平衡計(jì)分卡如何運(yùn)用

平衡計(jì)分卡如何運(yùn)用一、平衡計(jì)分卡的起源與發(fā)展BalancedScoreCard，中文翻譯過來就是“平衡計(jì)分卡”，由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與DavidNorton在20世紀(jì)90年代初提出的企業(yè)績效評價體系。在此之前，杜邦分析法作為一種主要的績效考核方法被廣泛運(yùn)用于企業(yè)實(shí)踐中。該方法的核心就是計(jì)算分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)。其最大的缺點(diǎn)就是只能對過去的業(yè)績進(jìn)行考核評價，而不能指導(dǎo)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。所謂未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，指的就是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。20世紀(jì)60年代開始，美國的學(xué)者就開始研究企業(yè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略關(guān)注的是長遠(yuǎn)的規(guī)劃，是對未來企業(yè)發(fā)展的前瞻性設(shè)計(jì)，包含的內(nèi)容不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面，還包括市場、產(chǎn)品、客戶、員工價值實(shí)現(xiàn)等等。此時評價企業(yè)績效就不能僅僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)進(jìn)行評價。因此在這樣的背景下，結(jié)合一些企業(yè)實(shí)踐，RobertKaplan與DavidNorton在學(xué)術(shù)上提出了“平衡計(jì)分卡”的概念?！捌胶庥?jì)分卡”體現(xiàn)的就是“平衡”二字，在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時，兼顧客戶、業(yè)務(wù)流程和成長創(chuàng)新三個方面，是一個綜合性的評價體系。后來，二人對“平衡計(jì)分卡”的體系不斷的豐富發(fā)展，從制定戰(zhàn)略到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行方案（運(yùn)營層面），平衡計(jì)分卡貫穿其中，表現(xiàn)出來的形式就是“戰(zhàn)略地圖”，他們寫了一本專門的書就叫《戰(zhàn)略地圖》。因此，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用往往結(jié)合著戰(zhàn)略地圖，把四個維度在一張圖表中展現(xiàn)出來。

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖結(jié)合在一起，就不僅僅是績效考核的工具了，而是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的儀表盤。因此現(xiàn)代意義的平衡計(jì)分卡其實(shí)是在講，如何確定公司戰(zhàn)略、如何分解戰(zhàn)略、如何執(zhí)行戰(zhàn)略，它是一套企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。二、實(shí)際應(yīng)用在實(shí)踐中，我曾經(jīng)嘗試過按照平衡計(jì)分卡把我們部門的目標(biāo)進(jìn)行維度劃分，就是劃分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。給領(lǐng)導(dǎo)看過后，挺認(rèn)可這種方法的，還被推廣到其他部門。但是我覺得這不過是對平衡計(jì)分卡的一種模仿，形似神不似，或者說大材小用，沒有發(fā)揮出其指導(dǎo)整個公司戰(zhàn)略的巨大作用，我也希望能夠總結(jié)一下平衡計(jì)分卡的流程，整理成報(bào)告，給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做參考。（一）首先對平衡計(jì)分卡要有個結(jié)構(gòu)上的認(rèn)識。公司戰(zhàn)略與四個維度之間的關(guān)系可以用下圖表示：四個維度層層遞進(jìn)、相互關(guān)聯(lián)，這就是平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來的邏輯結(jié)構(gòu)。（二）其次，繪制戰(zhàn)略地圖。明白這個邏輯以后，就可以進(jìn)一步繪制戰(zhàn)略地圖，圍繞著戰(zhàn)略把每個維度的內(nèi)容具體化。1、把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)指標(biāo)國外管理學(xué)教科書把戰(zhàn)略表達(dá)成公司的使命或愿景，強(qiáng)調(diào)公司要一以貫之的長久規(guī)劃。幾乎每家公司都會有高大上的使命，有的把它寫在墻上，有的每天帶領(lǐng)員工喊一遍。但是這些僅僅是精神層面的引導(dǎo)，或者叫價值觀，并不能用于實(shí)際執(zhí)行，即并沒有明確的指導(dǎo)大家該怎么去做。正因如此，才導(dǎo)致了很多看起來很好的管理工具沒辦法落地實(shí)施。其實(shí)，我覺得把“戰(zhàn)略”二字換成“預(yù)算”更有利于執(zhí)行，因?yàn)轭A(yù)算就是一種可以執(zhí)行的規(guī)劃。一般企業(yè)做預(yù)算，往往是做年度預(yù)算，比如今年年底做好明年全年的預(yù)算。公司不同發(fā)展階段，預(yù)算的目標(biāo)是不同的。初創(chuàng)公司以生存下去為目標(biāo)，成長期的公司以快速增長為目標(biāo)，成熟期的公司以獲取更多的盈利為目標(biāo)，衰退期的公司以節(jié)約成本、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)。大概如此。預(yù)算是以財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式呈現(xiàn)出來的，所以只要把預(yù)算做出來，財(cái)務(wù)指標(biāo)就有了，第一步“把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)指標(biāo)”就很簡單。舉個例子，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司很多，創(chuàng)業(yè)公司特別是剛剛成立三年以內(nèi)的公司，做預(yù)算不應(yīng)操之過急，不能一開始就制定各種盈利指標(biāo)。公司就跟嬰兒一樣，要有一個成長的時間。所以初創(chuàng)公司的預(yù)算，應(yīng)該以生存下去為目標(biāo)，就是首先要保證不能倒閉。都說創(chuàng)業(yè)九死一生，我覺得很有可能剛開始沒有擺好自己的定位，眼高手低，操之過急。要生存下去，怎么辦呢？那就是要有現(xiàn)金，有充足的現(xiàn)金?，F(xiàn)金流對初創(chuàng)公司就是生命之源，因此預(yù)算的目標(biāo)就是保持充足的現(xiàn)金流。2、客戶第一公司的客戶是誰？在哪里？他們有哪些需求？這三個看起來很簡單的問題，實(shí)際上很多公司直到現(xiàn)在、甚至倒閉那天都沒搞清楚?，F(xiàn)在的市場環(huán)境，不管哪個行業(yè)，競爭都是越來越激烈，客戶群體也被劃分的越來越細(xì)微。財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定好以后，就要思考上面的問題。比如要實(shí)現(xiàn)收入指標(biāo)，那么需要新開拓多少客戶，原有客戶需要多少能夠繼續(xù)購買我們的產(chǎn)品等，這些內(nèi)容都要設(shè)置成可以量化的指標(biāo)。3、產(chǎn)品與服務(wù)雖然平衡計(jì)分卡第三個維度是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，但是我覺得用“產(chǎn)品與服務(wù)”概括第三個維度會更容易理解。因?yàn)樯厦嬷v到客戶維度，找到了目標(biāo)客戶群，接下來就要為這些客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)了，上下承接。產(chǎn)品與服務(wù)在平衡計(jì)分卡中所占比重應(yīng)該是最大的，這是企業(yè)持續(xù)生存和盈利的基礎(chǔ)。這個維度要思考類似下面的問題：為了讓客戶滿意，我們應(yīng)該生產(chǎn)什么產(chǎn)品？為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們應(yīng)該生產(chǎn)多少產(chǎn)品、產(chǎn)品定價如何、采用什么營銷手段？等等。這些都是企業(yè)運(yùn)營層面的問題，也會涉及到業(yè)務(wù)流程，所以要花費(fèi)更多的時間在這個維度上設(shè)置一些指標(biāo)，產(chǎn)品產(chǎn)量、存貨周轉(zhuǎn)率、交貨率、新產(chǎn)品開發(fā)率等。4、學(xué)習(xí)與成長我覺得“學(xué)習(xí)與成長”講的是企業(yè)的后勤保障措施，即為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、滿足客戶需求、生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)需要充足的后勤保障措施，比如高素質(zhì)的人力資源、設(shè)備投入、安全的生產(chǎn)環(huán)境、爭取外部政策支持等。這個維度也要設(shè)置一些指標(biāo)，比如核心員工在職率，研發(fā)投入比率、固定資產(chǎn)使用效率等。一個完整的戰(zhàn)略地圖繪制下來，大概指標(biāo)總數(shù)量在20個左右，不宜過多也不宜過少。四個維度指標(biāo)占比依次是20%、20%、40%、20%。下面這張圖是戰(zhàn)略地圖的案例，引自《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書，作者RobertKaplan&DavidNorton。在這張圖中，四個維度使用的都是描述性的語言，但是我覺得最好用可以量化的指標(biāo)來表達(dá)更直接，更便于考核。（三）執(zhí)行戰(zhàn)略地圖的作用是指引，繪制好以后，大家對目標(biāo)就非常清晰了，每個人都會清楚的知道“做什么”。接下來就是“怎么做”的問題。地圖中涉及到的所有部門都要制定行動方案，把指標(biāo)再進(jìn)一步分解。比如人力資源部門，如果要滿足核心員工在職率的要求，需要制定怎樣的招聘與安撫計(jì)劃；生產(chǎn)部門為了完成既定的產(chǎn)品產(chǎn)量需要制定怎樣的生產(chǎn)方案，需要哪些資源；各個部門應(yīng)該在規(guī)定的時間完成行動方案，提交預(yù)算管理部門進(jìn)行統(tǒng)一審核。因?yàn)楦鱾€部門都是按照自己的職責(zé)做計(jì)劃，很少考慮到部門之間的協(xié)調(diào)與配合。所以必須有統(tǒng)一的預(yù)算管理部門對各個部門的方案統(tǒng)籌安排，減少矛盾，抓大放小，求同存異。（四）考核考核不應(yīng)該僅僅關(guān)注某個指標(biāo)有沒有完成，而是關(guān)注大家有沒有朝著完成這個指標(biāo)的方向努力。行動決定結(jié)果。好的行