經(jīng)濟增加值eva導(dǎo)向下的全面預(yù)算制度研究

經(jīng)濟增加值eva導(dǎo)向下的全面預(yù)算制度研究

隨著“金融危機時代”的到來，一個話題是如何與危機相結(jié)合，把危機轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，扎實練習(xí)內(nèi)容訓(xùn)練，積極應(yīng)對全球競爭環(huán)境的變化。特別針對中央企業(yè),其規(guī)模龐大、分支機構(gòu)眾多、組織機構(gòu)復(fù)雜,如何有效地通過全面預(yù)算的管控手段來實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略,順利完成國務(wù)院國資委對央企的EVA經(jīng)營業(yè)績考核,是當(dāng)前形勢下央企從目標(biāo)管理進入價值管理的重要抓手,具有極其重大的現(xiàn)實意義。本文擬從EVA導(dǎo)向的視角對央企的全面預(yù)算做出探討。1姚氏家族的性質(zhì)和發(fā)展1.1eva的結(jié)構(gòu)模型上世紀(jì)80年代初,美國的思騰思特(STERN-STEWART)咨詢公司提出了一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的新方法——EVA(EconomicVa1ueAdded,經(jīng)濟增加值),其含義用公式表述為:EVA=經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量+應(yīng)計項目+稅后利息費用-資本成本+調(diào)整項目=CFO+Accrual+ATInt-CapChg+AcctAdj上式既反映了EVA的構(gòu)成,又揭示了EVA與其他財務(wù)指標(biāo)之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。根據(jù)該公式,將EVA指標(biāo)分解為4個層次:第一層次中,EBEI=CFO+Accrual,EBEI(EarningsbeforeExtraordinaryItems)代表收益,CFO(CashFlowsfromOperation)代表經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量,Accrual代表權(quán)責(zé)發(fā)生制下產(chǎn)生的應(yīng)計性調(diào)整項目,它反映了權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實現(xiàn)制的差異;第二層次中,NOPAT=EBEI+ATInt,NOPAT(NetOperatingProfitsafterTax)代表稅后凈營業(yè)利潤,ATInt(theafter-taxEquivalentofBookInterestExpense)代表稅后利息費用,該層次說明了NOPAT與EBEI的差別;第三層次中,RI=NOPAT-CapChg,RI(ResidualIncome)代表剩余收益,CapChg(CapitalCharge)代表資本成本,該層次反映了剩余收益的計算原理;第四層次中,EVA=RI+AcctAdj,AcctAdj(AccountingAdjustment)代表會計調(diào)整事項的累計影響,該層次反映了EVA的計算原理,并且也說明了EVA與剩余收益RI的差別,EVA指標(biāo)進行了傳統(tǒng)會計程序的調(diào)整,包括利潤與資本數(shù)據(jù)的重新調(diào)整。1.2國內(nèi)eva價值管理體系的建立EVA管理體系自創(chuàng)建以來,目前全球300多家跨國公司,包括Coca-Cola,Dell,AT&T,SONY,Siemens在內(nèi),將經(jīng)濟增加值作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)引入公司的內(nèi)部管理之中,并將經(jīng)濟增加值指標(biāo)最大化作為公司經(jīng)營目標(biāo),該管理體系經(jīng)過20多年發(fā)展在國外企業(yè)管理中擁有非常成熟的運用。思騰思特公司每年估算美國1000家公司的EVA,并在《財富》雜志公布,EVA修正了傳統(tǒng)的銷售收入、會計利潤或股票市值等指標(biāo)排序,產(chǎn)生了巨大反響。EVA價值管理體系在國內(nèi)的直接引入是在2001年9月,思騰思特中國分公司在國內(nèi)《財經(jīng)》雜志上發(fā)布了基于EVA評價的中國上市公司價值創(chuàng)造排行榜,引起相當(dāng)?shù)霓Z動,其后青島啤酒、中化國際、上海寶鋼等一些國內(nèi)知名企業(yè)先后成為思騰思特公司的客戶。國資委在2004~2006年和2007~2009年兩個時期,本著企業(yè)自愿原則,在央企中進行了EVA考核試點,并于2006年12月印發(fā)了《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,鼓勵央企使用EVA指標(biāo)進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。2004年,國資委對EVA進行了研究,并探討了如何在央企進行試點,國資委選擇了10家企業(yè)作試點訪談和研究。為引導(dǎo)央企適應(yīng)新規(guī)則,國資委從2007年開始,先后在鞍鋼集團、武鋼集團、中核集團、東方航空等央企中,試行EVA考核試點。到目前為止,有近百家央企參與了考核試點。2010年1月22日,國務(wù)院國資委公布了經(jīng)過修訂的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。根據(jù)該辦法,從2010年1月1日起,國資委監(jiān)管的129家中央企業(yè)將全部實行EVA考核,EVA指標(biāo)將取代凈資產(chǎn)收益率指標(biāo),并占到40%的考核權(quán)重。2創(chuàng)建基于企業(yè)管理功能的預(yù)算管理模式全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式,憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能,整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置,提升企業(yè)運行效率,成為促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所述,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。2.1面向企業(yè)管理、信息流于形式1922年,麥金西在《預(yù)算控制》一書中,從控制的角度詳細介紹了預(yù)算管理的理論及方法,標(biāo)志著企業(yè)預(yù)算管理理論的形成。20世紀(jì)30~70年代,企業(yè)預(yù)算管理先后受到會計理論及其他管理思想的影響,在管理理論及方法上有所充實。20世紀(jì)70年代,零基預(yù)算在西方國家興起,推動了預(yù)算管理的進一步發(fā)展。進入20世紀(jì)80年代后,預(yù)算管理趨于成熟和定性,在西方國家成為企業(yè)不可或缺的重要管理手段。隨著企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)的應(yīng)用,形成了一種面向企業(yè)供應(yīng)鏈的預(yù)算管理。經(jīng)過約百年的發(fā)展,預(yù)算管理這一先進的管理工具經(jīng)過由點到面、由淺入深不斷創(chuàng)新,發(fā)展成為全面預(yù)算管理,成為現(xiàn)代企業(yè)的管理模式,并被世界各國企業(yè)所認同。2.2中原油田預(yù)算管理的基本情況全面預(yù)算管理通過在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司的實踐之后,很快就成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)末之后,一些國企開始積極探索全面預(yù)算管理。例如,寶鋼集團以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向,以年度預(yù)算為控制目標(biāo),以滾動執(zhí)行預(yù)算為控制手段,預(yù)算管理覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)、投資和銷售各環(huán)節(jié);鞍鋼集團新鋼鐵公司形成了以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點,以集中管理為歸口,以全體員工為載體的全面預(yù)算管理體系;中原油田預(yù)算管理主要由集團公司資金預(yù)算整合模式和集團全面預(yù)算整合模式兩部分構(gòu)成,前者側(cè)重于控制資金流量,后者通過全面預(yù)算來管理整個集團公司。國資委于2007年5月25日頒布《中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》,提出“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度,組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作,完善財務(wù)預(yù)算工作體系,推進實施全面預(yù)算管理?！?010年4月26日,財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》,旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控,促進全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。從而,根據(jù)近年來有關(guān)預(yù)算管理的規(guī)范,央企需要相應(yīng)調(diào)整集團預(yù)算管理暫行辦法,并形成集團下屬內(nèi)部層面的預(yù)算制度細則。3在所得稅方面，全面預(yù)算特征3.1eva對央企的重要性超越了利潤按照《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的規(guī)定,國資委對央企年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo),基本指標(biāo)包括利潤總額和EVA指標(biāo),利潤總額占據(jù)30個基本分,而EVA占據(jù)40個基本分。從而表明,EVA對央企的重要性開始超過了利潤。由于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的編制起點(基礎(chǔ))包括銷售預(yù)測為核心、利潤為核心、成本為核心和現(xiàn)金流量為核心,顯然不能滿足達到提升EVA的考核目標(biāo)。鑒于EVA反映了企業(yè)扣除全部資金成本之后的剩余收入,實質(zhì)上體現(xiàn)了經(jīng)濟利潤,而經(jīng)濟利潤正被理論界與實務(wù)界逐漸達成共識作為衡量企業(yè)價值增長與否的有效視角,從而EVA最大化正是企業(yè)價值最大化的一致體現(xiàn)。3.2eva導(dǎo)向下的全面預(yù)算《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》從企業(yè)層面重點闡釋了控制環(huán)境、風(fēng)險評估和控制活動等要素內(nèi)容,控制重點是企業(yè)層面的風(fēng)險,注重企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)應(yīng)貫徹企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來編制、實施全面預(yù)算。俗話說,“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”,企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好,如果得不到有效實施,終不能將美好“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實,甚至由于實際運營背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。如何有效實施企業(yè)戰(zhàn)略?就是借助于全面預(yù)算,將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進行細化、落實,促使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合,有效地將“化戰(zhàn)略為行動”進行到底,確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的最終實現(xiàn)。(1)EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵性成功要素;(2)形成關(guān)鍵性績效指標(biāo),再落實到相應(yīng)的行動方案。全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo),也就是始終關(guān)注于預(yù)算的制定與執(zhí)行如何圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進行企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造。3.3eva體現(xiàn)了全面預(yù)算的激勵和激勵作用EVA的計算充分考慮了權(quán)益資本,并對會計利潤進行一系列調(diào)整,思騰思特公司針對GAAP列出了164項可調(diào)整項目,實務(wù)中采取重要的10~15項調(diào)整即可達到較為理想的效果。指引全面預(yù)算的EVA,是一個較為真實全面的評價指標(biāo)(Measurement)。EVA作為一套管理體系(Management)要求預(yù)算決策以創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值為目標(biāo),并通過對尋找EVA價值驅(qū)動因素,來制定各項管理決策,包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策、收益與分配決策等。EVA要求全面預(yù)算的激勵制度(Motivation)將經(jīng)理人報酬同EVA增量相掛鉤,立足于管理創(chuàng)新,憑借EVA用來均衡包括經(jīng)理人在內(nèi)的利益相關(guān)者之間的利益。EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算制度,將自動引導(dǎo)員工致力于企業(yè)價值最大化,通過將EVA置于計劃和決策的共同關(guān)注點,并嵌入企業(yè)文化,從而真正構(gòu)建起完善的EVA理念體系(Mindset)。4央企發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的重要意義國資委推動EVA考核,旨在強化央企的資本成本和價值創(chuàng)造理念。實行EVA考核主要目的在于:有利于央企實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新等方面的投入;有利于央企進一步做強主業(yè);有利于遏制央企投資沖動,合理控制風(fēng)險。針對這些新形勢、新變化,我們認為,全面預(yù)算在EVA導(dǎo)向下需要做出相應(yīng)的改進,以達到央企經(jīng)營業(yè)績EVA考核的預(yù)期目標(biāo)。4.1eva目標(biāo)的設(shè)定根據(jù)《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》,考核是建立在由前3個年度確定的基準(zhǔn)值之上,盡管考慮到了原先的基礎(chǔ),但并沒有區(qū)分之前已經(jīng)試點與尚未試點央企的不同情況。我們認為,關(guān)于EVA目標(biāo)值的確定,可分兩種情況:(1)對于之前已經(jīng)進行EVA試點的央企而言,不妨結(jié)合行業(yè)特性與企業(yè)發(fā)展階段,通過對比企業(yè)歷史資料,在采取企業(yè)歷年的EVA均值的基礎(chǔ)上,再加上本預(yù)算期的目標(biāo)增加值,設(shè)定本期EVA;(2)對于首次進行EVA年度經(jīng)營業(yè)績考核的央企,設(shè)立EVA目標(biāo)的方法,可以類似于零基預(yù)算,根據(jù)EVA指標(biāo)構(gòu)成解析,先由預(yù)算管理委員會牽頭設(shè)定企業(yè)整體的EVA,再通過預(yù)算管理工作機構(gòu)落實到預(yù)算執(zhí)行單位的責(zé)任中心EVA,這又類似于杜邦分析體系的逐級細化,科學(xué)合理地確定各個責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)利邊界。關(guān)于EVA目標(biāo),其臨界值是0,EVA>0,視作創(chuàng)造了股東價值;EVA<0,則被認為股東價值遭受侵蝕。例如,思騰思特公司研究表明,Intel、Coca-Cola、Microsoft等公司資本收益遠遠超過資本成本,EVA>0,視為價值創(chuàng)造能力強的公司;而GM、AT&T、IBM等公司資本收益低于資本成本,EVA<0,被認為股東價值受到破壞。另外,在預(yù)測EVA數(shù)值中,其中資本成本率的確定是一項關(guān)鍵因素。2010~2012年,國資委暫定的央企資本成本最低回報率為5.5%,僅比3年期銀行貸款略高。換言之,如果國資委在一家企業(yè)持有1億元股權(quán),其最低年收益要達到550萬元,如果收益低于550萬元,該企業(yè)的EVA就是負值。從2013~2015年,國資委將適當(dāng)提高資本成本率水平,從而EVA的預(yù)測與設(shè)定也應(yīng)做出相應(yīng)的變化。4.2全面預(yù)算編制的內(nèi)容在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時,先要預(yù)測棄置非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、處置低收益或潛在虧損業(yè)務(wù)的資源收回,預(yù)測將該資源重新配置到主營或經(jīng)常性業(yè)務(wù)的成本效益。根據(jù)EVA的會計調(diào)整方法(剔除非經(jīng)常性業(yè)務(wù)收益的50%),測定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換情況下經(jīng)常性與非經(jīng)常性業(yè)務(wù)對于預(yù)算執(zhí)行單位的影響,并將其納入預(yù)算編制。要完善全面預(yù)算編制方法,特別是針對業(yè)務(wù)預(yù)算,需要改變以往預(yù)算編制中簡單的增量或減量編制方法,靈活運用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算的編制方法,以實現(xiàn)目標(biāo)EVA。對于資本預(yù)算中的研發(fā)支出,會計處理為研究階段的支出費用化,開發(fā)階段符合條件的支出資本化,而EVA調(diào)整為研發(fā)支出資本化并攤銷,性質(zhì)上類似于企業(yè)的一項長期投資,在從事國家規(guī)定目錄上的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)還可享受加計扣除,這些差異調(diào)整與政策規(guī)定對企業(yè)預(yù)算編制具有積極的導(dǎo)向作用。由于財務(wù)預(yù)算綜合反映各項業(yè)務(wù)對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響,財務(wù)預(yù)算實際上是業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的綜合體現(xiàn),EVA導(dǎo)向下的全面預(yù)算的落腳點是EVA預(yù)算,即根據(jù)預(yù)計利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,及其相關(guān)調(diào)整項目處理,如對部分非經(jīng)常性損益事項進行調(diào)整(收益剔除、損失加回);對研究支出給予加回;營業(yè)外收支從NOPAT中剔除;沖回會計準(zhǔn)備等,最終形成EVA預(yù)算表。4.3健全預(yù)算管理機制全面預(yù)算能否有效執(zhí)行關(guān)系到可否達到預(yù)算目標(biāo)。(1)企業(yè)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)