企業(yè)員工知識共享激勵機制研究

企業(yè)員工知識共享激勵機制研究探討摘要：隨著經濟全球化的發(fā)展，知識已經成為企業(yè)在競爭激烈的市場中獲取競優(yōu)勢的真正控制資源。而如今知識經濟的快速發(fā)展，也使得企業(yè)知識管理越來越受到重視。尤其是對于初次創(chuàng)立的企業(yè)來說，知識管理作為一種管理方式，是初創(chuàng)企業(yè)考慮如何生存和發(fā)展上需要著重關注的。目前，知識經濟已成為社會經濟中的主要濟構成，也有很多的知識型員工越來越多的參與到企業(yè)的經營中來，但很多初創(chuàng)企業(yè)的整體創(chuàng)新能力不強，這與新知識資源管理中缺乏有效的知識共享是分不開的。由知識共享不是大多數人的自然行為，因而科學研究知識共享的激勵機制具有關鍵的理論和實際意義。關鍵詞：企業(yè)員工，知識共享，激勵機制一、引言在當今的知識經濟時期，由大量的知識資源組合而構成的新型生產力結構體系已經是核心競爭力，知識資本也是實現經濟快速增長和社會財富積淀的主要驅動力。企業(yè)的知識管理工作就是一種以知識型人才為基礎的管理。通過對知識的共享與應用，提升了企業(yè)的市場適應能力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)作為一個新興的企業(yè)，其所需要面臨的行業(yè)市場競爭更加激烈，企業(yè)發(fā)展面臨較大困難。而企業(yè)能否在這激烈的行業(yè)競爭中占據一席之地，則要由企業(yè)核心知識的競爭力是否夠強來決定。對于內部知識管理，其實質是鼓勵每一位員工最大限度地貢獻自己積累的顯性和隱性知識，并與整個企業(yè)共享，從而提高企業(yè)的整體知識存量和知識能力，最終使企業(yè)的創(chuàng)新能力得到提升。因而，針對企業(yè)而言，設計出相對應的知識共享激勵機制方案，持續(xù)激起企業(yè)職工知識共享的主動性，產生優(yōu)良的知識共享氣氛，具有重要的戰(zhàn)略意義。二、相關概念（一）企業(yè)知識共享本質。所謂企業(yè)知識共享，就是指根據各種各樣的溝通方式將企業(yè)組員所擁有的本人知識財富共享給企業(yè)別的組員，以提升知識利用率，轉換為企業(yè)財富的過程。知識共享可以使一個群體或組織降低知識獲取所需要投入的成本，有利于知識的應用和創(chuàng)新。知識共享的目的是通過企業(yè)內部合理有效的知識流通渠道，使企業(yè)員工積極地將自己擁有的知識和具有創(chuàng)新性的思想貢獻分享給其他員工，以此形成知識流動的活躍氛圍，并成為知識創(chuàng)新的動力。并且企業(yè)知識共享具有顯著的正面效應。其功能包括：（1）有利于企業(yè)有效的進行知識獲??；（2）可以進一步提高企業(yè)組織的核心競爭力；（3）能夠有效防止企業(yè)知識的流失；（4）它是企業(yè)配置知識資源的重要手段。（二）知識共享分類。員工知識共享包含顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識就是指可以根據文本、圖形等方法被他人清晰地表述和接納的知識。顯性知識可以編碼，易于理解和共享，是一種有形化的知識構造，其大部分知識存在于電子文件、各類圖紙書籍以及電腦磁盤等存儲介質中，易于傳遞和共享。隱性知識包括員工的經驗、判斷、技術、文化、習慣等，屬于員工的個人經驗和個人感知，主要存在于人的大腦中。只有企業(yè)成員之間相互信任并加強溝通才能將個人所有的隱性知識轉化成為企業(yè)所有的隱性知識，從而達到知識共享的目的。一般來說，知識越明顯，越容易表達和編碼，越容易共享。相反，隱性知識越多，表達和分享就越不容易。（三）激勵機制。激勵機制是通過合理的制度反映激勵主體與激勵客體之間的相互作用。它指的是企業(yè)為了激勵優(yōu)秀員工而必須采取的各種方針政策的總和，其中包括法律、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化觀念、對應的企業(yè)組織管理機構和其他激勵措施等。通過這種管理機制所塑造出來的驅動力和吸引能力，引導員工萌發(fā)自己實現企業(yè)組織目標的積極動機，促使員工維持和拓展實現組織目標的行為；并且通過相應績效考核，員工會獲得自豪感和回應獎勵，并強化自己的行為。因為員工是理性的人，他們對自己的知識有獨占的欲望，不愿意主動分享自己的隱性知識。因此，企業(yè)必須建立激勵機制，促進組織內員工之間的知識共享。只要創(chuàng)建起了相應的激勵機制，其就會在企業(yè)組織系統(tǒng)內發(fā)揮相應的驅動作用，就能保持組織的工作動力，進而對組織的生存和發(fā)展產生影響。三、企業(yè)員工知識共享的影響因素（一）知識的特性。研究發(fā)現，企業(yè)知識占比中隱性知識占90%，顯性知識僅占10%。隱性知識所占比例相對較高，但隱性知識依賴于個體，無法編碼，難以闡明，難以通過正規(guī)渠道獲得?，F實中，這些特點主要體現在應用的壟斷性，不易向他人轉移；隱性知識必須依附于一定的載體才能發(fā)揮其作用。由于隱性知識難以編碼，一些學者甚至直接將隱性知識定義為無法共享的知識，或者至少是溝通和共享成本較高的知識。由于隱性的知識本身具有很大的個性化，很難對其進行形式化、具體化和編碼，因此人們往往會通過直覺、手勢等各種表達途徑來準確地表達自己的隱性知識，但在某種程度上受到限制。只有提高員工對于企業(yè)隱性知識共享的工作積極性，建立良好的企業(yè)員工互動交流氛圍與平臺，才能減少企業(yè)員工隱性知識因自身的特殊性而對企業(yè)的知識共享所可能產生的消極影響。（二）企業(yè)組織環(huán)境1、組織結構。據調查，我國企業(yè)的組織結構采用金字塔式的仍占多數，存在組織結構的缺陷。這種結構往往導致管理層次多、層次重疊、機構臃腫、信息傳遞緩慢甚至傳遞過程中失真；權力集中在高級管理層，下屬參與決策的機會少，創(chuàng)新潛力難以發(fā)揮；高度的部門化也使得組織結構缺乏靈活性，使員工溝通與合作困難，逐漸喪失相互合作的意識，這將對能否有效實現企業(yè)員工知識共享產生阻礙。2、企業(yè)文化。知識共享的實現一般需要企業(yè)文化的引導。企業(yè)文化就像空氣一樣，是無形的、無色的，但它無處不在。它是知識管理活動中最重要、最基本、最有影響的因素，也是不太好去建立、去培養(yǎng)的一個事物。企業(yè)的組織文化是一種能夠使得組織中所有的成員全部獲得接受并形成相應集體意識的某種社會意識的總稱，如核心價值觀、行為規(guī)范、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期、團隊的歸屬感。良好的知識分享組織文化環(huán)境氛圍，有利于我們的員工與企業(yè)共同發(fā)展。如果員工長期保持對知識的保留與壟斷，則不利于人們對隱性知識的傳播與分享。（三）影響企業(yè)員工知識共享的動機1、個人利益的驅動。知識，尤其是隱性知識，是在人的大腦中儲存的自我形成的知識。由于知識的價值日益增長，人們把知識看作一種私人資源、財富和權利。隨著企業(yè)競爭的越加激烈，知識已成為人們價值的體現和獲取競爭優(yōu)勢的關鍵要素。對于員工個人而言，共享的知識將不再是他們獨有的，從而降低了知識的價值和效益。2、安全需要。首先，由于隱性知識的背后有著相應的價值判斷，所以一般員工和管理者往往會隱藏一些自己的想法，而不是把事情全部講出來，所以他們之間的知識共享和交流是非常膚淺的。其次，企業(yè)成員在企業(yè)中的地位一般也會由其專業(yè)知識決定，而他們考慮到在企業(yè)中保持現有職位和晉升的需要，就不愿意分享自己的專長。3、社交需要。在知識共享的過程中，難免會出現不同的意見和爭議。為了保護自己和他人不被自己的話傷害，他們隱藏了很多隱性知識。由于知識提供者傳授知識的能力與知識接受者接受知識的能力不同，雙方都擔心自己的能力不會得到他人的肯定，并因此而造成自己在企業(yè)中的影響力和聲譽受到影響。四、建立企業(yè)員工知識共享激勵機制激勵機制設計的本質是：規(guī)定管理人員在以人為本的核心理念基礎上，根據以人為本的規(guī)章制度來標準職工的個人行為，激發(fā)職工的主動性，實現有效有序的管理，并且盡量使企業(yè)管理中人性化和制度化這兩個方面之間的差距縮短。（一）建立扁平化的組織結構?，F代企業(yè)有多種企業(yè)組織結構，扁平化組織結構是新興的組織結構之一。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構是知識共享的障礙，它具有組織機構臃腫、層次嚴格、層次過多的特點，會造成知識在轉移過程中的扭曲或流失。扁平化的組織結構改變了傳統(tǒng)等級制和金字塔式組織結構的弊端。從最高的決策層到最低的運營層之間管理層級很少。扁平化組織結構將使員工之間能更加方便地進行溝通與交流，形成平等、順暢的互動渠道。扁平化組織結構最大的優(yōu)點是可以擴大管理范圍，提高溝通和管理效率。這種組織運作模式在信任的基礎上保證了信息的共享，員工在工作事務上擁有更大的自主權，極大地滿足了員工對工作挑戰(zhàn)的需求，有利于提高忠誠度。為了促進員工之間的知識共享，企業(yè)應充分賦予員工權力，參與管理，提高下屬士氣，加快信息流動，提高決策效率。因此，必須建立扁平化的組織結構。（二）形成知識共享的企業(yè)組織文化。根據知識管理的現狀，企業(yè)應努力塑造以知識“共享”為核心的組織文化，建立企業(yè)員工互信，激發(fā)員工的知識共享意識，將知識管理中存在的問題從根本上進行解決。第一，企業(yè)在招聘過程中，除了考慮常規(guī)知識技能、道德水平、身心狀況外，企業(yè)還應把知識貢獻的態(tài)度和能力作為重要內容。企業(yè)可以通過持續(xù)調查過程，在綜合評價應聘者知識共享情況的基礎上做出最終決策，要求應聘者進行團隊討論或與現有員工進行溝通。從入職一開始就把“知識共享”的企業(yè)文化意識灌輸給新招納的員工。第二，培育員工一致的價值觀。激發(fā)企業(yè)員工溝通愿望的激勵措施之一就是使企業(yè)成員之間有共同的價值觀和共同的愿景。企業(yè)要鼓勵成員共享知識，就必須有共同的目標、方向和價值觀，達成共識，使知識共享成為企業(yè)的價值取向和工作模式。第三，要加強員工與企業(yè)之間的信任度。企業(yè)管理者要鼓勵員工進行知識創(chuàng)新，尊重員工的創(chuàng)新成果，并對能力較強的知識型員工給予一定的決策權，表達企業(yè)對其工作能力的認可。除此之外，還可以通過不定期召開員工溝通會，改善溝通渠道，增強員工之間的信任和親和力。一個成功的企業(yè)知識管理需要借助企業(yè)文化的變革來改變員工的思維方式，培育知識共享的文化。每一位管理者都應該高度支持共享活動，大力鼓勵系統(tǒng)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為員工的首要目標，從而改變員工的心態(tài)和行為。（三）建立知識績效考核相關機制。企業(yè)要實現知識共享，就必須建立類似于市場的契約機制。如果員工愿意與他人分享自己的知識，可以得到獎勵。在利益的驅動下，進一步激發(fā)其知識共享的熱情。而建立考核機制的作用就是對員工所申報的知識共享成果進行審核和評價，確定其績效和效果，并作為薪酬考核的具體依據。1、薪酬獎勵。這就要求企業(yè)有一個可量化的補償機制，明確隱性知識貢獻的數量比例。人力資源部門在設計薪酬體系時，可以將無形知識的占有作為評價因素。同時，對無形知識的占有所帶來的工資，必須在知識共享后支付。建立相應的知識薪酬體系，則可以將容易確定的知識成果與員工近期收入掛鉤。2、知識股權。知識股權能夠精準地確定自己所獲得的經濟收益而且能夠與員工所獲得的長期知識結果掛鉤，并通過公司發(fā)行股權的方式來鼓勵全體員工積極分享知識。企業(yè)實施知識股權的激勵措施可以提高員工在企業(yè)管理中的積極性和參與意識，激發(fā)企業(yè)員工更多的知識資源共享和自主創(chuàng)新熱情，使得企業(yè)和每一個人績效都同步提高。3、知識晉升。知識晉升是一種間接性的經濟獎賞，就是指對知識成效很大、管理水平較強、對直接的經濟利益帶來的刺激性不太敏感的職工，采用晉級、晉職的方法來鼓勵、激