某電子商務企業(yè)薪酬管理體系搭建項目案例紀實

某電子商務企業(yè)薪酬管理體系搭建項目成功案例紀實【客戶評價】我公司的實際情況比較復雜，員工有三部分員工組成，導致薪酬設計有三種完全不同的體系，這造成了薪酬的不公平和與員工的不滿意情緒。咨詢專家進駐企業(yè)以來，按照我公司的管理需求，組織開展了大量的前期訪談、問卷調查、資料收集和分析、培訓與研討等工作，項目組專家憑借專業(yè)優(yōu)勢和豐富的咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，對我公司進行了人力資源管理診斷，并提出了具體可行的操作管控體系實施方案。專家提出的法人治理層次文化的統(tǒng)一、基于崗位價值評估，優(yōu)化薪酬管理體系以及績效與薪酬相掛鉤的解決辦法，對保障薪酬體系內部公平、提高員工積極性有重要的價值和作用。最后，再次對貴公司項目組專家敬業(yè)、專業(yè)、認真、務實的辛勤工作和令人滿意的工作成果表示感謝！——某電子商務企業(yè)總經(jīng)理【客戶行業(yè)】電子商務行業(yè)【問題類型】薪酬管理體系【客戶背景】華立（化名）電子商務有限公司是由某大型國有企業(yè)與某外資企業(yè)合資成立，公司位于北京市。憑借著有利的市場環(huán)境和政策支持，該公司的發(fā)展突飛猛進，年銷售額一度達到30億元。自成立以來，該公司一直堅持“誠信篤實、以人為本”的發(fā)展理念，且公司領導對企業(yè)管理給予了高度重視，并搭建了較為健全的各項組織機構和營運程序。憑借優(yōu)秀的技術團隊和較高的企業(yè)管理水平，該企業(yè)自成立以來獲得了較為迅速的發(fā)展。經(jīng)過多年的研究與實踐，探索出一套簡捷、有效、科學、穩(wěn)定的盈利模式和交易規(guī)則，年回報率可達到150%，實現(xiàn)了公司持續(xù)、穩(wěn)定、快速的發(fā)展。近年來，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其管理上的問題逐漸顯露出來，特別是薪酬管理體系方面的問題尤為突出?！粳F(xiàn)狀問題】目前，該公司的員工主要由三部分組成：原國有企業(yè)員工，原外資企業(yè)員工，以及面向社會招聘的員工，這種人事組成結構的復雜性導致了薪酬體系的內部復雜性，原國企員工照搬國企工資水平，原外企員工按外企標準拿很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資工資的標準發(fā)放薪酬。三種截然不同的薪酬管理體系導致了薪酬管理的內部不公平性，員工對薪酬水平也存在較大的不滿，嚴重影響了工作積極性，甚至導致核心人才的不斷流失。鑒于此，該公司領導決定實施薪酬改革，統(tǒng)一公司內部薪酬標準。但是新的薪酬標準帶有濃烈的國企色彩，固定基本工資與崗位工資占了很大的比重，而浮動績效工資只占很少的一部分，無法體現(xiàn)員工間崗位、素質、貢獻的差異。這與追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標準形成了鮮明地對比。薪酬改革不但沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進一步升級?；谶@樣的背景，該公司決定引入專業(yè)的人力資源管理咨詢公司，幫助該公司搭建一套科學合理的薪酬管理體系，保障薪酬體系內部公平的同時，進一步提升員工的工作積極性。通過對多家咨詢公司的深入了解和分析，最終，該公司領導選定人力資源專家——進行合作，希望能借助的專業(yè)力量幫助企業(yè)提升管理水平?！締栴}分析】經(jīng)過對該公司企業(yè)管理實際情況的深入了解和分析，顧問專家團隊認為該公司此次薪酬改革主要有兩方面的問題：1、國企薪酬文化與外企薪酬文化的沖突。由于該公司由國企和外企共同投資設立，公司員工也主要來自這兩家企業(yè)，公司內部的文化沖突是不可避免的，最突出的表現(xiàn)就是在薪酬文化方面的沖突。兩種薪酬文化的差異體現(xiàn)在績效工資的考核上。國企薪酬文化注重固定工資，績效工資部分中處罰多，獎勵少。而外企薪酬文化則注重員工績效工資，以激勵員工為主，考核指標中更多的是給員工增加績效獎金的條款。改革后的薪酬制度保留了國企薪酬文化的特點，必然引發(fā)大量原外企員工的不滿。2、崗位價值體現(xiàn)不公平。公司內部矛盾的另一焦點是崗位價值體現(xiàn)的不公平。國企注重公平，外企注重效率。在該公司內部，各崗位的基本工資和崗位工資未作明顯區(qū)分，看似“一碗水端平”，實則忽略了公司各崗位之間工作內容、崗位職責、工作難度、責任風險等的差異。這些差異體現(xiàn)在員工的能力素質、努力程度、工作量大小上，忽略了這些差異，很難保證薪酬分配的公平性，嚴重影響了員工的積極性，也難以起到有效的激勵作用?！窘鉀Q方案】針對R公司薪酬分配混亂、崗位價值體現(xiàn)不公平的問題，顧問專家團隊提出，“基于崗位價值評估，搭建公平合理的薪酬管理體系”的解決思路，具體如下：1、法人治理層次文化的統(tǒng)一。該公司內部的文化沖突，是造成這一系列問題的根源所在，因此，企業(yè)應從法人治理觀念上著手，充分認識高層管理團隊進行文化融合的必要性和重要性，對公司的業(yè)務前景和發(fā)展方向達成清晰一致的判斷，從而對公司未來的崗位設置和關鍵節(jié)點有了預期。在公司戰(zhàn)略目標清晰并與高層管理文化一致的基礎上，將激勵與授權充分結合，梳理法人治理結構，為推動公司內部管理體系的提升奠定基礎。2、基于崗位價值評估，優(yōu)化薪酬管理體系，實現(xiàn)崗位、薪酬、績效三位一體。顧問專家指出，要消除公司原有的混亂的薪酬體系造成的矛盾，需要建立崗位、薪酬、績效三方面協(xié)同一致的人力資源管理框架。外企的管理是市場化的，薪酬管理也是如此，該公司要改善現(xiàn)有的薪酬體系，首先要對公司現(xiàn)有崗位進行崗位分析和崗位評估，區(qū)分崗位價值，避免出現(xiàn)“因事設崗”，使崗位考評難以進行。其次是制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬分配原則，形成科學的、“對內公平，對外有競爭力”的薪酬管理體系，以吸引和保留人才。3、完善績效考核體系，將績效與薪酬體系進行掛鉤。基于不同層次、不同類型崗位的核心工作職責，顧問專家?guī)椭撈髽I(yè)完善了原有的績效考核體系，將績效考核指標