醫(yī)院后勤社會化問題

-.z.醫(yī)院后勤社會化問題一臺手術出了問題傷害的可能是*個單一個體，而醫(yī)院后勤如果出現(xiàn)事故，它傷害的將是群體。在等很多地區(qū)，后勤的地位與醫(yī)療、醫(yī)技并駕齊驅。然而，在我國，醫(yī)院后勤管理依然是短板，如缺乏相應的標準化與規(guī)化、一流的后勤管理和技術人才缺乏、管理水平不高等等。探索醫(yī)院后勤管理改革、加快醫(yī)院后勤開展、培養(yǎng)優(yōu)秀后勤管理隊伍、提高醫(yī)院后勤管理保障水平，成為醫(yī)院管理者、政府相關部門、專家學者等需要認真研究對待的重要課題。諸立榮指出，醫(yī)院后勤“小而全〞的模式，機構臃腫，效率低下，資源得不到充分利用，保障質量不高。經(jīng)過10多年的醫(yī)院后勤效勞社會化改革，后勤效勞外包，實行后勤效勞專業(yè)化，降低了運行本錢，提高了質量效率，發(fā)揮了市場資源效率，促進了醫(yī)院后勤改革開展?！爱斎?，要完全實行醫(yī)院后勤效勞社會化，也需要醫(yī)院外部的社會條件，特別是需要比擬成熟、規(guī)的效勞市場，也需要醫(yī)院有較強的管理能力。〞諸立榮指出，對醫(yī)院而言，后勤社會化是社會分工進化的結果。后勤效勞的容、要求沒有改變，仍然是醫(yī)院整體工作不可分割的一局部，變化的只是效勞方式和模式：競爭簽約，專業(yè)提供，績效評價，滿意生存。醫(yī)院后勤效勞主體由社會競爭決定，取代傳統(tǒng)的醫(yī)院獨辦后勤的舊模式，效勞容走社會化、集約化、規(guī)?；蛯I(yè)化的路子。諸立榮結合市在醫(yī)院后勤社會化方面積累的經(jīng)歷與教訓，提出了幾種模式，可以為其他地區(qū)提供參考：1企業(yè)模式主要包括集約性后勤效勞企業(yè)、區(qū)域性后勤效勞企業(yè)兩種。以區(qū)域性后勤效勞企業(yè)為例，由市浦東新區(qū)人民醫(yī)院等4家醫(yī)院聯(lián)合成立的“偉康衛(wèi)生后勤效勞〞，為浦東地區(qū)80%的醫(yī)院提供后勤效勞，年效勞產(chǎn)值達2.5億元。2事業(yè)模式醫(yī)院后勤管理效勞別離，成立醫(yī)院后勤效勞中心，非獨立法人，實行企業(yè)化管理，獨立核算，自負盈虧，在后勤改革初期，發(fā)揮了積極作用。由于后勤效勞中心體制依附于醫(yī)院的事業(yè)體制，不能直接參與市場競爭，又由于老職工退休，"勞動法"對用工規(guī)定等原因，大局部醫(yī)院后勤效勞中心步履困難，萎縮、撤并或委托企業(yè)代管。3社會后勤效勞企業(yè)外資企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)在為醫(yī)院提供后勤效勞中，不斷提高專業(yè)化效勞水平，企業(yè)制定后勤效勞標準、舉辦后勤效勞培訓學校。2021年市郊區(qū)新建的4家三級醫(yī)院開業(yè)時，市政府文件明確規(guī)定，醫(yī)院后勤效勞社會化，向社會購置后勤效勞，新醫(yī)院沒有后勤工人編制。2021年開業(yè)的市質子重離子醫(yī)院，系統(tǒng)設備運行保障要求非常高，對供電、溫濕度、工藝冷卻水等要求高，醫(yī)院在后勤保障部成立工程師組，向社會購置后勤效勞。醫(yī)院后勤是醫(yī)院的重要組成局部，如同醫(yī)療、教學、科研的作用一樣，在醫(yī)院運營過程中不可缺少。醫(yī)院后勤社會化絕不是僅僅外包，而是通過引進的方式，提高專業(yè)化管理，采用標準化流程，實行精細化效勞，建立信息化系統(tǒng)，讓醫(yī)院各個部門不僅離不開，而且還信得過、靠得住。事實上，無論是外包還是自管，后勤管理的最終目的是為醫(yī)教研效勞，促進醫(yī)教研的開展。因此，我們選擇實現(xiàn)手段的時候，一定要圍繞最終目標來統(tǒng)籌布局，讓臨床滿意、讓患者放心。我國多數(shù)大型公立醫(yī)院行政管理和后勤保障系統(tǒng)的組織構架至今仍然沿用方案經(jīng)濟時代“小而全〞的模式，其管理模式、運營體系及人力資源在市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)實弊端不斷暴露出來。從技術資源、交易本錢理論、委托代理理論切入，論證了利用社會技術資源實現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的可行性。同時，提出了醫(yī)院后勤管理專業(yè)化改革需要注意的幾個關鍵性問題。醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進對醫(yī)院部運營管理提出了更高的要求。醫(yī)院后勤管理必須在保障根底效勞的同時，不斷引入新機制和嘗試新模式，逐步提高后勤管理的水平。長期以來，我國大型醫(yī)院后勤管理根本上沿襲方案經(jīng)濟體制下“小而全〞的模式。這在社會技術資源缺乏的時代對保障醫(yī)院正常運轉起到了重要作用。然而，隨著市場經(jīng)濟的開展，傳統(tǒng)管理體制及運作模式的弊病不斷暴露，集中表現(xiàn)為醫(yī)院后勤管理效率偏低，資源浪費嚴重，冗員較多，等等。1982年，當時的衛(wèi)生部制定的"全國醫(yī)院工作條例"提出“總務部門的*些單位，可以參考企業(yè)管理的方法……可以和勞動效勞公司簽訂承包合同〞。經(jīng)過20多年的探索，多數(shù)公立醫(yī)院均不同程度地實施了“后勤社會化〞。其容主要是將醫(yī)院的保安、保潔、電梯、餐飲和病人陪護等技術含量低、勞動力密集型工程實行效勞外包；而水、電、氣等能源動力運行，網(wǎng)絡信息系統(tǒng)管理，凈化空調系統(tǒng)管理等技術含量較高和對醫(yī)院整體運行影響較大的工程由醫(yī)院自己的隊伍運行管理。這在一定程度上解決了醫(yī)院后勤管理隊伍低層次職工人數(shù)龐大、管理困難、工作效率和質量較低的問題，而且減輕了醫(yī)院的退休負擔。但隨著醫(yī)院大量使用大規(guī)模的現(xiàn)代化能源動力裝備和樓宇智能化控制系統(tǒng)，網(wǎng)絡信息系統(tǒng)和凈化空調系統(tǒng)越來越龐大和復雜，原有的運行管理人員往往缺乏足夠的管理、維護這些現(xiàn)代化裝備和系統(tǒng)的專業(yè)知識和實際工作能力，設備損害率高，能源消耗和維修保養(yǎng)本錢巨大，使這些投資巨大的裝備不能發(fā)揮應有的效用，成為困擾醫(yī)院管理者的新難題。本文作者結合多年的醫(yī)院管理經(jīng)歷和對我國可穩(wěn)定獲得的社會技術資源的調研，認為隨著現(xiàn)代經(jīng)濟社會的開展、各行業(yè)技術和管理水平的提高，醫(yī)院將前述水、電、氣等能源動力運行，網(wǎng)絡信息系統(tǒng)管理，凈化空調系統(tǒng)管理等技術含量較高而自己又管理不到位的工程，逐步交由符合專業(yè)水準的效勞外包商去管理的時機已經(jīng)成熟，因而提出了“后勤管理專業(yè)化〞的設想。本文所述“社會技術資源〞是指醫(yī)院以外的機構和個人擁有的各種可為醫(yī)院所用的技術資源。1技術資源對于一個組織來說，技術資源包括兩個方面，其一是與解決實際問題有關的理論知識、經(jīng)歷和制度規(guī)，其二是為解決這些實際問題而使用的設施、設備、工具等硬件方面的條件。兩者的總和構成了這個組織的特定資源，即技術資源。同一技術資源在最大圍獲得廣泛應用將有效降低社會總本錢。一個相對完善的市場體系中必然存在能有效供給*類特定技術或專業(yè)效勞的專門機構，關鍵在于醫(yī)院能否善用這些技術資源，以此降低自行建立如此復雜技術體系的本錢。這就是要實現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的主要理由。2交易本錢理論根據(jù)羅納德·科斯在1960年的界定，交易本錢〔也稱交易費用〕是為獲得準確的市場信息所需要付出的費用以及談判和經(jīng)常性契約的費用，也可以將其通俗地定義為達成一筆交易而需要花費的本錢。在方案經(jīng)濟體制中，由于缺乏具體的標準來和同一價格信號衡量組織的效勞質量，合同執(zhí)行的監(jiān)視本錢高昂，公立醫(yī)院和各種效勞機構之間進展市場交易的難度很大。因此，我國的公立醫(yī)院大多采取縱向一體化形式來包辦各種后勤效勞，并將其納入組織構架。隨著市場經(jīng)濟體制的建立，規(guī)的市場交易方式大幅度降低了組織間的交易本錢。在這種背景下，醫(yī)院自辦后勤的低效率特征逐漸凸顯，部運作本錢漸漸超過不斷下降的市場交易本錢。因此，通過后勤專業(yè)化改革將醫(yī)院后勤效勞納入社會效勞的體系中，打破醫(yī)院辦后勤的單一模式，提高資源配置的效率，使交易費用最小化，無疑具有其合理性和必然性。3委托代理理論委托代理理論是制度經(jīng)濟學契約理論的主要容之一，其研究對象為委托代理關系，而委托代理關系正是源于“專業(yè)化〞的存在。詹森和梅克林將委托代理關系定義為一種契約關系，“

在這種契約關系下，一個人或更多的人(委托人)聘用另一個人(代理人)代表他們來履行*些效勞，包括把假設干決策權托付給代理人〞。醫(yī)院后勤管理引入社會技術資源，將局部效勞外包給專業(yè)機構，即是一種典型的委托代理關系。在設定一組委托代理關系時，如果不能制定出有效的制度安排〔如嚴密的委托協(xié)議和有效的監(jiān)管〕以克制信息不對稱或道德風險問題，代理人一方的行為將極有可能最終損害委托人的利益。這也提示了我們利用社會技術資源實現(xiàn)醫(yī)院后勤管理專業(yè)化的問題與風險所后勤管理專業(yè)化改革，首先是要對醫(yī)院后勤系統(tǒng)及其保障能力、風險和本錢效益進展全面、客觀的評估，以決定哪些局部能夠交出去，哪些局部暫時不動。其次選擇適宜的外包方，將自身保障能力缺乏的局部以效勞外包的形式交由社會專業(yè)公司管理，同時加強監(jiān)管，變“辦后勤〞為“管后勤〞，使行政管理與技術管理相別離。在這里，強調的是“專業(yè)化〞和最終的效益，并不是一定要將醫(yī)院后勤系統(tǒng)所有的局部均“包〞出去，自己的隊伍完全能做好的局部，不一定需要“社會化〞。所以，將醫(yī)院“后勤管理社會化〞的提法改為“后勤管理專業(yè)化〞更為貼切，目標更為明確。在后勤管理專業(yè)化改革過程中，要注意做好以下四個關鍵環(huán)節(jié)的工作。1后勤效勞業(yè)務評估后勤效勞業(yè)務評估是決定醫(yī)院*一類后勤保障業(yè)務是否需要引入社會技術資源的重要環(huán)節(jié)。通俗地說，就是自己能管好的自己管，自己管不好的交給專業(yè)公司管，將我們的精力聚焦于醫(yī)療核心業(yè)務。本文梳理出“是否核心業(yè)務—是否增強效勞—能否有效監(jiān)視—有無質量連續(xù)性—是否降低本錢〞關鍵流程，以對醫(yī)院后勤效勞業(yè)務是否外包進展評估。當然，評估*一項后勤業(yè)務是否需要外包，在技術環(huán)節(jié)上還有其他諸多問題需要高度關注。如委托專業(yè)公司管理后，交易本錢是否真正小于醫(yī)院直接收理的運營本錢，能否量化.局部核心要害部位能否托管，如電力供給、信息系統(tǒng)、消防應急等，如何躲避風險.多家托管企業(yè)之間業(yè)務如何監(jiān)管，如何協(xié)調.對于這些問題要做好論證和頂層設計。2選擇適宜外包商尋找真正專業(yè)的和具有誠信的合作伙伴是外包能否成功的關鍵。對于后勤保障系統(tǒng)龐大而復雜的大型醫(yī)院來說，尋找適宜的社會技術資源具有相當大的難度，必須循序漸進、積極穩(wěn)妥地推動后勤管理專業(yè)化改革；要實事，不能為改革而改革，為外包而外包。對關鍵業(yè)務的外包商，需要嚴格論證，慎重考察。在確定外包方后，必須簽訂一份周密的委托合同，并建立嚴格、可行的監(jiān)管機制，這是改革能否成功的又一個關鍵。3加強監(jiān)管在引入社會技術資源實現(xiàn)后勤業(yè)務外包后，醫(yī)院應著重強化監(jiān)控和考核工作力度。高效、有力的監(jiān)管是確保外包的后勤保障系統(tǒng)持續(xù)保持良好運行狀態(tài)、獲得最大綜合效益的基石。第一，必須有對后勤效勞質量進展追蹤考核與監(jiān)控的專門機構和專職人員，這些人員必須有相應專業(yè)的教育背景〔如全日制本科以上學歷〕和一定的實際工作經(jīng)歷，最好由本院編制員工擔任；第二，必須要有全盤的考核工作方案；第三，監(jiān)管部門必須及時向醫(yī)院決策層通報考核監(jiān)控結果，并落實整改要求。4處理好充裕人員分流的問題對于公立醫(yī)院，尤其是建院時間較長且后勤隊伍龐大的大型公立醫(yī)院來說，其后勤專業(yè)化改革另一個很大的難點在于充裕人員的分流問題。在當前公立醫(yī)院改革的大環(huán)境下，可考慮通過新增功能崗位和轉崗、分流等方法疏散一局