法士特能讓朗訊更簡單

法士特能讓朗訊更簡單

各運(yùn)營指標(biāo)連續(xù)11年排名中國齒輪行業(yè)第一，重型車輛連續(xù)8年排名世界第一，擁有500萬輛以上的車輛市場和70%的國內(nèi)市場。盡管擁有如此炫目的成就,法士特掌舵者李大開卻并不滿意。他沖記者搖搖頭:“法士特目前不算成功。我們對成功的定義是,不僅要將產(chǎn)品賣到歐美等發(fā)達(dá)國家,并且還要占有一席之地!”英雄所見略同。在希望辦成一家什么樣的企業(yè)這個問題上,李大開認(rèn)為自己找到了知音?！邦^一次聽到任正非這個人時(shí),就很佩服他,能讓朗訊這種跨國公司頭疼的人,一定不簡單?！崩畲箝_嗓門很大,聲音常常高八度,看得出來,作為法士特集團(tuán)董事長,他對華為、任正非確實(shí)很認(rèn)同。不過多少有點(diǎn)出人意料的是,他最認(rèn)同的,倒不是華為的產(chǎn)品、技術(shù)等,而是任正非的情懷?！拔以蛉握钦埥?朗訊都感嘆競爭不過你們,華為究竟有什么訣竅?任正非微微一笑說:‘因?yàn)槲易龅搅死视嵶霾坏降氖虑?。比?全世界都知道華為是我創(chuàng)立的,是我的私人企業(yè),但是我成立了自己的內(nèi)部股份公司,把98.6%的股權(quán)都分給了我的骨干,華為15萬人,8萬人擁有這98.6%的股份,我只保留了百分之一點(diǎn)幾,所以無論是我的工程師,還是我的管理人員,還是我的領(lǐng)導(dǎo),他們都全心投入工作,效率非常高,因?yàn)檫@不僅是為華為干,也是在為他們自己干,這一點(diǎn)無論朗訊還是其他巨頭,他們都做不到。’任正非的這個胸懷,這個氣魄,這個志向,真的,值得我們這些企業(yè)家學(xué)習(xí)。”共同的道路自信1995年某日,一如平常,作為高級工程師的李大開正與同事們討論一技術(shù)難題如何突破,這時(shí),一份來自上級的通知送到了他手里,主要內(nèi)容是“任命李大開同志為陜西汽車齒輪總廠(法士特前身)代廠長”,那一年他42歲,已經(jīng)來廠里工作24年。興奮?緊張?或許都談不上,只感覺一副沉沉的擔(dān)子向肩頭壓來,而這個讓人倍感壓抑的沉重,多半源于陜齒不容樂觀的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在重卡變速器產(chǎn)銷量連續(xù)8年雄踞世界第一的法士特,在當(dāng)時(shí)可不是什么香餑餑,流動資金極度匱乏,生產(chǎn)設(shè)備配件不能正常采購、設(shè)備故障得不到及時(shí)維修、關(guān)鍵設(shè)備不足卻無法添置……而且伴隨1994年宏觀經(jīng)濟(jì)下行而轉(zhuǎn)冷的重卡市場,絲毫不見回暖的跡象。擔(dān)任廠長后,李大開苦苦思索擺脫經(jīng)營困局的路徑,合資或許是最快捷的一條,它能帶來資金、技術(shù)等,可謂一舉多得。于是,李大開上任前,就合資問題有過接觸的伊頓,又被拉回到談判桌前,但事情似乎有些棘手,有雄厚的資金、世界頂級的重卡變速器技術(shù)、先進(jìn)的管理做后盾,伊頓顯然占據(jù)了主動權(quán)?！昂腺Y可以,但是有兩個條件,第一陜齒的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)(最好的設(shè)備、最好的車間等)全部并入合資企業(yè),第二我們只需要800名工人進(jìn)入合資企業(yè)工作?！睘榱吮苊夥g人員遺漏重點(diǎn),伊頓代表緩緩地說道?！翱墒顷凖X有近4000名工人,優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿到合資企業(yè),其他人怎么辦,陜齒總廠怎么辦?”想到這里,李大開心頭一緊,但不打算再做爭辯,顯然伊頓沒有準(zhǔn)備給彼此回旋的空間。事實(shí)上,在伊頓驕傲的態(tài)度下,隱藏的是一顆對龐大的中國市場早已蠢蠢欲動的心,他們摩拳擦掌,躍躍欲試,相比合資,更渴望能“單挑”中國市場,并且他們有充分的理由相信,自有的一套模式曾經(jīng)縱橫全球,無往不利,中國市場用不了多久也會束手就擒。隨著伊頓變速器獨(dú)資公司在上海成立,自信也隨之攀升至頂峰?！袄羁?你很懂技術(shù),也很努力,但照目前法士特的狀況,我們?nèi)陜?nèi)就能把你擠垮。”伊頓公司的人當(dāng)面對李大開說?；蛟S是伊頓對失敗的合資談判還有些許眷戀,試圖以警告的方式挽留,亦或許這僅僅是一個由衷的預(yù)測,我們不得而知。“世界上沒有救世主,我們只能靠自己?！比蘸?當(dāng)人們問及企業(yè)快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí),這句總會被李大開提及的話,也許正是在那一刻,被殘酷現(xiàn)實(shí)猛烈地叩擊后留下的深深烙印。然而,在自身?xiàng)l件十分困窘的情形下,又得不到外力的支持,完全靠自己的道路注定十分艱辛。法士特從1995至1999年,深陷虧損的泥沼,銷售收入1億元,貸款加利息卻高達(dá)5億元。在這4年時(shí)間里,李大開帶領(lǐng)法士特開啟了艱苦卓絕的改革探索之路,下崗分流,減員增效,清退三產(chǎn),提升質(zhì)量,研發(fā)新品……正是這4年的沉淀,為2000年后的發(fā)展,蓄積了爆發(fā)的力量。縱觀法士特的成長,與生長在中國最東邊的毛竹非常相似,據(jù)說,毛竹自播種后,4年內(nèi)生長不過3cm,但是,5年后每天以30cm的速度生長,6周就可以長到15m,看似是瞬間轉(zhuǎn)變,其實(shí)之前4年,毛竹將根在土壤里延伸數(shù)百平米。法士特就像毛竹,用4年的時(shí)間,將自己的根深植于重卡變速器領(lǐng)域,狠抓自主研發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量。上世紀(jì)90年代,許多國有企業(yè)周圍都出現(xiàn)了林立的民營企業(yè),競爭隨之愈發(fā)激烈,一打聽緣由,原來,與國企技術(shù)人員辭職后投奔民營企業(yè)不無關(guān)系,對這一現(xiàn)象,李大開早有察覺。為了留住技術(shù)人員,激發(fā)技術(shù)人員的研發(fā)熱情,盡管經(jīng)營十分困難,廠里還是大手筆地設(shè)立了特殊貢獻(xiàn)技術(shù)人員津貼給60%的技術(shù)人員,其中一等津貼200元,二等津貼100元,三等津貼50元,要知道當(dāng)時(shí)國務(wù)院特殊津貼也不過100元!對人才的重視與投入,很快使企業(yè)擁有了一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍,“即使在最困難的時(shí)候,連續(xù)4個半月發(fā)不出工資,也沒有一個技術(shù)人員離開?！碧峒爱?dāng)年的情形,李大開頗感欣慰。在這段時(shí)期,技術(shù)人員根據(jù)中國路況、氣候、實(shí)際應(yīng)用需求等,或者對原有的產(chǎn)品升級改造,或者完全自主研發(fā),成功推出一系列新型變速器產(chǎn)品,更加適合本土需求,逐漸獲得市場的青睞。法士特的變速器產(chǎn)品從一個系列3個品種發(fā)展為40多個系列上千個品種,部分自主創(chuàng)新產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)和核心技術(shù)達(dá)到國際先進(jìn)水平。這些成就,使得原本對特殊技術(shù)人員貢獻(xiàn)津貼頗有微詞的工人,后來也不禁感慨“幸虧當(dāng)年這些技術(shù)人員沒有離開。”如果說自主研發(fā)解決的是企業(yè)能力問題,那么質(zhì)量提升一定程度上針對的就是企業(yè)態(tài)度問題。采訪時(shí),工作人員告訴我們,“自從1998年起,企業(yè)每年都會定一個主題,今年的主題是產(chǎn)品質(zhì)量年,而且我們已經(jīng)連續(xù)三年都是以質(zhì)量提升為主題。”其實(shí),李大開對質(zhì)量的鐘情,由來已久,最早要從1985年他的美國之行說起?！?985年,我第一次出國,當(dāng)時(shí)是為了引進(jìn)美國伊頓公司產(chǎn)品,前往美國考察學(xué)習(xí)。在紐約大道上,有很多南美人——巴西人,秘魯人,阿根廷人,開了各類電器鋪?zhàn)?賣的都是日本產(chǎn)品,照相機(jī)、收音機(jī)、錄音機(jī)等等。那時(shí)候美國街頭的中國人還比較少,那些南美店主們一看到我們,立即招手讓我們進(jìn)來,嘴里喊著:‘come,come,馬馬虎虎。’他們把中國人稱為馬馬虎虎。我感到非常的難受。確確實(shí)實(shí),在上個世紀(jì)八十年代,我們的東西都很粗糙,中國人當(dāng)時(shí)的思想理念就是剛才我說的‘差不多,湊合,可能吧?！悄阋嬲蛉氚l(fā)達(dá)國家,這個產(chǎn)品必須要做到完全可靠,高質(zhì)量,高性能,高安全性,這樣才行,于是這么多年中,法士特就在我的提議下,掀起了“再認(rèn)真一點(diǎn)點(diǎn)”的活動。我分析無論是我們的產(chǎn)品技術(shù),還是我們的制造水平,還是我們的加工能力,絲毫不輸于外國,唯一欠缺的就是再認(rèn)真一點(diǎn)點(diǎn)的精神。差不多就行,可能吧,湊合吧,這些觀念給我們造成很大的傷害,由于我們質(zhì)量差一點(diǎn)點(diǎn),外觀差一點(diǎn)點(diǎn),包裝差一點(diǎn)點(diǎn),造成我們的MadeInChina遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如MadeinJapan,所以給我的印象非常深?！痹诶畲箝_的強(qiáng)力引領(lǐng)下,一批企業(yè)管理制度相繼實(shí)施,企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有了明顯提高,1998年,法士特正式取得ISO9001國際質(zhì)量管理體系的認(rèn)證證書。1999年,成為中國第一家將齒輪產(chǎn)品打入國際OEM配套領(lǐng)域的公司。有統(tǒng)計(jì)顯示,自1999年以后,法士特變速器在國內(nèi)市場占有率迅速提升,2000年實(shí)現(xiàn)多年來首次扭虧為盈。能力與態(tài)度都發(fā)生轉(zhuǎn)變與提升的法士特就像一架準(zhǔn)備就緒的戰(zhàn)機(jī),等待隨時(shí)迎風(fēng)而起。湘火炬:“我比李總更懂技術(shù)”追溯法士特的歷史,2001年是一個繞不開的結(jié)點(diǎn)。那一年,中國即將加入WTO的利好消息不斷傳來,房地產(chǎn)復(fù)蘇對各行業(yè)拉動效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)……李大開隱隱感覺,中國經(jīng)濟(jì)將迎來一個新的上升拐點(diǎn),重卡的春天要來了,變速器的機(jī)會到了,雖不確定是哪一天,但時(shí)間不會太久。他感到激動的同時(shí),一種時(shí)不我待的緊迫感相伴而生,更新設(shè)備、提高效率、增加產(chǎn)能是當(dāng)務(wù)之急,可是資金成了橫亙在面前的一道坎兒。與李大開情況不同,作為德隆集團(tuán)掌門人,當(dāng)時(shí)風(fēng)頭無兩的唐萬新正駕駛著新疆屯河、沈陽合金和湘火炬這3駕馬車,在產(chǎn)業(yè)整合的大道上狂奔,不久前,他剛剛通過資本運(yùn)作籌集到幾個億。唐萬新手握重金,打算以湘火炬為急先鋒,為實(shí)現(xiàn)他的“大汽配”戰(zhàn)略,尋覓合適的收購對象,這時(shí),在李大開帶領(lǐng)下有了很大起色的陜齒進(jìn)入了視線。李大開需要資金,湘火炬需要項(xiàng)目,雙方一拍即合,合同簽訂的第二天,1.3億投資全部到位。合作洽談一直順利推進(jìn),但在最后一刻起了一場風(fēng)波。“錢是給你了,但是法士特的所有投資決策要經(jīng)過湘火炬批準(zhǔn)?！毕婊鹁嬉晃桓笨偺岢?。本預(yù)計(jì)速戰(zhàn)速決的會議,因?yàn)闆Q策是否需要湘火炬批準(zhǔn)而拉長。“如果報(bào)批,決策要經(jīng)過的流程太長,很可能會貽誤戰(zhàn)機(jī)!”李大開在這個問題上不肯做出讓步,雙方爭執(zhí)不下,氣氛驟冷。只見湘火炬董事長聶新勇眉頭微微一皺,對湘火炬的人說道:“你們別爭,也別吵,我就問你們?nèi)齻€問題?！彼蚯扒妨饲飞眢w,然后繼續(xù),“你們有誰比李總更懂技術(shù)?”眾人搖頭?！澳銈冇姓l比李總更懂市場?”依舊搖頭。“你們有誰比李總更懂設(shè)備?”再度搖頭?！凹热贿@樣,向你們匯報(bào)有什么用?需要花錢,請李總自己決定?！笔聦?shí)證明,這一決定,為法士特發(fā)展贏得了寶貴的時(shí)間,“那幾年市場非常火爆,許多決定都是在車間現(xiàn)場做的。”李大開回憶說。與湘火炬合資后,改制提上了日程,其中,重要的一項(xiàng)是國有企業(yè)員工身份的轉(zhuǎn)變,買斷工齡是當(dāng)時(shí)盛行的辦法。但李大開認(rèn)為,買斷工齡的做法并不切實(shí)際,“國企員工已經(jīng)習(xí)慣性的將自己的人生捆綁于企業(yè),這種觀念根深蒂固,不可能支付一筆錢,就各不相干。況且,湘火炬投入的錢,更應(yīng)優(yōu)先用在企業(yè)的發(fā)展上?！崩畲箝_對《中國機(jī)電工業(yè)》記者說?！拔覀円惨I斷工齡!”也有法士特員工曾提出這樣的要求。“買斷工齡我答應(yīng)不了,因?yàn)槲?.3億要投入技改。我能答應(yīng)的是穩(wěn)定的工作和不斷增長的收入。”李大開向員工承諾。6年的廠長生涯,李大開收獲的不僅僅是法士特的成長,還有職工對他的信任,人們相信李大開有能力帶領(lǐng)他們走向更加美好的未來,所以,雖然沒有買斷工齡,但3000工人由國企員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤乒と酥挥昧?天時(shí)間。借助2001年湘火炬的投資,法士特成功從資金短缺及陳舊的體制束縛中解脫出來,順利駛上了高速發(fā)展的快軌。截至2002年底,1.3億元投資全部轉(zhuǎn)化為數(shù)控設(shè)備,生產(chǎn)能力由2000年的不足9000臺躍升至2002年50000臺,2004年達(dá)到20萬臺。此時(shí)的法士特萬事俱備只欠東風(fēng)。2004年不負(fù)所望,重卡市場井噴式增長,重卡很多零部件由于產(chǎn)能所限導(dǎo)致供貨延誤,但是法士特的變速器沒有出現(xiàn)這種狀況。李大開對市場似乎有種天然的敏感,這一點(diǎn)不僅僅體現(xiàn)在2001年與湘火炬合資,在2005年又得到一次充分的印證。那一年,中國重卡產(chǎn)銷量驟降,法士特卻逆勢而為,利用這段空檔期,修建了西安高新廠區(qū),等到2006、2007年重卡大發(fā)展,法士特已經(jīng)有足夠的產(chǎn)能來滿足市場需求,并且推出更加省油,經(jīng)濟(jì)性、平順性、操控性更好的12檔、16檔變速器,法士特又一次抓住了機(jī)遇。大規(guī)模地技術(shù)改造助推法士特的產(chǎn)能迅速攀升至100萬臺。當(dāng)他的潛在競爭對手從重卡蓬勃發(fā)展的震驚中緩過神來時(shí),法士特已將接近80%的市場牢牢地控制在手里。研發(fā)是合資公司的“使命”與湘火炬合資后,法士特發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?但回首2004年與伊頓的合資大戲,著實(shí)會讓人為他捏一把冷汗。如果說與湘火炬合資前,法士特小荷才露尖尖角,那2004年的法士特已經(jīng)出落得婷婷玉立,引來無數(shù)人側(cè)目,其中就包括7年前斷言法士特“3年內(nèi)必然破產(chǎn)”的伊頓,與當(dāng)初爆棚的自信相比,伊頓這些年的發(fā)展?fàn)顩r難免讓自己有點(diǎn)尷尬,他們怎么也不會想到,“驍勇善戰(zhàn)”的自己,在中國竟然遭遇“滑鐵盧”。那幾年,中國重卡變速器市場經(jīng)歷了快速增長,而伊頓變速器在中國的銷量卻一直徘徊在幾千臺。窘境下,伊頓主動向法士特伸出橄欖枝,雙方又回到了談判桌。也許是為了營造公平友好的氛圍,這張談判桌設(shè)在了法士特與伊頓公司總部地理的中間位置——夏威夷,在這個熱帶島嶼上,海天一色相接,人們或享受陽光的沐浴,或感受沖浪的激情,但談判卻遠(yuǎn)沒有這般輕松,雙方圍繞合資的各種大小問題,展開了激烈交鋒,其中最艱辛的一役不在于控股權(quán)的爭奪,而是合資公司是否需要研發(fā),李大開堅(jiān)持合資公司必須要進(jìn)行研發(fā),伊頓則認(rèn)為,自己擁有最頂尖的技術(shù),合資公司只需要負(fù)責(zé)生產(chǎn)即可?；杼旌诘氐恼勁姓掷m(xù)了7天7夜,關(guān)于“研發(fā)”這兩個字的爭論持續(xù)了1天1夜。伊頓很有可能低估了李大開對研發(fā)的重視,在企業(yè)生死攸關(guān)之際都不曾放棄,更何況現(xiàn)在的法士特早已今非昔比。實(shí)事求是地講,以伊頓的魅力,以伊頓的地位,在世界的任何一個角落,喊一聲合資,都會有大批企業(yè)趨之若鶩。李大開周圍又何嘗不是充斥著讓他放棄合資公司進(jìn)行研發(fā)的聲音?李大開頂住各方壓力,再次力排眾議,他絕不允許法士特落入許多與外方合資的中國公司同樣的命運(yùn),即合資公司沒有研發(fā)能力,而因母公司又不能研發(fā)同類產(chǎn)品,所謂的合資,僅成為外資的生產(chǎn)基地,而中方卻被捆住了手腳……在李大開一再堅(jiān)持下,“研發(fā)”兩個字最終被寫進(jìn)合同。法士特與伊頓歷經(jīng)波折,最終牽手?？上Ш镁安婚L,合資公司一直處于虧損狀態(tài)。也許會有人產(chǎn)生疑問,李大開能把法士特管理得那么好,怎么輪到合資公司就不行了呢?原因很簡單,合資公司股權(quán)在外方手里,伊頓派來的管理者“水土不服”。但受限于合同約定,從合資公司2004年成立,到2007年解體,李大開只去過4次。當(dāng)合資走到盡頭的時(shí)候,與很多合資公司一樣,針對合資公司的歸屬問題,法士特與伊頓之間開始了一場新的角力。伊頓希望法士