從市場價(jià)格管理角度分析對我國企業(yè)的啟示阿米巴經(jīng)營與市場型企業(yè)

從市場價(jià)格管理角度分析對我國企業(yè)的啟示阿米巴經(jīng)營與市場型企業(yè)

隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和變化，公司和市場構(gòu)成了世界經(jīng)濟(jì)資源分配的兩種主要方式。隨著企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展，對企業(yè)和市場的了解也變得越來越深刻。自亞當(dāng)·斯密以來,經(jīng)濟(jì)理論界對企業(yè)本質(zhì)理論的發(fā)展已經(jīng)有了二百多年的歷史,但其中影響最廣也最為深遠(yuǎn)的要屬交易費(fèi)用學(xué)派。其開創(chuàng)者羅納德·科斯認(rèn)為利用價(jià)格機(jī)制存在著諸多不利因素,包括大量契約的簽訂,管制力量(政府或其他機(jī)構(gòu))對于市場與企業(yè)的區(qū)別對待等,“使得市場的運(yùn)行是有成本的,通過形成一個(gè)組織允許某個(gè)權(quán)威來支配資源,從而節(jié)約了某些市場的運(yùn)行成本”。因此他認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)就是作為對價(jià)格機(jī)制(市場)的替代。對于市場,英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾弗雷德·馬歇爾認(rèn)為一個(gè)市場是一個(gè)區(qū)域,在這里買者與賣者彼此交往的非常緊密,市場價(jià)格在全區(qū)域內(nèi)趨于一致。因此市場僅起到一個(gè)交易平臺的作用。綜上所述:正統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)理論將企業(yè)與市場看做形式上緊密聯(lián)系,但又在結(jié)構(gòu)上互不兼容的組織。企業(yè)主要運(yùn)用權(quán)威來配置資源,而市場則主要運(yùn)用價(jià)格機(jī)制來配置資源。在目前的企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中,出現(xiàn)了一個(gè)新的現(xiàn)象,即企業(yè)與市場的融合。對企業(yè)來說,市場機(jī)制的引入取代了原來企業(yè)的部分權(quán)威關(guān)系或行政關(guān)系,構(gòu)造了新的企業(yè)流程,在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造了巨大的激勵,進(jìn)而改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況。在中國,這種經(jīng)營實(shí)踐以海爾公司的“自主經(jīng)營體”為代表;在日本,京瓷公司的“阿米巴經(jīng)營”則是企業(yè)引入市場機(jī)制的典型。在此,本文以京瓷公司的阿米巴經(jīng)營為研究對象,重在回答這種新的經(jīng)營實(shí)踐是如何改變原有企業(yè)的組織形式而引入市場機(jī)制的,市場機(jī)制又是怎樣在企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)行的,它給企業(yè)運(yùn)行所帶來的新困難又是怎樣被解決的三個(gè)問題。并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)與市場關(guān)系作進(jìn)一步的思考。一、第二電電公司的經(jīng)營方法—阿米巴經(jīng)營概述談起阿米巴經(jīng)營,我們不得不提及它的創(chuàng)造者日本四大“經(jīng)營之圣”之一稻盛和夫。他于1959年在日本京都白手起家創(chuàng)建了京瓷公司,把它從一個(gè)普通的零散小企業(yè)發(fā)展成了日本一流的電子制造商。他又在1984年赤手空拳地進(jìn)入了日本的通信市場,創(chuàng)辦了第二電電公司,也就是KDDI公司,現(xiàn)已成為日本第二大綜合電氣運(yùn)營商。截止到2011年3月,京瓷公司和第二電電公司的總銷售額達(dá)到了4.7萬億日元,純利潤3700億日元,公司的資本收益率位于世界前列。為什么京瓷公司能保持如此高的收益率,并取得了如此大的發(fā)展呢?稻盛和夫認(rèn)為原因就在于采取了基于穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)部門獨(dú)立核算管理之上的,被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營方法。稻盛和夫?qū)ⅰ鞍⒚装徒?jīng)營”定義為“就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營?！比欢秩绾问埂鞍⒚装徒?jīng)營”這種全新的企業(yè)組織形式良好的運(yùn)行呢?對此稻盛和夫回答道:“我還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制,從而能夠準(zhǔn)確地把握各阿米巴的經(jīng)營內(nèi)容。同時(shí),我堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營原則,讓所有人都能清晰的了解每個(gè)部門的經(jīng)營狀況。另外我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營必須與經(jīng)營哲學(xué)相統(tǒng)一,所以我在制定每一項(xiàng)規(guī)則和框架的時(shí)候,都要做到與京瓷企業(yè)哲學(xué)保持一致?！币罁?jù)稻盛和夫?qū)┐晒镜慕?jīng)營情況的總結(jié),下文開始具體的分析阿米巴經(jīng)營是如何改變企業(yè)原有的經(jīng)營模式并怎樣有效運(yùn)行的,并從京瓷公司的經(jīng)營實(shí)踐中提取出其運(yùn)行的核心機(jī)制。二、京瓷公司運(yùn)行成本計(jì)算機(jī)制及其權(quán)威機(jī)制“阿米巴”即所謂的變形蟲,它是一種單細(xì)胞原生生物,僅由一個(gè)細(xì)胞構(gòu)成,沒有固定的外形,可以任意改變形體。只要環(huán)境適宜,它就可以無限制地分裂下去,分裂的細(xì)胞作為一個(gè)獨(dú)立的生命實(shí)體存在。而京瓷公司就是根據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn),將公司大的組織劃分為許多小的集團(tuán)“阿米巴”。因此,京瓷公司就是建立在這一個(gè)個(gè)如同“阿米巴”的小組織基礎(chǔ)之上的,而為了使這些公司的基本單位阿米巴能夠井然有序的運(yùn)行,必然需要良好的運(yùn)行機(jī)制,本文將阿米巴經(jīng)營中的這種特殊的運(yùn)行機(jī)制分解為核算機(jī)制和權(quán)威機(jī)制兩部分。這一大組織形式,兩大運(yùn)行機(jī)制共同構(gòu)成了阿米巴經(jīng)營下的企業(yè)結(jié)構(gòu)。本部分將對此一一進(jìn)行說明。(1)根據(jù)職能設(shè)立組織在京瓷公司創(chuàng)業(yè)之初,由于其獨(dú)特的產(chǎn)品與技術(shù)。公司規(guī)模在不斷的擴(kuò)大,僅5年左右的時(shí)間,公司員工就從最初成立時(shí)的28人增加到了300人,稻盛和夫當(dāng)時(shí)管理著公司產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售,精力倍感不足,公司經(jīng)營上越來越混亂。在這個(gè)危急關(guān)頭,稻盛和夫便萌發(fā)了將一個(gè)上百人的大集體劃分成一個(gè)個(gè)小的集體,以便于領(lǐng)導(dǎo),然后再進(jìn)行獨(dú)立核算,他也能及時(shí)地了解基層狀況。這里如何劃分組織就成了稻盛和夫面臨的第一個(gè)問題,因此他提出了一個(gè)原則“根據(jù)職能設(shè)立組織”。于是京瓷公司的初期職能首先被劃分為:銷售、制造、研發(fā)和管理四部分。由于每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動必定存在流程,并由多道工序組成。按不同的程序,稻盛和夫在此基礎(chǔ)上開始劃分更小的稱作阿米巴的組織,但也并非是分的越細(xì)越好,一般來說建立阿米巴必須具備以下三個(gè)條件:①阿米巴必須是一個(gè)獨(dú)立核算單位。②阿米巴是一個(gè)獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。③把組織劃分為能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。在這三個(gè)條件之下,阿米巴的組織形式確立了。(2)確定成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)在京瓷公司的組織基礎(chǔ)上,稻盛和夫又建立了貫徹各阿米巴的核算機(jī)制,這個(gè)核算機(jī)制是依托在公司的會計(jì)制度之上的,是京瓷公司阿米巴經(jīng)營的另一個(gè)重要組成,我們可以把核算機(jī)制歸結(jié)為以下四大功能:①指導(dǎo)作用,稻盛和夫在公司成立初期就確立了“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則,一開始就摒棄了一般企業(yè)按照行業(yè)通常利潤率來生產(chǎn)的思想。部門核算制度就是建立在這個(gè)原則之上的,因而京瓷公司的會計(jì)制度一開始就有指導(dǎo)各阿米巴貫徹公司經(jīng)營原則的作用,具體來說京瓷會計(jì)制度采用“單位時(shí)間核算表”的統(tǒng)計(jì)方式,嚴(yán)格的細(xì)分各單位所有收入與支出,并統(tǒng)一按照日元、小時(shí)為單位計(jì)量,通過如下公式計(jì)算出單位小時(shí)的附加價(jià)值:單位小時(shí)附加值=(銷售額-支出)/總工作時(shí)間(注:本公式在運(yùn)用于制造部門時(shí),支出不包括勞務(wù)費(fèi))有了單位小時(shí)附加價(jià)值的核算,大到職能部門,小到阿米巴,都可以對自己的經(jīng)營情況進(jìn)行橫向(與其他部門或阿米巴)比較、縱向(與本單位的前一時(shí)期)比較,從而促使所有單位想方設(shè)法不斷提高效率,增大銷售額,降低成本。這樣公司的經(jīng)營原則就通過核算機(jī)制得以保證,因而具有指導(dǎo)作用。②明確了阿米巴的成本與收益。稻盛和夫也注意到,一般公司都是制造部門在目標(biāo)成本下生產(chǎn)產(chǎn)品,再由銷售部門定價(jià)出售產(chǎn)品。因此“許多日本首屈一指的,擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商,進(jìn)行實(shí)際定價(jià),左右公司經(jīng)營的居然是少數(shù)銷售員”,他不禁深感愕然。在這種標(biāo)準(zhǔn)成本核算方式下,制造部門僅管理成本,它的收入來自于銷售部門收入的分配,銷售部門僅管理收益而往往忽略了制造部門的生產(chǎn)成本。這種各部門成本與收益的不對稱性常常給企業(yè)帶來了巨大的損害。一方面銷售部門有時(shí)僅是追求完成自己的訂單目標(biāo),接受不合理的降價(jià)要求,使得僅僅扣除銷售經(jīng)費(fèi)開支,就立刻出現(xiàn)虧損;另一方面制造部門的大量員工,在目標(biāo)成本的約束下,沒有動力去促使他們積極發(fā)揮自己的聰明才智,因而也極大地浪費(fèi)了員工的能力。為了克服上述成本與收益不對稱所帶來的問題,稻盛和夫改革了核算機(jī)制,將原來不作為盈利單位的制造部門獨(dú)立核算。這種將職能部門獨(dú)立核算的制度為各阿米巴進(jìn)行獨(dú)立核算奠定了基礎(chǔ)。通過引入市場價(jià)格到職能部門,然后再在阿米巴之間確立內(nèi)部交易價(jià)格,這樣阿米巴的成本與收益也明確了,各個(gè)阿米巴成了獨(dú)立的盈利單位,才能真正實(shí)踐利潤最大化的經(jīng)營原則。因而核算機(jī)制的第二大作用就是明確了各阿米巴的成本與收益。③激勵作用。京瓷公司的核算非常細(xì)致,例如將“水電費(fèi)”細(xì)化成了“水費(fèi)”和“電費(fèi)”,因?yàn)橹挥羞@樣才能全面掌握部門內(nèi)的每一項(xiàng)收入和支出,從而能夠貫徹肌肉型經(jīng)營的原則,杜絕任何無謂的開支。依靠細(xì)致的核算,經(jīng)營管理部門就可以在各個(gè)會計(jì)項(xiàng)目上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,力求完美。如玻璃般透明的核算公開,使得公司上下都能對公司的運(yùn)行情況有充分的了解,這樣消除了可能由信息封閉造成的公司上下級、部門間或阿米巴間的沖突,激發(fā)了管理人員與普通員工的經(jīng)營者意識,全體員工的力量得以凝聚。因此核算指標(biāo)的細(xì)分與核算結(jié)果的公開也產(chǎn)生了極大的激勵作用。④有效的反映經(jīng)營狀況。一個(gè)有效的會計(jì)制度才能將上述功能發(fā)揮出來,為了使核算機(jī)制良好運(yùn)行,主要是通過以下三項(xiàng)原則來保證:首先是一一對應(yīng)原則,就是物資一旦出現(xiàn)流動就馬上開票據(jù),經(jīng)確認(rèn)后同時(shí)發(fā)出票據(jù),這樣就能使收入與經(jīng)費(fèi)開支準(zhǔn)確對應(yīng)。其次現(xiàn)金本位原則就是以經(jīng)營中重要的“現(xiàn)金”為關(guān)注點(diǎn),在核算表中如實(shí)反映當(dāng)月業(yè)務(wù)活動中的資金流向,這樣會計(jì)利潤和手頭現(xiàn)金之間的差異就會控制在盡可能小的范圍。最后是雙重確認(rèn)原則,即在公司的所有業(yè)務(wù)流程、重要的財(cái)務(wù)和行政流程中,公司內(nèi)部形成一個(gè)至少兩名人員和部門進(jìn)行監(jiān)督和確認(rèn)的體系,從而保護(hù)了公司員工與實(shí)際數(shù)據(jù)。在這三條原則的作用之下,核算機(jī)制的準(zhǔn)確性與真實(shí)性得到了保證,因而能夠有效的反映經(jīng)營狀況。(3)資源的配置機(jī)制一般的企業(yè)中存在著不同的科層,上層運(yùn)用權(quán)威來指揮下層執(zhí)行任務(wù),然而隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大,使得原有的權(quán)威機(jī)制運(yùn)行的成本也在不斷提高,從而產(chǎn)生了效率的降低。然而,在京瓷公司權(quán)威機(jī)制卻被極大地弱化了。在公司內(nèi)部組織是由一個(gè)個(gè)阿米巴構(gòu)成,市場價(jià)格被核算機(jī)制引入到了企業(yè)內(nèi)部,阿米巴之間根據(jù)市場價(jià)格和協(xié)商價(jià)格來進(jìn)行交易,所以在京瓷公司內(nèi)部,價(jià)格機(jī)制起了配置資源的主要作用。我們分微觀和宏觀兩個(gè)層面來分析權(quán)威機(jī)制的運(yùn)行,首先在微觀層面,權(quán)威機(jī)制也未完全消失,它被作為阿米巴經(jīng)營的兩大基礎(chǔ)之一經(jīng)營哲學(xué)在微觀層面的實(shí)踐者。阿米巴都在追求自己的利益的最大化,必然會導(dǎo)致阿米巴之間的沖突,如阿米巴之間的中間產(chǎn)品如何定價(jià),不同阿米巴的績效如何評價(jià)等。這時(shí)權(quán)威就通過判斷來配置阿米巴間的資源,京瓷經(jīng)營哲學(xué)強(qiáng)調(diào)判斷的基準(zhǔn)是“做人何謂正確”,因而權(quán)威在微觀層面的主要作用在于公平、公開的協(xié)調(diào)阿米巴之間的關(guān)系,并且在阿米巴中促成一個(gè)利他的氛圍,如在阿米巴評價(jià)中克服成果主義,這樣就防止了各阿米巴對于資源的惡性搶奪。在宏觀層面京瓷公司經(jīng)營管理部門的行為也是非常規(guī)范的,經(jīng)營管理部門實(shí)行權(quán)威的重要途徑是制定公司的內(nèi)部規(guī)章,但也要參照以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①符合公司的基本思想和價(jià)值觀。②從經(jīng)營的角度出發(fā)。③反映經(jīng)營的實(shí)際狀況。④具有一貫性。⑤對整個(gè)公司都做到公平?？傊?阿米巴經(jīng)營中的權(quán)威機(jī)制是貫徹了全員參與經(jīng)營的原則,重在指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各阿米巴的行動,解決了阿米巴自利與利他的矛盾,維持了經(jīng)營體系的穩(wěn)定,如果沒有這一基礎(chǔ)制度,阿米巴經(jīng)營或許就不會出現(xiàn),即使出現(xiàn)也未必能夠良好運(yùn)行。三、企業(yè)內(nèi)部的交易與價(jià)格機(jī)制的融合科斯認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)在于對市場的替代,他在《企業(yè)的本質(zhì)》中寫道:“事實(shí)上,沒有一件事能夠比我們現(xiàn)代社會中發(fā)生的實(shí)際交易更多樣化了。這似乎意味著通過價(jià)格機(jī)制完成交易的成本是彼此差異很大的,而企業(yè)內(nèi)部組織交易的成本亦如此。因此即使撇開收益遞減的問題,在企業(yè)內(nèi)部組織某些交易的交易成本似乎有可能大于在公開市場上完成的交易的成本。這必然意味著通過價(jià)格機(jī)制完成的交易是存在的,但這意味著必須存在一個(gè)以上的企業(yè)嗎?顯然不是,因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)體制中,凡是資源導(dǎo)向不直接依賴于價(jià)格機(jī)制的所有領(lǐng)域,都能被組織到一個(gè)企業(yè)中去?！睆倪@一段可以看出,科斯認(rèn)識到了企業(yè)組織某些交易的成本大于市場來組織這些交易的成本的情況,但他認(rèn)為這并不影響企業(yè)的完整性,即不會因此將一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)企業(yè)來組織交易。事實(shí)上,這是一種資源配置的低效率,而阿米巴經(jīng)營的最大創(chuàng)造在于在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起了市場機(jī)制。在這里市場與企業(yè)的關(guān)系,并不是科斯所認(rèn)為的非彼即此的替代關(guān)系,而是企業(yè)與市場的融合,市場進(jìn)入了企業(yè)。在這個(gè)融合中,阿米巴的組織形式與運(yùn)行機(jī)制緊密聯(lián)系,缺一不可。通過核算機(jī)制引入了市場價(jià)格,并以此在阿米巴之間建立了公司內(nèi)部交易價(jià),透明的會計(jì)原則使得一個(gè)個(gè)明確了成本與收益的阿米巴獲得了足夠的信息,得以追求利潤的最大化,并利用弱化的權(quán)威機(jī)制來克服企業(yè)內(nèi)部價(jià)格機(jī)制的不足,三者共同作用使得企業(yè)能夠有效運(yùn)行。對于公司內(nèi)部的一個(gè)交易(工序)而言,如果有好幾個(gè)阿米巴能做同樣的產(chǎn)品加工,它們之間為了追求一個(gè)有利的價(jià)格而產(chǎn)生了競爭,這種競爭是公司內(nèi)部的。而如果公司外部做的產(chǎn)品加工比公司內(nèi)部還要好,還可以就行外包,這樣將市場的競爭也引入到公司內(nèi)部。在這種內(nèi)外競爭的雙重壓力下,公司組織該工序的交易成本必然低于市場組織該工序的交易成本。這樣通過企業(yè)與市場的融合,解決了科斯所提到的成本問題,從而提高了資源配置的效率。四、市場定價(jià):國家機(jī)制的必然要求阿米巴經(jīng)營創(chuàng)造性地把企業(yè)與市場融合在了一起,因此這種企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè),我們可以把它稱作市場型企業(yè)。它成功地引入價(jià)格機(jī)制,將外部激勵帶到了企業(yè)內(nèi)部,使得原有的低能激勵高能化,這顯然有助于克服科層組織普遍具有的問題,激發(fā)了企業(yè)活力,提高了企業(yè)的競爭力。但是阿米巴經(jīng)營的不足也隱藏在公司內(nèi)部的價(jià)格機(jī)制中,稻盛和夫曾寫道:“在公司內(nèi)部交易中,各阿米巴被視為一個(gè)企業(yè)實(shí)體,根據(jù)市場來進(jìn)行定價(jià),而且是從市場的角度來評價(jià)所有的阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量及交貨期?！边@樣就自然而然地帶來了一系列的問題:阿米巴之間的交易就一定能被定價(jià)嗎?就京瓷公司而言,比如公司的服務(wù)部門,這樣的部門涉及非常龐雜因而難以被切割為多道工序。其次,阿米巴之間一定能進(jìn)行市場定價(jià)嗎?幾千個(gè)阿米巴之間涉及了各種價(jià)格,就算是對于引入市場價(jià)格十分方便的制造部門來說,也難以保證其下的阿米巴之間均能依據(jù)市場價(jià)格進(jìn)行定價(jià)。這樣就引出了阿米巴經(jīng)營中最為核心的