高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估指標體系研究

高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估指標體系研究摘要：高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估是針對高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員這樣的特定對象進行考核，所以與傳統(tǒng)的管理人員績效評估有較大差異。通過對高新技術(shù)企業(yè)特征及項目管理人員工作特性的分析，指出了傳統(tǒng)管理人員績效評估體系對于高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估的不適應性，結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)項目開發(fā)過程中管理人員的工作職能，按照項目產(chǎn)品成功和項目管理績效兩大目標構(gòu)建了高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效指標體系，并論述了確定指標權(quán)重的要求。關(guān)鍵詞：績效評估，績效指標，高新技術(shù)企業(yè)，項目管理人員。1．高新技術(shù)企業(yè)特征分析高新技術(shù)企業(yè)一詞是近年的新提法，各種理論書上似乎沒有統(tǒng)一定論。既然如此，我們不妨自己試著定義一下:高新技術(shù)企業(yè)一般是指在當前代表社會發(fā)展方向即知識經(jīng)濟的前沿技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)，具有自主開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展的一類企業(yè)，是知識經(jīng)濟時代下最具代表性的一種。知識經(jīng)濟時代最明顯的特征便是知識與經(jīng)濟的一體化，即知識的經(jīng)濟化、經(jīng)濟的知識化和知識的產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)中最具價值的最重要的資源不再是物質(zhì)資本而是智力和知識，同時人才智力資源的價值也將得到充分的體現(xiàn)。2．項目管理人員工作特性分析高新技術(shù)企業(yè)在組織形式上，往往選用臨時性動態(tài)組織—項目團隊；在領(lǐng)導方式上，強調(diào)個人責任。項目管理人員是高新技術(shù)項目團隊的領(lǐng)導者，所肩負的責任就是領(lǐng)導團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成項目的全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。因此擁有高素質(zhì)的項目管理人員，并建立有效的控制和激勵機制，是高新技術(shù)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員是具有高學歷、高素質(zhì)的復合型人才，他們的工作內(nèi)容與一般員工的工作內(nèi)容相比，具有以下特點：(1)團隊整合與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員的工作更強調(diào)團隊性。在團隊中要求每個成員能夠以項目為核心進行研究與開發(fā)，在項目開發(fā)中充分發(fā)揮各自的聰明才智，而項目管理人員就需要進一步把每個人的智慧和工作進行整合。(2)管理創(chuàng)新項目管理人員應該具備較強的管理功底，要以系統(tǒng)的項目管理理論和扎實的專業(yè)知識作為后盾，在精通本專業(yè)各方面的技術(shù)知識的同時，還要能運用好項目管理的知識和技術(shù)，有能力將它們運用到具體的管理實踐中去，并能理論聯(lián)系實際，不斷進行管理創(chuàng)新。(3)復雜性復雜性主要指的是高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員所從事工作的內(nèi)容具有復雜性。3．傳統(tǒng)企業(yè)管理人員績效評估指標及其局限性傳統(tǒng)的管理人員績效評估指標體系一般采用關(guān)鍵績效指標法，從素質(zhì)、智力、能力、業(yè)績四個方面進行評估，給出的北京德達公司管理人員績效評估指標體系給出的企業(yè)管理人員績效評估指標體系。結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)及項目管理人員工作特性所呈現(xiàn)的諸多特征，使得傳統(tǒng)企業(yè)管理人員績效評估系統(tǒng)對于高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員的績效評估具有不適應性：(1)高新技術(shù)企業(yè)的項目組織形式無法體現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中占重要地位且發(fā)展迅速的經(jīng)濟實體，是高投入、高產(chǎn)出、高風險的企業(yè)，它要想在激烈的競爭中生存并發(fā)展下去，就必須在技術(shù)和管理領(lǐng)域中不斷突破和創(chuàng)新，而技術(shù)上的突破和創(chuàng)新是由企業(yè)的人才以項目形式來實施的，項目管理人員對其的成敗起到關(guān)鍵作用，所以傳統(tǒng)的管理人員績效評估體系并不能體現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的項目組織形式，從而不能結(jié)合項目管理實際對項目管理人員績效進行評估。(2)項目管理人員工作特殊性無法體現(xiàn)項目管理人員是項目的領(lǐng)導者、組織者和控制者，在項目中所扮演的角色及其在組織中的地位與作用同企業(yè)中的部門經(jīng)理在管理目標、技能要求及職業(yè)發(fā)展上均有很大差異。所以傳統(tǒng)的管理人員績效評估體系顯然對于高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員的績效評估是不適用的。4．高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效指標體系的建立根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)特征、項目管理人員工作特性以及傳統(tǒng)企業(yè)管理人員績效評估體系在高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員上使用的局限性，構(gòu)建合理的具有針對性的高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效指標是很有必要的。4.1項目管理人員的職能分析一個完整的高新技術(shù)開發(fā)項目通常包括三個主要階段:需求分析階段、項目確定階段、項目實施階段。在需求分析階段，項目管理人員的主要工作職責如下:(1)計劃安排項目工作、最終結(jié)果，包括作業(yè)分析，編制進度計劃和提出預算；(2)組建項目團隊，制定和挑選與客戶溝通的方案與人員，協(xié)調(diào)任務(wù)和配置資源；(3)同有關(guān)方面聯(lián)絡(luò)，包括與專業(yè)經(jīng)理、顧問、用戶和上級管理部門進行洽商與匯總。在項目確定階段，項目管理人員的主要管理工作是:(1)充分考慮項目組開發(fā)人員對開發(fā)過程的意見，協(xié)同項目組成員盡量精確地估計開發(fā)過程的情況，進行系統(tǒng)選擇的風險成本控制；(2)建立一套項目所需要的分層工作結(jié)構(gòu)，把項目分解成易于管理的若干細目；(3)制訂項目管理制度，選擇適當?shù)墓芾砉ぞ邅磉M行項目控制、工作空間管理和過程控制，為團隊信息交流、變更管理以及項目質(zhì)量提供保證機制。項目實施階段為項目開發(fā)工作全面展開的階段。此階段項目管理人員的主要責任是對開發(fā)過程的總體控制。具體包括：(1)監(jiān)控項目進展情況，并鑒別技術(shù)和功能問題，當計劃無法實現(xiàn)時，及時提出調(diào)整方案并執(zhí)行修正后的計劃；(2)通過定期編寫項目進度報告，召開項目開發(fā)情況通報會議，進行定期的工作小結(jié)，控制和評估項目實施進度及成果；(3)聯(lián)絡(luò)上下，目標一致，精誠合作，關(guān)注項目組成員的思想情緒，達成項目組織的團結(jié)；(4)配合客戶進行項目實施成果驗收工作，完成項目的正式移交和投入使用工作；(5)進行項目總結(jié)、對項目實施過程和實施成果做出回顧，總結(jié)項目實施過程中的經(jīng)驗與教訓。4.2構(gòu)建評估指標體系時應遵循的一般原則在充分分析高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員的工作職能基礎(chǔ)上，我們可以著手建立高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估指標體系。由于評估指標體系直接關(guān)系到評估結(jié)果的客觀、公正、準確、有效，在構(gòu)建評估指標體系時應遵循以下一般原則：(1)系統(tǒng)性原則；(2)客觀性原則；(3)同質(zhì)性原則；(4)獨立性原則；(5)可操作性原則。4.3高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估體系的建立構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)項目管理人員績效評估體系除了要遵循以上一般原則外，還應注意兩點，一是指標體系既要兼顧企業(yè)的績效指標，又要兼顧項目管理的特征，二是指標體系構(gòu)建中既要重視項目成功的產(chǎn)品因素，又要重視項目成功的管理因素。4.4指標權(quán)重的確定確定指標權(quán)重對綜合評估而言至關(guān)重要，將直接影響評估結(jié)果。權(quán)