中的高焦慮水平為特征。其以不安、壓力、進取性為證據(jù)。在這種社會中，由于人們感到受社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機構(gòu)來提供安全和減少風險。他們的組織可能有更正式的規(guī)則，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會成員趨向于相信絕對真理。在一個高不確定性規(guī)避的國家中，組織成員表現(xiàn)出較低的工作流動性，終身被雇用是一種普遍實行的政策，這一點是很顯然的。屬于這類的國家有日本、葡萄牙和希臘等。(3)個人主義與集體主義（IndividualismversusCollectivism）這是與個體整合進主要團體相關(guān)的緯度。個人主義(individualism),指的是一種松散的社會結(jié)構(gòu)