組織發(fā)展全景圖-OD從入門(mén)到精通完整版

組織發(fā)展全景圖OD從入門(mén)到精通目錄第一講：組織發(fā)展全景圖之概述第二講：組織發(fā)展全景圖之組織戰(zhàn)略第三講：組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計(jì)第四講：組織發(fā)展全景圖之組織診斷第五講：組織發(fā)展全景圖之組織賦能第六講：組織發(fā)展全景圖之組織激活第七講：組織發(fā)展全景圖之組織干預(yù)第八講：組織發(fā)展全景圖之企業(yè)文化與組織變革第一講

組織發(fā)展全景圖之概述Volatile

動(dòng)蕩Uncertain

不確定Complex

復(fù)雜Ambiguous

模糊VUCA（烏卡）時(shí)代來(lái)臨：一切都在重構(gòu)！OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)過(guò)去靠機(jī)會(huì)，現(xiàn)在靠死撐，未來(lái)靠管理。技術(shù)創(chuàng)新紅利和組織紅利值得期待。OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸——組織成長(zhǎng)通常滯后于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)遲早要從經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有很強(qiáng)的HR管理職能幾乎不可能業(yè)務(wù)輪子與組織輪子不可偏廢公司戰(zhàn)略及核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的速度組織成長(zhǎng)的速度公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)組織成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)市場(chǎng)：銷(xiāo)售額財(cái)務(wù)：利潤(rùn)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)……組織成長(zhǎng)可以推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、培養(yǎng)、資源配置獎(jiǎng)勵(lì)員工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)力、承諾

OD對(duì)于我們的價(jià)值與意義OD對(duì)于我們的價(jià)值與意義效率的來(lái)源？高速發(fā)展掩蓋了組織不完善、管理不完善；成本曲線不可逆轉(zhuǎn)要上升市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)發(fā)展創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展1、交易分工的作用2、熊彼特式的創(chuàng)新創(chuàng)新的原理與路徑企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的路徑發(fā)生了變化技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)，是組織創(chuàng)新

OD的管理趨勢(shì)趨勢(shì)一從匹配思維，到創(chuàng)造思維人崗匹配

or

因人設(shè)崗？趨勢(shì)二人才從正態(tài)分布到帕累托曲線趨勢(shì)三從公司+個(gè)人雇傭，變成平臺(tái)+個(gè)人合伙企業(yè)越來(lái)越需要牛人，牛人越來(lái)越不需要企業(yè)趨勢(shì)四從資本雇傭人才，到人才雇傭資本，劃小核算單元，放權(quán)、讓利趨勢(shì)五從企業(yè)辦大學(xué)，到企業(yè)變大學(xué)，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)知識(shí)和文化趨勢(shì)六90后崛起，對(duì)管理者現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力的全面挑戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始！經(jīng)營(yíng)人才與管理人才往往不能相容解決的方式，有兩種模式：模式一：老板=人力資源高手任正非放棄做專(zhuān)家，自己就是人力資源高手模式二：老板+政委亮劍：李云龍+趙剛?cè)f科：王石+解凍龍湖地產(chǎn)：吳亞軍+房晟陶阿里巴巴：馬云+關(guān)明生、彭蕾、鄧康明

OD對(duì)于我們的價(jià)值與意義

解決問(wèn)題的路徑一個(gè)真正的hrvp/hrd，從來(lái)談的不是解決hr問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)問(wèn)題，只不過(guò)他是從組織的角度和人的角度去解決問(wèn)題。

對(duì)于HR的要求好的hr坐在二把手的位置，操著一把手的心。企業(yè)需要找到一個(gè)有一把手素質(zhì)的人做二把手。

決定HR的段位不是hr

的基礎(chǔ)能力，而是對(duì)公司戰(zhàn)略、歷史文化、公司基因和企業(yè)盈利模式等本質(zhì)問(wèn)題的理解能力，而這些技能，大部分和OD有緊密的關(guān)系。從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看人力資源從業(yè)者

OD對(duì)于我們的價(jià)值與意義國(guó)外組織發(fā)展四部曲國(guó)外組織發(fā)展四部曲

組織理論的演化歷程組織理論的演化歷程A組織發(fā)展是一個(gè)根據(jù)社會(huì)與行為科學(xué)知識(shí)進(jìn)行干預(yù)，從而增強(qiáng)組織有效性并促進(jìn)個(gè)人與組織變革的過(guò)程（Anderson,2012）。B“組織發(fā)展是一項(xiàng)工作（1）具有計(jì)劃性；（2）涉及整個(gè)組織；（3）自上而下進(jìn)行管理；（4）增強(qiáng)組織有效性并增進(jìn)組織健康；（5）利用行為科學(xué)知識(shí)有計(jì)劃地干預(yù)組織‘流程’。COD（組織發(fā)展）的核心目的，讓組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化，可持續(xù)性發(fā)展，讓人、團(tuán)隊(duì)、組織的潛能最大釋放。D狹義OD的職責(zé)：一般指業(yè)務(wù)OD，更多的是圍繞著業(yè)務(wù)發(fā)展所做的工作；借助系統(tǒng)思考，團(tuán)體動(dòng)力，人力資源，心理學(xué)等理論及工具，幫助團(tuán)體梳理業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)，改善團(tuán)隊(duì)關(guān)系，激發(fā)個(gè)體活力，以及提升組織效率，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。OD的定義與作用OD的定義與作用OD的主要工作范圍OD的主要工作范圍OD的主要工作范圍常見(jiàn)OD團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)：組織機(jī)構(gòu)、組織職責(zé)及相關(guān)流程管理職位管理及職位說(shuō)明書(shū)管理、職位任職資格及勝任能力模型管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員規(guī)劃干部繼任計(jì)劃管理變革溝通和管理人才發(fā)展或關(guān)鍵員工培養(yǎng)有些企業(yè)也會(huì)將以下職責(zé)納入OD團(tuán)隊(duì)范疇：人力規(guī)劃、關(guān)鍵員工招聘干部績(jī)效考核國(guó)內(nèi)OD管理水準(zhǔn)盤(pán)點(diǎn)主要解決問(wèn)題典型代表軟OD戰(zhàn)略、流程與文化整合微軟、IBM組織變革、愿景變革華為戰(zhàn)略、組織與文化整合阿里巴巴個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織干預(yù)領(lǐng)導(dǎo)力、專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展騰訊硬OD組織結(jié)構(gòu)變革、人才盤(pán)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位管理大部分中國(guó)企業(yè)干部管理、授權(quán)體系中興人力規(guī)劃、關(guān)鍵人才引進(jìn)中小型企業(yè)績(jī)效管理、流程規(guī)范國(guó)內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實(shí)踐三支柱國(guó)內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實(shí)踐阿里巴巴如何定義OD組織發(fā)展的目標(biāo)·發(fā)展出保持活力，具有自我更新能力的組織系統(tǒng)?！ぐl(fā)展出能活應(yīng)新的外部環(huán)境的組織系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定的組織系統(tǒng)和臨時(shí)的組織系統(tǒng)的有效性·利用反饋實(shí)現(xiàn)不斷的提高變革理論行動(dòng)研究組織發(fā)展系統(tǒng)理論OD的基石：成人學(xué)習(xí)理論人本主義、發(fā)展導(dǎo)向、積極導(dǎo)向；做所有診斷,介入的初心。人性本善,在有利的環(huán)境中能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展。Y理論VSX理論。人能夠做出決策并不斷自我改善,并不完全受內(nèi)在驅(qū)力,外部刺激或者命運(yùn)的控制。國(guó)內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實(shí)踐OD與TD/LD的差異與聯(lián)系OD與TD/LD的差異與聯(lián)系招聘做增量，努力招到諸葛亮；OD做規(guī)劃，在沒(méi)有增量的情況下，決定是否要招諸葛亮，還是要臭皮匠；OD關(guān)注公司與員工群體的感情和利益關(guān)系；員工關(guān)系關(guān)注公司與個(gè)人的關(guān)系。

OD

VS

薪酬

OD

VS

招聘

OD

VS

調(diào)配OD

VS

員工關(guān)系OD

VS

企業(yè)文化OD與經(jīng)典模塊的聯(lián)系OD與經(jīng)典模塊的聯(lián)系OD決定什么職位價(jià)值重要，決定哪些是核心能力；薪酬模塊加以體現(xiàn)、對(duì)標(biāo)市場(chǎng)；調(diào)配關(guān)注個(gè)人如何放在合適的位置上；OD做存量，通過(guò)合適的組合，拼湊三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。OD關(guān)注核心管理方式所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)、做事的能力與方式；企業(yè)文化則范圍更加廣。更加側(cè)重做人的方式。OD

VS

培訓(xùn)組織發(fā)展干預(yù)活動(dòng)與其他類(lèi)型活動(dòng)的區(qū)別干預(yù)原則有效數(shù)據(jù)在客戶(hù)來(lái)說(shuō)，可以自由進(jìn)行知情選擇客戶(hù)內(nèi)部承諾變革和學(xué)習(xí)。（激發(fā)內(nèi)在承諾）整體系統(tǒng)視角所有可以觸及的系統(tǒng)層面互賴(lài)性O(shè)D價(jià)值觀引發(fā)最大程度的參與多樣性和包容性發(fā)展最大程度的透明OD實(shí)踐者·組織發(fā)展實(shí)踐者在組織發(fā)展理論和實(shí)踐上具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，具有底層的行為科學(xué)知識(shí)。·組織發(fā)展實(shí)踐者的作用是運(yùn)用一系列活動(dòng)幫助組織成員學(xué)到解決自身問(wèn)題的方法，并隨著時(shí)間推移做到更好。一般來(lái)說(shuō)他們并不是給出具體措施，而是創(chuàng)造一種分析問(wèn)題并解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)環(huán)境?！そM織發(fā)展實(shí)踐者應(yīng)努力成為組織變革和組織動(dòng)力方面的專(zhuān)家，并精于構(gòu)造解決問(wèn)題和決策的學(xué)習(xí)場(chǎng)景。·成功的組織發(fā)展實(shí)踐者應(yīng)致力于整個(gè)客戶(hù)系統(tǒng)的能力提高、成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和賦權(quán)。OD

VS

培訓(xùn)

01

關(guān)注宏觀體系

1、組織和個(gè)人的關(guān)系：解決團(tuán)隊(duì)的組合及關(guān)系，解決

組織架構(gòu)之間的關(guān)系；解決組織原則；

2、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系：解決群體行為、心理，

解決氛圍和組織效率的文化問(wèn)題；

3、層級(jí)的關(guān)系：解決人才完整的體系及流動(dòng)，不看單

一人員的管理；

4、關(guān)注能力體系：將企業(yè)視為能力體系，完成能力體

系的獲得、提升、組合、評(píng)估和淘汰；不看微觀個(gè)人。

02

生產(chǎn)關(guān)系推動(dòng)生產(chǎn)力1、如何通過(guò)改變關(guān)系而推動(dòng)提高生產(chǎn)力；2、如何做存量的變革、如何做效率的提升；3、如何巧婦要為無(wú)米之炊；4、如何排兵布陣，既有大兵團(tuán)作戰(zhàn)，也有特種兵，人多不重要；5、兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。

03

OD方法論1、看到的問(wèn)題，往往不是問(wèn)題；沒(méi)看到的問(wèn)題，才是真的問(wèn)題；2、所有hr的問(wèn)題，不是孤立存在的，都是系統(tǒng)的存在的，因此需要系統(tǒng)的解決，3、問(wèn)題的解決總是依賴(lài)于與問(wèn)題相互關(guān)聯(lián)的更高一層的問(wèn)題，需要頂層設(shè)計(jì)。OD的思維方式

OD畫(huà)像與使命OD的本質(zhì)是PDCA循環(huán)包括結(jié)構(gòu)、權(quán)力、決策、流程、能力、人才、文化等相關(guān)要素。組織形態(tài)：指組織架構(gòu)、角色、職責(zé)、職位；組織治理：權(quán)限、流程、決策管理機(jī)制等；組織能力：人才規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力及人才發(fā)展等；OD的本質(zhì)是什么？1、讓組織認(rèn)識(shí)變化;外部變化:整個(gè)市場(chǎng)的格局;內(nèi)部變化:理解企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格與企業(yè)基因。2、鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行;3、設(shè)計(jì)“大組織能力”系統(tǒng);4、把脈、診斷與用“系統(tǒng)”的方式進(jìn)行適時(shí)干預(yù)，包括設(shè)計(jì)“變化”；重點(diǎn)把握組織“實(shí)際運(yùn)行”的狀態(tài)，檢驗(yàn)與“設(shè)計(jì)”之間的差距；5、驗(yàn)證企業(yè)業(yè)績(jī)，推動(dòng)組織變革；基于企業(yè)業(yè)績(jī)、目標(biāo)的達(dá)成情況，股東、員工期望的滿(mǎn)足情況，與最新的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境做檢驗(yàn)，推動(dòng)組織及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。OD畫(huà)像與使命OD（宏觀）?

增強(qiáng)組織能力?

堅(jiān)守組織文化和價(jià)值?

評(píng)估組織，制定干預(yù)方案?

積極推動(dòng)變化，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程和人的行為的和諧統(tǒng)一?

幫助人才發(fā)揮最大潛能?

調(diào)整組織和個(gè)人之間的關(guān)系HR（微觀）?

管理流程：招聘、保留、培訓(xùn)、績(jī)效?

緩解員工關(guān)系的危機(jī)?

確保公平化和法律?

強(qiáng)制執(zhí)行政策和程序?

降低人力成本HR

VS

OD的區(qū)別OD畫(huà)像與使命

HR的困惑與瓶頸?

沉迷于所謂的先進(jìn)的理論和工具之中；?

沉迷于OD的所謂名企的最佳實(shí)踐之中；?

嚴(yán)重缺乏對(duì)業(yè)務(wù)了解能力，缺乏戰(zhàn)略和

商業(yè)的思維能力；?

關(guān)注OD理論的正確性，忽視實(shí)踐環(huán)境

的適應(yīng)性；?

總是希望一次性作對(duì)，不善于不斷迭代，

小步快跑，不會(huì)進(jìn)化；?

不善于用數(shù)據(jù)說(shuō)話，對(duì)組織的規(guī)律缺乏

預(yù)見(jiàn)性。

從HR到OD?

全面掌握hr的各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)，補(bǔ)充戰(zhàn)略和商業(yè)的短板，提升視野，訓(xùn)練思維，提高人性觀察

的能力，做到洞察世事，練達(dá)人情；?

從HR到OD，第一步是做到一個(gè)HR經(jīng)理級(jí)別；?

路徑1：做到全盤(pán)，提升視野，轉(zhuǎn)OD；?

路徑2：做到hrbp，轉(zhuǎn)OD（需要提升懂業(yè)務(wù)的能力）；?

路徑3：做到hrbp，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，再轉(zhuǎn)OD；?

路徑4：去咨詢(xún)公司，掌握全面的工具，做大項(xiàng)目，再轉(zhuǎn)企業(yè)的OD；?

不管環(huán)境如何，可以嘗試多做OD項(xiàng)目，多積累經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)逐步有效果。從HR到ODOD畫(huà)像與使命組織能力的締造究竟依靠誰(shuí)？

OD畫(huà)像與使命各級(jí)管理者，其實(shí)在承擔(dān)OD的工作，擁有大量的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)！“人人都是hr”系統(tǒng)能力+法治精神+變革藝術(shù)提高業(yè)務(wù)管理段位：沒(méi)有系統(tǒng)能力的個(gè)人，難以成為真正的將才如果登上帥位，那一定會(huì)為害一方各級(jí)管理者可以從OD中學(xué)到什么？

OD畫(huà)像與使命

OD是頂層設(shè)計(jì)

是一把手工程，只有老板的支持，

才可能真正的推進(jìn)。

OD的業(yè)績(jī)很難評(píng)價(jià)

系統(tǒng)效率提升是一個(gè)過(guò)程，比較抽

象，衡量指標(biāo)不明確。曲線救國(guó)、灰度管理、權(quán)變的藝術(shù)很難直接解決組織中的人際博弈、利益博弈，只能部分解決觀念博弈中，介入到深層次的利益博弈中，看起來(lái)很美的方案，往往很難落地。人才少、工作方法還不算非常成熟華為嘗試通過(guò)培訓(xùn)將業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)成OD人員，但仍難滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)際需求阿里正在不斷內(nèi)化國(guó)外最新的OD理論和工具OD的重視度待提高目前OD的需求很大，企業(yè)到了提升基于戰(zhàn)略性的人力階段，但很多職能還是由一線業(yè)務(wù)管理者在承擔(dān)，OD專(zhuān)業(yè)化集中度不高12345現(xiàn)實(shí)中OD的尷尬處境

OD畫(huà)像與使命OD的角色

OD畫(huà)像與使命典型使用OD的場(chǎng)景

OD畫(huà)像與使命第二講

組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀1、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略執(zhí)行市場(chǎng)結(jié)果差距執(zhí)行機(jī)會(huì)市場(chǎng)洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)依賴(lài)關(guān)系正式組織人才2、戰(zhàn)略解碼上接戰(zhàn)略下接績(jī)效戰(zhàn)略、組織復(fù)盤(pán)與改進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）市場(chǎng)結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)相互依賴(lài)關(guān)系正式組織人才市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖機(jī)會(huì)差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀趨勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)客戶(hù)自己12愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)3未來(lái)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用4客戶(hù)選擇價(jià)值獲得價(jià)值主張持續(xù)價(jià)值活動(dòng)范圍風(fēng)險(xiǎn)管理5解決方案.平臺(tái)與關(guān)鍵技術(shù)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)競(jìng)合策略新機(jī)會(huì)孵化8與戰(zhàn)略匹配的氛圍文化核心價(jià)值觀在組織落地氛圍文化建設(shè)策略業(yè)績(jī)差距閉環(huán)管理組織設(shè)定關(guān)鍵崗位設(shè)置主要業(yè)務(wù)流程考核牽引點(diǎn)6人才整體布局策略人才獲取策略人才能力提升策略人才激勵(lì)保留策略7市場(chǎng)增長(zhǎng)與格局業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）魅力足球全方位業(yè)務(wù)（比賽，餐飲，購(gòu)物）專(zhuān)屬貴賓室商品促銷(xiāo)場(chǎng)地出租…運(yùn)動(dòng)場(chǎng)電子收費(fèi)系統(tǒng)俱樂(lè)部網(wǎng)站（+在線電視）俱樂(lè)部有線電視頻道手機(jī)電視頻道…球迷（家庭等）球迷團(tuán)體公司活動(dòng)/音樂(lè)會(huì)主伴單位廣告主…球隊(duì)維持基礎(chǔ)設(shè)施管理營(yíng)銷(xiāo)視頻門(mén)票和季票費(fèi)網(wǎng)絡(luò)電視訂閱收入有線和手機(jī)電視收入分成出租場(chǎng)地舉辦活動(dòng)收入廣告收入商品銷(xiāo)售收入個(gè)人網(wǎng)站簡(jiǎn)介時(shí)事通訊球隊(duì)博客（RSS）球隊(duì)貴賓活動(dòng)…價(jià)值主張渠道通路客戶(hù)細(xì)分客戶(hù)關(guān)系球隊(duì)管理事件管理場(chǎng)地管理票務(wù)貴賓關(guān)系管理視頻制作組…關(guān)鍵業(yè)務(wù)漂亮的踢法和贏得比賽品牌管理視頻影像渠道管理核心資源成本結(jié)構(gòu)收入來(lái)源食品和飲料票務(wù)與服務(wù)推銷(xiāo)者廣告安置電信運(yùn)營(yíng)商電視運(yùn)營(yíng)商…重要伙伴示例：足球俱樂(lè)部商業(yè)模式畫(huà)布財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要持續(xù)取得怎樣的進(jìn)步來(lái)適應(yīng)變革和發(fā)展？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶(hù)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)向顧客展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為滿(mǎn)足顧客和股東的需求，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略我們的客戶(hù)是誰(shuí)：份額我們的價(jià)值觀市場(chǎng)份額客戶(hù)獲得留住滿(mǎn)意度利潤(rùn)率員工能力信息管理行動(dòng)氛圍主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量指標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤(rùn)增長(zhǎng)和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略平衡記分卡戰(zhàn)略地圖模板提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價(jià)值主張“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”(創(chuàng)新流程)“增加顧客價(jià)值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候提高顧客價(jià)值新的營(yíng)收來(lái)源顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)顧客爭(zhēng)取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿(mǎn)意財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)層面市場(chǎng)/客戶(hù)內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶(hù)價(jià)值是什么為向客戶(hù)傳遞價(jià)值和滿(mǎn)足客戶(hù)目標(biāo)，我們必須擅長(zhǎng)什么為實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價(jià)值F0-提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長(zhǎng)F2-拓寬市場(chǎng)F3-提高市場(chǎng)份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷(xiāo)售F7-高效管理資本支出客戶(hù)價(jià)值主張員工市場(chǎng)與客戶(hù)運(yùn)營(yíng)解決方案更好.更快的決策M(jìn)C1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的.創(chuàng)新的.有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價(jià)值銷(xiāo)售流程I1-加深對(duì)客戶(hù)需要的理解和預(yù)期I2-評(píng)估機(jī)會(huì)的嚴(yán)格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺(tái)和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場(chǎng)領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開(kāi)發(fā)高效的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)P3-保留和吸引高績(jī)效員工P4-一個(gè)TF關(guān)系ROIC品牌平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃（P）戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與改善（A）活動(dòng)執(zhí)行（D）監(jiān)控與分析（C）戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量體系構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃中開(kāi)展重點(diǎn)工作/項(xiàng)目導(dǎo)出項(xiàng)目導(dǎo)出體系構(gòu)筑年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算中開(kāi)展運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)筑重點(diǎn)工作執(zhí)行管理戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控結(jié)果評(píng)估考核與激勵(lì)管理執(zhí)行與監(jiān)控中開(kāi)展戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略衡量指標(biāo)關(guān)鍵舉措和目標(biāo)重點(diǎn)工作子項(xiàng)目/子任務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型BEM第一階段戰(zhàn)略規(guī)劃第二階段轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略第三階段規(guī)劃運(yùn)營(yíng)行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施第四階段監(jiān)督與學(xué)習(xí)第五階段檢查和調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程看板關(guān)鍵項(xiàng)目管理預(yù)算明確使命、愿景、價(jià)值觀；梳理商業(yè)模式；開(kāi)展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略目標(biāo)、主題及衡量標(biāo)準(zhǔn)；選擇戰(zhàn)略舉措；明確執(zhí)行團(tuán)隊(duì)及協(xié)同單元；戰(zhàn)略性支出進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析；戰(zhàn)略檢查與調(diào)整會(huì)議召開(kāi)運(yùn)營(yíng)回顧會(huì)；召開(kāi)戰(zhàn)略回顧會(huì)改進(jìn)關(guān)鍵流程；制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃；規(guī)劃資源能力；編制預(yù)算績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果戰(zhàn)略管理閉環(huán)模型第三講：

組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計(jì)工業(yè)時(shí)代企業(yè)組織特點(diǎn)

?慢：流程長(zhǎng)，反應(yīng)慢

?穩(wěn)：有計(jì)劃，有步驟

?硬：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化

?定：求精準(zhǔn)，求確定

信息時(shí)代企業(yè)組織特點(diǎn)?快：沒(méi)有最快，只有更快?變：沒(méi)有最終，只有最新?軟：柔韌彈性，靈活可變?動(dòng)：有序流動(dòng)，動(dòng)態(tài)平衡組織設(shè)計(jì)：緊貼戰(zhàn)略?xún)?yōu)化升級(jí)目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計(jì)：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析由若干要素以一定結(jié)構(gòu)（排列組合）形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體為什么要重視組織結(jié)構(gòu)

同素異構(gòu)原理：即使完全相同的原素，僅僅由于排列組合方式的不同，也可能形成巨大的差異！結(jié)構(gòu)不同，功能不同

泰勒的效率來(lái)源（點(diǎn)）福特的效率來(lái)源（線）目前優(yōu)秀企業(yè)：（面）未來(lái)組織：體、生態(tài)戰(zhàn)略組織各職能組織結(jié)構(gòu)能夠反映企業(yè)家真實(shí)的思想和意志企業(yè)最終是否會(huì)真實(shí)地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗(yàn)證，但組織架構(gòu)服務(wù)于公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，它是公司經(jīng)營(yíng)的一面鏡子，是不會(huì)撒謊的從投資、管理、分析診斷角度來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)是一個(gè)非常有價(jià)值、且信息真實(shí)度非常高的視角80%以上的效率來(lái)源于系統(tǒng)的整合；總體優(yōu)勢(shì)不僅僅從部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)，更重要的是從全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整合中來(lái)，我們什么要重視組織架構(gòu)？組織架構(gòu)是一把手為數(shù)不多的抓手組織效率來(lái)源的演變：我們?yōu)槭裁葱枰敖M織”？?量變——提高了效率?質(zhì)變——做到了個(gè)體無(wú)法完成的事我們?yōu)槭裁葱枰肮芾斫M織”？?量變——增加了風(fēng)險(xiǎn)?質(zhì)變——產(chǎn)生了矛盾和內(nèi)耗到底什么是組織？該如何管理組織？?分工&合作?（提升分工合理度+協(xié)調(diào)矛盾降低內(nèi)耗）什么是組織和組織管理

組織設(shè)計(jì)：解決“架構(gòu)”問(wèn)題；

組織發(fā)展：解決“動(dòng)力”問(wèn)題；

組織能力：解決“能力”問(wèn)題；

組織機(jī)制：解決“活力”問(wèn)題；

組織變革：解決“變化”問(wèn)題。解決“組織”問(wèn)題的方向解決“組織”問(wèn)題，究竟要解決哪些問(wèn)題？目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計(jì)：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)解析

組織設(shè)計(jì)工具—組織設(shè)計(jì)七步法步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步，理問(wèn)題，定目標(biāo)1.為什么要進(jìn)行本次架構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，出發(fā)點(diǎn)是什么2.描述通過(guò)本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達(dá)到的具體目標(biāo)3.選擇希望組織建立或加強(qiáng)的組織能力1.明確的組織能力和調(diào)整目標(biāo)1.常見(jiàn)的架構(gòu)調(diào)整動(dòng)機(jī)參考2.常見(jiàn)組織能力項(xiàng)第二步，選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類(lèi)型，根據(jù)架構(gòu)類(lèi)型填入組織大塊名稱(chēng)及其基本定位1.組織模塊的切分，組織架構(gòu)圖常見(jiàn)的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步，串流程，分職責(zé)描述涉及的主要業(yè)務(wù)過(guò)程（通過(guò)價(jià)值鏈和關(guān)鍵事件點(diǎn)），通過(guò)RACI矩陣分解到組織的各個(gè)模塊，形成各個(gè)模塊1.各模塊定位+職責(zé)RACI矩陣圖第四步，誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)決策討論信息的匯報(bào)方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的過(guò)程機(jī)制1.各模塊之間的合作方式（匯報(bào)方式.決策機(jī)制）決策模型第五步，設(shè)指標(biāo)，算激勵(lì)確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵(lì)方式1.各模塊的KPI和激勵(lì)方式激勵(lì)方式參考第六步，盤(pán)點(diǎn)人，出需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人才需求1.關(guān)鍵崗位人員安排2.關(guān)鍵崗位人員引進(jìn)需求盤(pán)點(diǎn)模板第七步，勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動(dòng)與相關(guān)人員進(jìn)行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計(jì)劃來(lái)穩(wěn)健的實(shí)施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實(shí)施計(jì)劃變革管理框架“二級(jí)組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對(duì)“組”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級(jí)，未來(lái)這一層級(jí)定位為“二級(jí)組”級(jí)“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級(jí)，是具有相關(guān)工作職能的有機(jī)組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的一部分，通?！熬€”的最高負(fù)責(zé)人要向系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對(duì)“部”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級(jí)，未來(lái)這一層級(jí)定位為“中心”級(jí)“組”是在某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來(lái)這一層級(jí)定位為“組”級(jí)“系統(tǒng)”是公司中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門(mén)組成的戰(zhàn)略組織組中心部線二級(jí)組組織層級(jí)設(shè)計(jì)管理層次決定組織設(shè)計(jì)深度:“安東尼結(jié)構(gòu)”的管理層次結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層管理幅度決定組織設(shè)計(jì)寬度：伊恩?漢密爾登建議越最高領(lǐng)導(dǎo)人：接近6個(gè)人。亨利?法約爾指出，合適的管理幅度：管理4一5名部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理25—30名工人。張弛有度的集分權(quán)設(shè)計(jì)：在權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)階段，可以從兩個(gè)基本權(quán)力入手，一個(gè)是直線職權(quán)，另一個(gè)是參謀職權(quán)。直線職權(quán)也就是指揮權(quán)，在組織架構(gòu)中是在直線的位置上，比如部門(mén)負(fù)責(zé)人；而參謀職權(quán)是在組織架構(gòu)處在支線位置上，比如顧問(wèn)，經(jīng)理助理等。依托行業(yè)特性的塊狀職能管理—-部門(mén)化一線一般是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，具備增值活動(dòng)，可直接產(chǎn)品效益；二線部門(mén)是指技術(shù)服務(wù)部門(mén)，為增值活動(dòng)創(chuàng)造條件；三線是后勤部門(mén)，為企業(yè)人員提供保障三者的結(jié)構(gòu)分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。橫向協(xié)調(diào)的最高表現(xiàn)——前瞻性組織設(shè)計(jì)指標(biāo)——流程化企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營(yíng)成本，核心是從職能式管理向流程式管理過(guò)渡。組織變革是將石墨金剛石化——每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有三套組織架構(gòu)圖過(guò)去組織架構(gòu)圖、現(xiàn)在組織架構(gòu)圖和未來(lái)組織架構(gòu)圖。010203040506“什么時(shí)機(jī)應(yīng)該分，什么時(shí)機(jī)應(yīng)該合？雪球如何越滾越大，而不冗余呢？”目錄1234組織選型：資源配置組織設(shè)計(jì)：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析組織發(fā)展周期-市場(chǎng)與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意組織演化的路徑：“直線職能型組織→矩陣：強(qiáng)項(xiàng)目弱項(xiàng)目型組織→客戶(hù)型組織過(guò)去50年關(guān)于組織形態(tài)的演變職能型項(xiàng)目小組型流程型產(chǎn)品型地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)型矩陣型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)1專(zhuān)業(yè)職能專(zhuān)業(yè)職能1專(zhuān)業(yè)職能2專(zhuān)業(yè)職能3客戶(hù)

A客戶(hù)

B客戶(hù)

CABCDABDC專(zhuān)業(yè)職能A專(zhuān)業(yè)職能B專(zhuān)業(yè)職能C專(zhuān)業(yè)職能D如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

專(zhuān)業(yè)技能

為各種客戶(hù)提供服務(wù)的專(zhuān)業(yè)職能如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務(wù)組成工作小組組織資源為一個(gè)共同的成果目標(biāo)而生產(chǎn)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:大量的項(xiàng)目工作保證專(zhuān)業(yè)技能同時(shí)實(shí)現(xiàn)多技能小組的流動(dòng)如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對(duì)當(dāng)?shù)匦枨蟮目焖俜磻?yīng)

需求/機(jī)遇如果業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素要求:

迅速的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

多樣化的復(fù)雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類(lèi)1產(chǎn)品類(lèi)2產(chǎn)品類(lèi)3專(zhuān)業(yè)職能注:

矩陣型的組織模式可以是專(zhuān)業(yè)職能、客戶(hù)、地區(qū)、市場(chǎng)和產(chǎn)品的組合地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)2地區(qū)/市場(chǎng)/客戶(hù)3組織結(jié)構(gòu)選型生命周期下的組織架構(gòu)類(lèi)型非正式以企業(yè)家為核心自然職責(zé)靈活低效率職能式架構(gòu)類(lèi)似活動(dòng)聚合功能卓越，專(zhuān)業(yè)型強(qiáng)不同功能部門(mén)間難以協(xié)調(diào)矩陣式不同分類(lèi)的整合提高整合性和協(xié)作性難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系矩陣：項(xiàng)目型組織組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作流程最優(yōu)化以為客戶(hù)增加價(jià)值失去了集權(quán)化的優(yōu)勢(shì)矩陣：客戶(hù)型組織內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶(hù)提供價(jià)值具有創(chuàng)新性和靈活性難以轉(zhuǎn)換啟動(dòng)增長(zhǎng)成熟延續(xù)功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)職能式采購(gòu)收款付款流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢(shì)矩陣式采購(gòu)收款付款水平式關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)付款申請(qǐng)與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起招聘適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過(guò)項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭(zhēng)奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門(mén)主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門(mén)或項(xiàng)目公司成員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多。機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于特定區(qū)域內(nèi)，不適合跨區(qū)域運(yùn)作。對(duì)產(chǎn)品定位統(tǒng)一和準(zhǔn)確的要求領(lǐng)導(dǎo)需要介入?yún)f(xié)調(diào)事務(wù)中由于走專(zhuān)業(yè)化路線，對(duì)各部門(mén)人員素質(zhì)要求相對(duì)較低由于分工嚴(yán)密，每個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)容易明確規(guī)定。上下級(jí)關(guān)系清楚，易于保證集中統(tǒng)一指揮。每個(gè)部門(mén)實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，可以有較高的工作效率。每個(gè)管理人員都固定地歸屬一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性?？梢苑e累專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，形成專(zhuān)業(yè)能力每個(gè)職能部門(mén)之間由于分管的業(yè)務(wù)不同，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)往往不一致，容易產(chǎn)生分散，矛盾較多，需要高層協(xié)調(diào)事務(wù)較多。由于橫向協(xié)調(diào)差，使得企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的系統(tǒng)適應(yīng)性較差。各部門(mén)主管人員都是專(zhuān)業(yè)職能人員，僅熟悉自己范圍的業(yè)務(wù)工作，因而不利于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。職能制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)?強(qiáng)職能+弱項(xiàng)目組織保

留了職能型組織的許多

特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色

更像協(xié)調(diào)人員而非一個(gè)

管理者；?對(duì)于技術(shù)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目適

合采用弱矩陣型組織。1、強(qiáng)職能+弱項(xiàng)目：保留職能型組織特點(diǎn)業(yè)務(wù)模式：2004年，通過(guò)移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收公司目標(biāo)：活下去，少點(diǎn)挨罵不要讓用戶(hù)掉線。產(chǎn)品機(jī)制：被用戶(hù)倒逼成長(zhǎng)，被用戶(hù)用腳踢著成長(zhǎng)，如果你做不到，用戶(hù)就會(huì)用腳投票，離你而去職能式的組織架構(gòu)，分工模式：五個(gè)老板，各管一塊組織效率：保證了騰訊在各專(zhuān)業(yè)職能領(lǐng)域的深入發(fā)展與經(jīng)驗(yàn)積累，組織運(yùn)作效率在當(dāng)時(shí)的組織規(guī)模下也發(fā)揮至了最優(yōu)，為騰訊業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第一階段：職能模式：早期規(guī)模小、人心齊、管理簡(jiǎn)單項(xiàng)目管理模式?華潤(rùn)2年前開(kāi)始試行項(xiàng)目經(jīng)理制度，目前是大職能部門(mén)，弱項(xiàng)目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項(xiàng)目管理模式?實(shí)施表現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限過(guò)小，目前只是執(zhí)行部門(mén)，對(duì)于項(xiàng)目變更、合同簽訂等沒(méi)有任何決策權(quán)，也不能直接和職能部門(mén)協(xié)調(diào)，項(xiàng)目上的協(xié)調(diào)通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理向總部的工程管理部匯報(bào)，再由其和總部其他部門(mén)協(xié)調(diào)，解決問(wèn)題效率過(guò)慢加之高層層設(shè)置過(guò)多，決策效率進(jìn)一步降低，對(duì)項(xiàng)目問(wèn)題、客戶(hù)問(wèn)題的反響不及時(shí)從項(xiàng)目到采用矩陣式管理型項(xiàng)目運(yùn)作

?強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能組織具有項(xiàng)目

型組織的許多特點(diǎn)：擁有專(zhuān)職

的、具有較大權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)理

以及專(zhuān)職的項(xiàng)目管理人員。?適用于技術(shù)復(fù)雜而且時(shí)間相對(duì)

緊迫的項(xiàng)目。2、項(xiàng)目型組織：強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能?

項(xiàng)目經(jīng)理的成熟程度?

資源的充分程度?

項(xiàng)目的周期和緊急程度?

跨團(tuán)隊(duì)或跨職能的合作需求項(xiàng)目管理在不同的組織架構(gòu)中有不同的運(yùn)作模式，而在不同的運(yùn)作模式下項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)責(zé)有所差異。項(xiàng)目型組織：IT和互聯(lián)網(wǎng)公司的組織秘密騰訊游戲：產(chǎn)品型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能）矩陣：地區(qū)+產(chǎn)品華為：流程型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能）?項(xiàng)目型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+強(qiáng)職能）

組織適用于項(xiàng)目創(chuàng)新速度快、人

員成熟度高、資源充分的項(xiàng)目?需要優(yōu)秀的項(xiàng)目管理機(jī)制和程序3、客戶(hù)型組織：強(qiáng)項(xiàng)目+強(qiáng)職能（敏捷型組織）

前臺(tái)指離客戶(hù)最近，最理解和洞察客戶(hù)需求和行為，最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶(hù)價(jià)值的職能。其核心能力是對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)行為深刻洞察，服務(wù)客戶(hù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和精

細(xì)化運(yùn)營(yíng)；

中臺(tái)指為前臺(tái)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新提供專(zhuān)業(yè)能力的共享平臺(tái)職能。其核心能力是專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開(kāi)

放化；

后臺(tái)指為整個(gè)商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險(xiǎn)管控的職能。其核心能力是專(zhuān)業(yè)化、服務(wù)意識(shí)與能

力。010203強(qiáng)職能+強(qiáng)項(xiàng)目：走向“小前端、大中臺(tái)”的客戶(hù)化組織前臺(tái)：專(zhuān)注業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)平臺(tái)層：共性業(yè)務(wù)邏輯的抽象化服務(wù)平臺(tái)層：打造便于上層定做的抽象平臺(tái)計(jì)算能力層：運(yùn)行環(huán)境、飛天系統(tǒng)技術(shù)后端：運(yùn)維和硬件類(lèi)基礎(chǔ)保障阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)中臺(tái)

：積累、標(biāo)準(zhǔn)、迭代；數(shù)據(jù)中臺(tái)：打通、整合、共享中臺(tái)四大核心功能：資源整合、工具沉淀、標(biāo)準(zhǔn)定義和基礎(chǔ)研究組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢(shì)部門(mén)設(shè)置的原則1234四項(xiàng)基本原則職能清晰原則核心職能培育原則整合精簡(jiǎn)原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則基于組織發(fā)展戰(zhàn)略需要培育哪方面能力,宜專(zhuān)門(mén)設(shè)立部門(mén).以利于專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)根據(jù)專(zhuān)業(yè)劃分/管理邊界來(lái)設(shè)立部門(mén),使管理責(zé)任更清晰有些專(zhuān)業(yè)跨度不大,流程銜接緊密的部門(mén)可以進(jìn)行部門(mén)間的整合有些涉及風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)不宜設(shè)為一個(gè)部門(mén),有些涉及相互制衡的部門(mén)，應(yīng)相對(duì)獨(dú)立76發(fā)展趨勢(shì)：前端“特種部隊(duì)”備注：所有的游戲都是先內(nèi)部廝殺，然后再內(nèi)測(cè)、公測(cè)、試運(yùn)營(yíng)，做得好的才把流量給你；對(duì)比上市公司2015年的營(yíng)收數(shù)據(jù)，《王者榮耀》的收入規(guī)模也超過(guò)83%的上市公司；2016年王者榮耀一個(gè)季度收入120億；團(tuán)隊(duì)在2016年的年終獎(jiǎng)人均為140萬(wàn)元，最低分紅60萬(wàn)元，核心員工甚至分到了290萬(wàn)元。案例：騰訊“阿米巴”實(shí)踐華為：“鐵三角”團(tuán)隊(duì)

單兵作戰(zhàn)→小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)?

鐵三角團(tuán)隊(duì)成員各有專(zhuān)長(zhǎng)、分

工明確、相互配合，打破原有

職能和功能上的壁壘，形成以

項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，

提高了工作效率；?

客戶(hù)經(jīng)理要具備加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系、

了解解決方案、融資和回款條

件，以及交付的綜合能力；解

決方案專(zhuān)家要求一專(zhuān)多能，對(duì)

自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求

助渠道；交付專(zhuān)家要能清楚傳

達(dá)解決方案并對(duì)后臺(tái)的可承諾

能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如

指掌。

后臺(tái)決策→一線決策?

改變以往由領(lǐng)導(dǎo)決策再由一線

人員執(zhí)行的決策方式，提出

“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火！

讓一線直接決策！”；?

通過(guò)對(duì)一線人員授權(quán)的方式，

讓“鐵三角”團(tuán)隊(duì)擁有了一定

決策權(quán)，在權(quán)限范圍內(nèi)可自由

調(diào)配資源，后臺(tái)職能部門(mén)則提

供相應(yīng)的支持，“鐵三角”團(tuán)

隊(duì)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶(hù)需

求隨時(shí)作出響應(yīng)，提高了反應(yīng)

速度。

總體考核→小團(tuán)隊(duì)考核?

改變以往總體考核的方式，把

“鐵三角”團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)獨(dú)立

的公司來(lái)進(jìn)行考核；?

對(duì)于“鐵三角”團(tuán)隊(duì)的考核指

標(biāo)是有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、

人均效益、人均效益平均線等

指標(biāo)，細(xì)化考核到小團(tuán)隊(duì)利于

形成更加直接有效的激勵(lì)。“鐵三角”的成功源于三個(gè)轉(zhuǎn)變2013年11月宣布廢除傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，舍棄傳統(tǒng)的金字塔式的上司和下屬的關(guān)系，取而代之一種新的合農(nóng)結(jié)構(gòu)的管理模式，沒(méi)有職位頭銜，沒(méi)有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個(gè)公司最重要的組織架構(gòu)，小組和小組之間關(guān)聯(lián)起來(lái)。公司擁有1500個(gè)員工，是目前為止用這個(gè)架構(gòu)全世界規(guī)模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個(gè)不同的圈組成.網(wǎng)絡(luò)型組織

Zappos：合弄制架構(gòu)目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計(jì)：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計(jì)實(shí)踐難題解析如何把握組織設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)怎么去成長(zhǎng)，怎么去競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值（產(chǎn)品/體驗(yàn)和解決方案）具備什么獨(dú)特的差異優(yōu)勢(shì)（組織需要具備的能力）最佳組織架構(gòu)-必須應(yīng)對(duì)的首要戰(zhàn)略任務(wù)-向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)的角色及權(quán)力分配-如何打破邊界我們需要什么樣的人？工作如何流通于不工作小組如何制定決策（僅改變組織結(jié)構(gòu)圖是不足夠的）衡量標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)的一致性塑造行為強(qiáng)化文化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵(lì)人員能力組織設(shè)計(jì)五星模型人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)序號(hào)項(xiàng)目問(wèn)題1戰(zhàn)略我們想成為什么？獨(dú)特的價(jià)值主張是什么？長(zhǎng)期持續(xù)打造的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和組織能力是什么？戰(zhàn)略如何落地？關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？2能力如何持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力？如何設(shè)計(jì)建設(shè)并推廣應(yīng)用這些能力？公司的文化價(jià)值觀是怎么樣的？3結(jié)構(gòu)架構(gòu)是怎樣的？哪些是順暢的？哪些不是？日常的管理方式是什么樣的？何時(shí)一起工作，何時(shí)獨(dú)立工作？管理方式與架構(gòu)之間能否相互支撐？4流程客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)的需求是什么？滿(mǎn)足客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的?關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰(shuí)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？需要與哪些內(nèi)外關(guān)系聯(lián)系？各部門(mén)之間的流程和關(guān)系如何？5激勵(lì)組織中的獎(jiǎng)勵(lì)是什么？為什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵(lì)？因?yàn)椴蛔鍪裁炊粦土P？員工對(duì)正式獎(jiǎng)勵(lì)的看法是怎樣的？6人員業(yè)務(wù)管理者是怎樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)？如何搭建人才的梯隊(duì)？如何有效培養(yǎng)人員的能力？戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵(lì)人員能力組織設(shè)計(jì)五星模型人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)“二級(jí)組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對(duì)“組”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級(jí)，未來(lái)這一層級(jí)定位為“二級(jí)組”級(jí)“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級(jí)，是具有相關(guān)工作職能的有機(jī)組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立的一部分，通?！熬€”的最高負(fù)責(zé)人要向系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對(duì)“部”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級(jí)，未來(lái)這一層級(jí)定位為“中心”級(jí)“組”是在某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來(lái)這一層級(jí)定位為“組”級(jí)“系統(tǒng)”是公司中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門(mén)組成的戰(zhàn)略組織組中心部線二級(jí)組事業(yè)群/系統(tǒng)常設(shè)機(jī)構(gòu)選設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置“線”級(jí)組織，須滿(mǎn)足以下兩個(gè)條件：在“事業(yè)群/系統(tǒng)”內(nèi)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立；設(shè)置與否由總辦討論決定設(shè)置“中心”級(jí)組織，必須滿(mǎn)足以下兩個(gè)條件：業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)部各子業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作性質(zhì)及職責(zé)比較相似；以下兩個(gè)條件的任一條件：①上級(jí)“部”的總?cè)藬?shù)在100人以上（業(yè)務(wù)系統(tǒng)），或50人以上（職能系統(tǒng)），且“中心”內(nèi)的員工數(shù)不少于15人（含正式員工和外聘員工）；

②該“中心”的下級(jí)組織至少包括兩個(gè)及以上的“組”?！岸?jí)組”可根據(jù)業(yè)務(wù)需求酌情設(shè)置，須符合以下三個(gè)條件：因業(yè)務(wù)發(fā)展與工作開(kāi)展需要，必須設(shè)置分支組織，但是平行拆分后會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理產(chǎn)生阻礙，造成不利影響，只能增設(shè)下級(jí)組織；上級(jí)“組”的人數(shù)在20人以上，設(shè)立的“二級(jí)組”的員工數(shù)不少于5人（含正式員工和外聘員工）；同一個(gè)“二級(jí)組”內(nèi)的員工工作性質(zhì)和內(nèi)容基本相同。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范（以騰訊為例）第四講：

組織發(fā)展全景圖之組織診斷組織診斷組織診斷企業(yè)實(shí)踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析04組織有效性的概念及其現(xiàn)實(shí)意義組織能力組織效率組織有效性組織效益組織健康度高效能組織動(dòng)能

勢(shì)能產(chǎn)能高效能組織上下齊心，員工擁有積極工作意愿業(yè)務(wù)高效運(yùn)行，組織能力滿(mǎn)足需求高績(jī)效產(chǎn)出，財(cái)務(wù)價(jià)值與戰(zhàn)略?xún)r(jià)值兼顧組織有效性評(píng)價(jià)的企業(yè)實(shí)踐2006年年末，華為首次提出并倡議全員參與提升組織效率。以“全面效率管理”為核心理念，先后從銷(xiāo)售、IT、財(cái)務(wù)、HR等各個(gè)功能模塊衡量組織規(guī)?；^(guò)程中的效能變化，并積極借鑒行業(yè)最佳實(shí)踐實(shí)施改進(jìn)。常年聘請(qǐng)外部第三方咨詢(xún)公司進(jìn)行以人力資源有效性為切入點(diǎn),從資源分配、成本結(jié)構(gòu)、總體及單項(xiàng)活動(dòng)投入產(chǎn)出比、內(nèi)外部客戶(hù)評(píng)價(jià)，進(jìn)行管理效率診斷與改進(jìn)。在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，借助第三方咨詢(xún)公司的力量，從戰(zhàn)略、架構(gòu)、人才、流程和文化等方面對(duì)組織進(jìn)行了全面的診斷，并以此為基礎(chǔ)制定了中長(zhǎng)期的改進(jìn)路線圖。近年結(jié)合高層領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃，開(kāi)展了基于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、個(gè)人能力、架構(gòu)設(shè)計(jì)制度、獎(jiǎng)酬認(rèn)可、流程為基礎(chǔ)的組織能力診斷與分析。近年與第三方公司合作，從組織結(jié)構(gòu)與管理活動(dòng)、生產(chǎn)管理、人力資源管理、安全管理、文化管理、采購(gòu)管理、戰(zhàn)略及信息化管理等管理模塊入手，對(duì)企業(yè)實(shí)施管理效率與效果的評(píng)估。臺(tái)塑集團(tuán)設(shè)立總管理處，主要從成本的控制、制度的建設(shè)和人員的精簡(jiǎn)等方面對(duì)集團(tuán)下屬的各個(gè)事業(yè)群進(jìn)行監(jiān)控和管理。臺(tái)塑集團(tuán)通用電氣美國(guó)通用電氣公司設(shè)立了著名的“GE審計(jì)署”，并設(shè)定了八類(lèi)主要指標(biāo)對(duì)下屬利潤(rùn)中心的運(yùn)營(yíng)管理效能進(jìn)行監(jiān)控。八類(lèi)指標(biāo)分別是:

①獲利性;

②市場(chǎng)地位;

③生產(chǎn)率;

④產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位;⑤人員發(fā)展;

⑥員工態(tài)度;

⑦公共責(zé)任;

⑧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。什么是組織和組織管理80年代麥肯錫：7S模型泰勒：提高生產(chǎn)率的科學(xué)管理原則10年代20年代埃默森：提高效率的12項(xiàng)原則法約爾：提高效率的14項(xiàng)原則萊賓斯坦：提出組織內(nèi)部的X效率60年代組織有效性評(píng)價(jià)法：資源評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法相關(guān)利益人評(píng)價(jià)當(dāng)前楊國(guó)安：組織能力的楊三角西肖爾：《組織效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》坎貝爾：衡量組織有效性的30項(xiàng)指標(biāo)明茨伯格：《卓有成效的組織》彼得斯《追求卓越》柯林斯《基業(yè)常青》威廉·喬伊斯等人對(duì)8項(xiàng)管理務(wù)實(shí)對(duì)組織有效性的驗(yàn)證組織診斷組織診斷企業(yè)實(shí)踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析04組織有效性評(píng)價(jià)方法1

：相關(guān)利益人評(píng)價(jià)法Input組織能力評(píng)價(jià)法內(nèi)部過(guò)程評(píng)價(jià)法目標(biāo)評(píng)價(jià)法相關(guān)利益人評(píng)價(jià)法→ Process → Output代表模型：

美世“

組織效能驅(qū)動(dòng)模型”主要從勞動(dòng)生產(chǎn)力的角度，體現(xiàn)在能力、效率、質(zhì)量和效益四個(gè)方面組織有效性評(píng)價(jià)方法2

：組織能力評(píng)價(jià)法高低小大相對(duì)重要性當(dāng)前差距程度1.

研發(fā)資源協(xié)調(diào)及應(yīng)用能力2.

關(guān)鍵技術(shù)積累和應(yīng)用能力持續(xù)穩(wěn)定的創(chuàng)新能力創(chuàng)意產(chǎn)權(quán)的爭(zhēng)奪能力游戲創(chuàng)意的甄別能力游戲大作的甄別能力獲取游戲大作代理權(quán)能力與上游供應(yīng)商協(xié)調(diào)合作的能力9.

多產(chǎn)品的運(yùn)維支撐能力10.運(yùn)營(yíng)資源整體規(guī)劃能力11.充分發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的能力平臺(tái)之外的其他渠道拓展能力公眾公關(guān)能力政府公關(guān)能力國(guó)際合作能力媒體公關(guān)能力客戶(hù)需求的快速獲取和甄別能力客戶(hù)需求的快速響應(yīng)能力19.核心人才的培養(yǎng)能力20.游戲文化的塑造能力21.人才競(jìng)爭(zhēng)能力22.團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力23.收購(gòu)整合能力7中期關(guān)注逐步精細(xì)61911 229 1近期重點(diǎn)220

迅速提升523 415

遠(yuǎn)期關(guān)注13

精益求精1416 8310

211718 12中期重點(diǎn)逐步提升注：關(guān)鍵組織能力遴選基于韜睿對(duì)騰訊互娛的初步了解，此結(jié)果有待與騰訊互娛進(jìn)一步溝通確認(rèn)重點(diǎn)關(guān)注組織能力優(yōu)缺點(diǎn)矩陣分析圖尋找核心組織能力評(píng)價(jià)核心組織能力代表模型：楊三角戰(zhàn)略 X 組織能力組織能力員工治理方式組織持續(xù)發(fā)展解決效率問(wèn)題員工能力技能提升員工意愿指揮棒/文化價(jià)值觀方向與目標(biāo)持續(xù)成功！愿不愿意？目標(biāo)1：使組織富有前途目標(biāo)2：使系統(tǒng)富有效率目標(biāo)3：使員工富有成就會(huì)不會(huì)？組織有效性評(píng)價(jià)方法3

：組織結(jié)構(gòu)判斷方法案例：華為組織能力的五個(gè)臺(tái)階級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別1非正式的管理

基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)

/

不規(guī)范的實(shí)踐。

優(yōu)秀的功能

職能型組織建立，但

跨部門(mén)運(yùn)行效率低下。

優(yōu)秀的項(xiàng)目

項(xiàng)目型跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的工作協(xié)同。

級(jí)別4流程型組織運(yùn)作

基于業(yè)務(wù)流推動(dòng)的流程型組織建立，實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、左右拉通。

級(jí)別5戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)價(jià)值鏈共建

實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈的高效共享，搶占價(jià)值市場(chǎng)戰(zhàn)略至高點(diǎn)。

組織有效性評(píng)價(jià)方法4

：目標(biāo)評(píng)價(jià)法組織診斷組織診斷企業(yè)實(shí)踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析04【模型】組織能力模型產(chǎn)品領(lǐng)先公司依靠產(chǎn)品+商業(yè)模式整合的模式進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新極強(qiáng)的創(chuàng)意能力產(chǎn)品創(chuàng)意能力范例：騰訊、游戲公司3M,HP,Motorola,Nike，Microsoftand

Intel營(yíng)銷(xiāo)型（客戶(hù)導(dǎo)向公司）依靠商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新客戶(hù)感知的快速獲取與甄別能力極強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)基因、品牌運(yùn)作能力、客戶(hù)體驗(yàn)的快速響應(yīng)能力技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向公司依靠技術(shù)領(lǐng)先創(chuàng)造商業(yè)模式大部分目前的AI公司商湯、柔宇、新能源汽車(chē)公司IBM,Dell,Sunand

Microsystems卓越運(yùn)營(yíng)公司在大規(guī)模多樣化產(chǎn)品的實(shí)際運(yùn)營(yíng)方面積累自己的核心能力整合資源能力阿里、京東、大部分消費(fèi)金融公司、Toyota,Wal-Mart,McDonalds,

GE,組織能力模型差異，代表著管理方式的不同產(chǎn)品領(lǐng)先公司卓越運(yùn)營(yíng)公司營(yíng)銷(xiāo)型（客戶(hù)導(dǎo)向公司）技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向公司“組織”“個(gè)體”“產(chǎn)品/體驗(yàn)”“模式/戰(zhàn)略”華為阿里蘋(píng)果google騰訊supercell麥肯錫7

-

S模型組織能力分析模型有：麥肯錫7-S模型韜睿STAR模型組織健康度（Organization

Health

Index）：“指組織上下同心追尋共同目標(biāo)、遵循目標(biāo)執(zhí)行、持續(xù)創(chuàng)新和不斷適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)，并具備快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變革能力?！丙溈襄a認(rèn)為，組織健康與績(jī)效是密切相關(guān)的。組織健康度可以成為預(yù)測(cè)組織在長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)杰出財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效能力的先導(dǎo)指標(biāo)。麥肯錫7

-

S模型下的診斷工具愿景、戰(zhàn)略需要得到公司能力體系的支撐運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)人力資源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同價(jià)值觀組織戰(zhàn)略組織能力技術(shù)整合與應(yīng)用能力研發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)能力資本運(yùn)作能力愿景2020年發(fā)展成為中國(guó)第一流XX企業(yè)。以資本加創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展為發(fā)展模式，圍繞信息領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)并進(jìn)一步拓展到其他領(lǐng)域HAY組織能力診斷框架各類(lèi)診斷方法工具與組織診斷維度之間的關(guān)系1

-

員工有效性診斷方法論1

-

員工有效性診斷方法論2

-

組織職權(quán)體系診斷工具方法論2

-

組織氣氛診斷方法論3

-

工作文化診斷方法論4

-

創(chuàng)新性組織診斷方法論5

-

組織職權(quán)體系診斷工具問(wèn)卷與報(bào)告示意6

-

戰(zhàn)略實(shí)施診斷方法論7

-

高管績(jī)效管理體系診斷方法論騰訊組織有效性模型：“

V-

TOP”

評(píng)價(jià)模型評(píng)價(jià)模型(V-TOP)評(píng)價(jià)應(yīng)用員工思維模式員工能力員工理方式組織能力

治評(píng)價(jià)內(nèi)容指標(biāo)客觀評(píng)價(jià)相關(guān)利益人（問(wèn)卷）評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方式診斷規(guī)劃改進(jìn)監(jiān)控Output輸出類(lèi)指標(biāo)好不好Input輸入類(lèi)指標(biāo)有沒(méi)有架構(gòu)流程Process過(guò)程類(lèi)指標(biāo)做沒(méi)做文化評(píng)價(jià)目的人才結(jié)構(gòu)能力ValueTalentOrganizationProcess（V取諧音We,

TOP取意Top，

“V-TOP”

寓意“我們追求卓越！”）組織有效性評(píng)價(jià)將成為公司組織管理的診斷工具通過(guò)日常工作及重點(diǎn)項(xiàng)目。實(shí)施各個(gè)領(lǐng)域的具體改進(jìn)計(jì)劃，從而滿(mǎn)足核心管理需求實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃4季度1季度2季度3季度4季度診斷問(wèn)題依據(jù)診斷發(fā)現(xiàn)，制定下一年度HR整體戰(zhàn)略及具體改進(jìn)計(jì)劃，配置資源滿(mǎn)足管理需求制定規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)梳理HR關(guān)鍵指標(biāo)日常監(jiān)控組織盤(pán)點(diǎn)員工滿(mǎn)意度調(diào)研通過(guò)日常及階段性項(xiàng)目對(duì)HR戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，并為下一年組織診斷提供輸入整合監(jiān)控1234V-TOP模型為人力資源領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施提供重要依據(jù)，是形成閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。組織有效性評(píng)價(jià)體系指標(biāo)總攬備注1：--已有數(shù)據(jù)來(lái)源備注2：進(jìn)一步細(xì)分指標(biāo)請(qǐng)見(jiàn)后面內(nèi)容√組織有效性

組織架構(gòu)效度制度流程效度人才結(jié)構(gòu)效度人員能力效度

文化價(jià)值觀

效度投入產(chǎn)出比制度流程總體滿(mǎn)意度量度制度流程運(yùn)作成本專(zhuān)業(yè)人才職等晉升率管理人才能力勝任度員工敬業(yè)度√√√專(zhuān)業(yè)人才結(jié)構(gòu)匹配度

√關(guān)鍵管理崗位空缺率關(guān)鍵管理崗位儲(chǔ)備率

√√√√制制度度流流程程運(yùn)運(yùn)作作質(zhì)質(zhì)量制制度度流流程程運(yùn)運(yùn)作作速速度分工合理度資源聚焦度制度流程實(shí)施率招聘達(dá)標(biāo)率晉升達(dá)標(biāo)率流失率培訓(xùn)資源充足率培訓(xùn)資源利用率文化認(rèn)知度文化認(rèn)同度√√√√√組織變革成熟度制度流程健全度專(zhuān)業(yè)人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化程度管理人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化程度關(guān)鍵人才能力要求標(biāo)準(zhǔn)化程度文化與企業(yè)發(fā)展匹配度√√√√√Process過(guò)程類(lèi)指標(biāo)Input輸入類(lèi)指標(biāo)Output輸出類(lèi)指標(biāo)人才效度組織有效性評(píng)價(jià)產(chǎn)出示例評(píng)價(jià)結(jié)果√評(píng)價(jià)結(jié)果總體得分制度流程效度||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)制度流程產(chǎn)出效度32制度流程過(guò)程效度24制度流程輸入效度24序號(hào) 一級(jí)指標(biāo)得分權(quán)重合計(jì)1組織結(jié)構(gòu)效度8020%162制度流程效度8020%163人才結(jié)構(gòu)效度8020%164人員能力效度8020%165文化價(jià)值觀效度8020%1680組織總體有效性總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)效度80文化價(jià)值觀效度 制度流程效度80 80人員能力效度80 80

人才結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分文化價(jià)值觀效度分值結(jié)構(gòu)文化價(jià)值觀產(chǎn)出效度32文化價(jià)值觀過(guò)程效度24文化價(jià)值觀輸入效度24總體評(píng)價(jià)細(xì)節(jié)診斷√組織結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)輸入效度24組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效度32組織結(jié)構(gòu)過(guò)程效度24評(píng)價(jià)結(jié)果√人員能力效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)人員能力輸入效度24人員能力產(chǎn)出效度32人員能力過(guò)程效度24評(píng)價(jià)結(jié)果√評(píng)價(jià)結(jié)果√人才結(jié)構(gòu)效度總體得分||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||80

分分值結(jié)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)輸入效度24人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)出效度32人才結(jié)構(gòu)過(guò)程效度24評(píng)價(jià)結(jié)果√DREAM模型支撐配置動(dòng)力關(guān)系員工敬業(yè)D

使命方向R

資源E

激發(fā)A

能力M協(xié)作DREAM模型：診斷工具阿里OD的組織診斷：六個(gè)盒子全貌獎(jiǎng)酬&激勵(lì)結(jié)構(gòu)&組織使命&目標(biāo)關(guān)系&流程管理&領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略客戶(hù)價(jià)值清晰理解/認(rèn)同/興奮戰(zhàn)略路徑、核心抓手衡量指標(biāo)指明方向，使眾人行支持&工具資源是否足夠硬的：人力、制度、系統(tǒng)軟的：彼此連接、協(xié)調(diào)/合作協(xié)調(diào)資源（手上有糧）基礎(chǔ)建設(shè)、提升效率What：因什么獎(jiǎng)勵(lì)Who：獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)How：物質(zhì)/非物質(zhì)夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)（各展其能、各得其所）獎(jiǎng)了誰(shuí)，罰了誰(shuí)與集團(tuán)、相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)系與其他部門(mén)，如；技術(shù)、產(chǎn)品的關(guān)系與客戶(hù)、橫向部門(mén)的關(guān)系創(chuàng)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)/職能的關(guān)系顯性和隱形的流程造土壤、建機(jī)制、協(xié)同作戰(zhàn)分工、職責(zé)分工、職責(zé)是否清楚如何看待跨界核心leader是否勝任如何搭配好處&風(fēng)險(xiǎn)能力有無(wú)缺失排兵布陣、知人善用診斷方法總結(jié)1INPUT結(jié)構(gòu)化訪談問(wèn)卷調(diào)查焦點(diǎn)小組研討內(nèi)部數(shù)據(jù)趨勢(shì)/對(duì)比分析外部標(biāo)桿分析基于現(xiàn)狀事實(shí)的分析……2診斷MODEL診斷目的診斷維度診斷標(biāo)準(zhǔn)診斷方法…….3OUTPUT主要問(wèn)題影響及風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)分析行動(dòng)方案……組織診斷組織診斷企業(yè)實(shí)踐01組織診斷理論基礎(chǔ)及主流模型02組織診斷工具與模型03組織診斷常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析04組織診斷常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析：如何寫(xiě)一份組織診斷報(bào)告第五講：

組織發(fā)展全景圖之組織賦能組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)03組織整合方法論組織賦能實(shí)踐解析組織賦能常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析040506有人的地方就有江湖組織規(guī)律1

：組織的慣性組織更擅長(zhǎng)在恒定環(huán)境中執(zhí)行自我維持性的任務(wù)，而非應(yīng)對(duì)重大變革。任何一個(gè)企業(yè)都擅長(zhǎng)走在自己熟悉的道路上，任何一個(gè)企業(yè)都不擅長(zhǎng)改變到另外一條道路上——《經(jīng)濟(jì)變革成長(zhǎng)論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特規(guī)律2

：“熵”

讓組織損耗動(dòng)力熵的本質(zhì)是一個(gè)系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”企業(yè)發(fā)展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動(dòng)力找到更高一個(gè)層次的系統(tǒng)，去吸收能量【測(cè)試】“

熵”組織監(jiān)控的測(cè)評(píng)體系安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)?。幻髡鼙Ｉ?，怕得罪人；唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶(hù)為中心；推卸責(zé)任，遇問(wèn)題不找自身原因，只找周邊原因；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不找根因，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；只顧部門(mén)局部利益沒(méi)有整體利益；不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開(kāi)差距，搞平均主義；抱怨流程有問(wèn)題，卻從不推動(dòng)流程改進(jìn)；不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開(kāi)舒適區(qū)；不敢為被冤枉的員工說(shuō)話；只做二傳手，不做過(guò)濾器；熱衷于討論存在的問(wèn)題，從不去解決問(wèn)題；只顧指標(biāo)，不顧目標(biāo)；把成績(jī)透支在本任期，把問(wèn)題留給下一任；只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，不敢暴露問(wèn)題；不開(kāi)放進(jìn)取，不主動(dòng)學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司；只對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。你的企業(yè)有幾種？規(guī)律3

：山頭產(chǎn)品技術(shù)運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)客服財(cái)務(wù)HR拋磚式協(xié)作鑿墻式交流政策制定客戶(hù)化定制需求分析操作執(zhí)行人力資源IT支持規(guī)律4

：“群體盲區(qū)”

實(shí)踐啟示：你只能看到你的心智模式想看到的東西；老板的認(rèn)知邊界是一個(gè)企業(yè)真正的邊界；只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，只看短期不看長(zhǎng)期，只看現(xiàn)象不看本質(zhì)。組織治理主要表現(xiàn)形式山頭陳腐盲點(diǎn)懶惰組織問(wèn)題表現(xiàn)中層高層、中層高層中層、核心員工常見(jiàn)范圍慣性熵盲區(qū)熵組織發(fā)展規(guī)律組織治理模型組織決策活力組織機(jī)制活力組織賦能組織資源活力權(quán)力機(jī)制/激勵(lì)資源信息治理杠桿治理方法盲點(diǎn)陳腐山頭懶惰創(chuàng)新+控制職責(zé)+靈活性整合+專(zhuān)業(yè)化速度+規(guī)模組織問(wèn)題治理的目標(biāo)組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)03組織整合方法論組織賦能實(shí)踐解析組織賦能常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析040506職位分析工具1:

業(yè)務(wù)流程梳理產(chǎn)品策劃

交互設(shè)計(jì)

頁(yè)面設(shè)計(jì)

頁(yè)面制作測(cè)試 發(fā)布 產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)主要涉及職位：開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品體驗(yàn)產(chǎn)品策劃產(chǎn)品類(lèi)UI交互設(shè) 網(wǎng)頁(yè)美術(shù) 網(wǎng)站策劃計(jì) 設(shè)計(jì) 與制作設(shè)計(jì)類(lèi)后臺(tái)開(kāi)發(fā)web前臺(tái)開(kāi)發(fā)客戶(hù)端前臺(tái)開(kāi)發(fā)軟件開(kāi)發(fā)類(lèi)系統(tǒng)測(cè)試專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)測(cè)試質(zhì)量管理類(lèi)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品類(lèi)類(lèi)產(chǎn)品策劃業(yè)務(wù)運(yùn)維產(chǎn)品類(lèi)技術(shù)運(yùn)營(yíng)ISD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與主要職位設(shè)置職位分析工具2:

工作分析部門(mén)/組別崗位所在職位在職人數(shù)主要職責(zé)權(quán)重上游職位下游職位備注梳理工作職責(zé)進(jìn)行工作分析任務(wù)深度任務(wù)廣度B—專(zhuān)業(yè)工作A—重復(fù)性D—整體責(zé)任C—工作多樣制度發(fā)文設(shè)備管理平臺(tái)支持會(huì)服接待后勤文員后勤綜合管理公務(wù)司機(jī)物業(yè)管理安全管理外事簽證活動(dòng)策劃員工福利總辦司機(jī)行政采購(gòu)秘書(shū)管理秘書(shū)分支機(jī)構(gòu)行政管理總辦秘書(shū)辦公規(guī)劃辦公規(guī)劃秘書(shū)后勤-接待后勤-綜合管理深淺窄廣職位分析工具3 -

職位評(píng)估范圍職責(zé)與影響（40%)獨(dú)立性多樣性職責(zé)(20%)程度影響(20%)專(zhuān)業(yè)廣度專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能（20%)管理人際技能（20%)對(duì)任職者要求（40%)專(zhuān)業(yè)深度團(tuán)隊(duì)管理人際技能復(fù)雜度創(chuàng)新性問(wèn)題解決（20%)問(wèn)題解決（20%)投入過(guò)程產(chǎn)出評(píng)估因素序號(hào)子職位專(zhuān)業(yè)知能管理技能問(wèn)題解決職責(zé)工作影響分?jǐn)?shù)合計(jì)評(píng)估等級(jí)廣度深度得分人際團(tuán)隊(duì)管理得分創(chuàng)新復(fù)雜得分獨(dú)立多樣得分范圍程度得分1物業(yè)管理3321311634253425221610342安全管理3321311633213425221699434評(píng)估結(jié)果評(píng)估等級(jí)相同或相近的子職位具備合并為同一職位的基礎(chǔ)組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)03組織整合方法論組織賦能實(shí)踐解析組織賦能常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析040506RASIC職責(zé)梳理工具第一步：推導(dǎo)職責(zé)=依據(jù)+行動(dòng)過(guò)程+產(chǎn)出第二步：檢驗(yàn)依據(jù)=產(chǎn)出修改完善第三步：分配R>JR/A-V>S>

I第四步：檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)≠A-V修改完善戰(zhàn)略逐層分解落實(shí)到具體部門(mén)（崗位）的職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基本信息：部門(mén)A崗位3組織關(guān)系：……崗位職責(zé)：職責(zé)1:R

+部門(mén)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4崗位說(shuō)明

書(shū) 基本信息：部門(mén)B崗位1組織關(guān)系：……崗位職責(zé)：職責(zé)1:R

+部門(mén)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4崗位說(shuō)明

書(shū) RASIC模型——

操作步驟詳述第一步

職責(zé)列舉（公司職責(zé)/部門(mén)職責(zé)）第二步

職責(zé)檢驗(yàn)第三步

角色分配（部門(mén)角色/崗位角色）第四步

角色分配檢驗(yàn)了解現(xiàn)狀時(shí)，僅做第一和第四步②優(yōu)化現(xiàn)有職責(zé)分工時(shí)，做全部①第一步 職責(zé)列舉（公司職責(zé)/

部門(mén)職責(zé)）

職責(zé)列舉的要求職責(zé)列舉職責(zé)梳理的關(guān)鍵步驟。主要職責(zé)部分的信息內(nèi)容包括三個(gè)部分：工作依據(jù)，需要執(zhí)行的動(dòng)作和達(dá)成的產(chǎn)出。聰明的經(jīng)理不但告訴員工做什么，還會(huì)告訴他們?yōu)槭裁醋?，以及需要獲得怎樣的結(jié)果。例如：根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)及公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況制定原料、成品、半成品標(biāo)準(zhǔn)為產(chǎn)品、原輔料的檢測(cè)及原輔料采購(gòu)提供依據(jù)依據(jù)動(dòng)作產(chǎn)出第二步

職責(zé)檢驗(yàn)、修訂010203單項(xiàng)職責(zé)結(jié)構(gòu)是否完整衡量標(biāo)準(zhǔn)：是否符合輸入依據(jù)（I）——行動(dòng)過(guò)程（P）——產(chǎn)出結(jié)果（O）模型？職責(zé)是否清晰單項(xiàng)職責(zé)描述是否足以分配至下一層級(jí)？衡量標(biāo)準(zhǔn)：P中的動(dòng)作是否足夠細(xì)致？如果所有動(dòng)作都可以由同一“單位”完成，則可以合并簡(jiǎn)化職責(zé)是否恰當(dāng)單項(xiàng)職責(zé)的O是否為直接產(chǎn)出衡量標(biāo)準(zhǔn)：該項(xiàng)職責(zé)的“單位”，對(duì)產(chǎn)出能夠負(fù)起直接的主要責(zé)任。第三步

角色分配基于角色的管理，目標(biāo)導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果R——主要負(fù)責(zé)（主辦）JR——共同負(fù)責(zé)（協(xié)辦）S——提供協(xié)助和支持A-V——監(jiān)督、審批I——知曉C——咨詢(xún)第四步

角色分配檢驗(yàn)角色分配完整執(zhí)行與監(jiān)督分離專(zhuān)業(yè)是否有效分工工作量是否平衡每項(xiàng)職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)，同時(shí)又另一“單位”負(fù)責(zé)監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項(xiàng)職責(zé)所在“行”既有R，又有A-V，且兩者不在同一格子內(nèi)每項(xiàng)職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項(xiàng)職責(zé)所在“行”都有一項(xiàng)為R每個(gè)“單位”都有主要負(fù)責(zé)的職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)“單位”所在“列”都至少有1項(xiàng)為R每個(gè)“單位”主要負(fù)責(zé)的工作與其定位及配備的資源是相對(duì)應(yīng)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)“單位”所分配的角色總和是否相對(duì)平衡每個(gè)“單位”主要負(fù)責(zé)的工作都屬于本專(zhuān)業(yè)范圍內(nèi)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)“單位”所分配的“R”、“JR”及“A-V”對(duì)應(yīng)的都是本專(zhuān)業(yè)內(nèi)的職責(zé)組織賦能組織治理難題梳理01組織最小化單元：職位02組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)03組織整合方法論組織賦能實(shí)踐解析組織賦能常見(jiàn)實(shí)踐問(wèn)題解析040506組織設(shè)計(jì)必須完成：協(xié)同跨部門(mén)協(xié)同公司跨BU協(xié)同組中心組組中心部門(mén)BU組BU部門(mén) 部門(mén)中心 中心組 組 組跨部門(mén)充分協(xié)作，產(chǎn)生合力，共同支撐戰(zhàn)略的達(dá)成。戰(zhàn)略協(xié)同“并肩戰(zhàn)斗”戰(zhàn)略鏈接“上下一心”確保商業(yè)計(jì)劃有效落地到BSC目標(biāo)，確保戰(zhàn)略理解一致。改善跨BU/

部門(mén)合作的五種策略低低高高聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的程度信息系統(tǒng)直接聯(lián)系職責(zé)與任務(wù)專(zhuān)職整合員實(shí)體或虛擬團(tuán)隊(duì)組織正義案例：研發(fā)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖提高研發(fā)投資收益提升策略性產(chǎn)品的收益占比新產(chǎn)品和新服務(wù)收益增長(zhǎng)來(lái)自海外和OEM客戶(hù)收益的增長(zhǎng)挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力降低由設(shè)計(jì)引起的產(chǎn)品生命周期管理成本產(chǎn)品技術(shù)適度領(lǐng)先市場(chǎng)拓展國(guó)際和OEM市場(chǎng)領(lǐng)先進(jìn)入新市場(chǎng)滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求拓展細(xì)分市場(chǎng)把握市場(chǎng)機(jī)遇及技術(shù)發(fā)展方向提高綜合研發(fā)效率開(kāi)展探索性的新技術(shù)和新產(chǎn)品研究?jī)?yōu)化研發(fā)投資組合分析、規(guī)劃和管理提升人力資本價(jià)值推進(jìn)PLM系統(tǒng)的充分應(yīng)用培養(yǎng)跨學(xué)科的專(zhuān)人才和復(fù)合型管理人才建立高績(jī)效的組織文化完善信息技術(shù)系統(tǒng)加強(qiáng)組織