《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)參考答案

揭陽電大管理學(xué)基礎(chǔ)科（?？疲┚C合作業(yè)（二）年級專業(yè)學(xué)號姓名評分一、單選題1．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決辦法和原則進行的簡樸化決策，屬于（B）。A．擬定型決策B．程序化決策C．風(fēng)險型決策D．業(yè)務(wù)性決策2．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來擬定組織發(fā)展的遠景和總體目的，規(guī)定組織總的行動大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（C）特性。A．久遠性B．全局性C．大綱性D．客觀性3．含有極大的偶然性和隨機性，無先例可循的決策，如一種新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于（D）。A．擬定型決策B．程序化決策C．風(fēng)險型決策D．非程序化決策4．（B）決策辦法也叫思維共振法、暢談會法。A．哥頓法B．頭腦風(fēng)暴法C．德爾菲法D．等概率法5．決策的前提是擬定決策目的，決策的終點是（C）。A．擬定備選方案B．擬定最優(yōu)方案C．實現(xiàn)決策目的D．提高管理效率6．戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B）。A．計劃B．預(yù)測C．組織D．決策7．戰(zhàn)略管理是組織（B）最重要的職責。A．創(chuàng)始人B．高層管理者C．全體管理者D．股東大會8．市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實施戰(zhàn)略屬于（D）。A．競爭戰(zhàn)略B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略9．現(xiàn)在，決策者用于選擇戰(zhàn)略的辦法有多個，其中最出名的就是（C）。A．SWOT分析B．線性規(guī)劃法C．BCG矩陣分析D．盈虧平衡法10．西方早期的管理思想中，（A）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學(xué)家。A．亞當﹒斯密B．查爾斯﹒巴比奇C．費雷德里克﹒泰羅D．大衛(wèi)﹒李嘉圖11．海爾集團原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是（D）的發(fā)展戰(zhàn)略。A．一元化B．無關(guān)聯(lián)多元化C．復(fù)合多元化D．關(guān)聯(lián)多元化12．決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的成果進行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略決策提供更為直接的根據(jù)。這就是（A）。A．SWOT分析B．競爭戰(zhàn)略分析C．BCG矩陣分析D．行業(yè)壽命周期法分析13．就組織的發(fā)展戰(zhàn)略而言，可口可樂公司采用的是（C）。A．一體化發(fā)展戰(zhàn)略B．多元化發(fā)展戰(zhàn)略C．密集型發(fā)展戰(zhàn)略D．穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略14．管理學(xué)家（C）從行為科學(xué)的角度研究目的管理，提出：工作成果=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們推行決策的動機。A．E．C．施勒B．D．麥格雷戈C．R．利克特D．彼得?德魯克15．在完全競爭的市場環(huán)境中下，公司在追求本身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（C），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A．資源的再分派B．利益的再分派C．資源配備的優(yōu)化D．勞動力的合理運用16．銷售人員意見綜合預(yù)測辦法重要合用于（B）。A．長久預(yù)測B．市場預(yù)測C．財務(wù)預(yù)測D．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測17．有關(guān)戰(zhàn)略遠景的描述，下列選項中，（D）是不精確的。A．它明確了組織所從事的事業(yè)B．它闡明了組織的性質(zhì)C．它明確了組織應(yīng)承當?shù)纳鐣熑蜠．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標18．某公司試圖變化其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于（B）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．業(yè)務(wù)性決策D．程序化決策19．某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（B）臺。A．25B．125C．100D．12.520．某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案,其成本狀況為:甲方案固定成本為5000元,單位變動成本為100元。乙方案固定成本為1元,單位變動成本為60元。丙方案固定成本為30000元,單位變動成本為30元。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為（C）臺。A．150B．300C．700D．50021．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當該產(chǎn)品的產(chǎn)量達成20萬件時，其總成本為（D）萬元。A．11000B．110C．1010D．110022．某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、普通和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值以下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。A．甲B．乙C．丙D．甲、乙均可23．某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，多個方案在多個市場狀態(tài)下的損益值以下表所示：那么，用冒險法選用的最優(yōu)方案為（C）。A．甲B．乙C．丙D．甲和乙24．常見的風(fēng)險決策辦法有（D）。A．冒險法B．盈虧平衡分析法C．德爾菲法D．決策樹法25．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元。那么，該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（B）萬件。A．12B．20C．200D．120二、多選題1．目的建立過程中應(yīng)當（ABD）。A．盡量量化公司目的B．把目的控制在五個以內(nèi)C．目的期限應(yīng)以長久目的為主D．期限適中2．組織的戰(zhàn)略遠景涉及（BD）等內(nèi)容。A．經(jīng)營目的B．經(jīng)營理念C．公司資源D．公司宗旨3．新但愿集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（BC）。A．關(guān)聯(lián)多元化B．無關(guān)聯(lián)多元化C．復(fù)合多元化D．同心多元化4．關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的核心是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（ABCD）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．顧客基礎(chǔ)C．銷售渠道D．產(chǎn)品的核心技術(shù)5．一種組織的戰(zhàn)略體系從上到下可分為三個層次，對的的排序為（DBA）。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C．基層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略6．定性決策辦法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的辦法。重要的定性決策辦法有（BCD）。A．盈虧平衡點法B．德爾菲法C．頭腦風(fēng)暴法D．哥頓法7．為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目的而作出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，屬于（AC）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．方略性決策D．業(yè)務(wù)性決策8．由基層管理人員負責制訂，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于（AD）。A．業(yè)務(wù)性決策B．職能性決策C．戰(zhàn)術(shù)性決策D．日常管理決策9“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（AD）。A．科學(xué)B．辦法C．戰(zhàn)術(shù)D．藝術(shù)10．波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭構(gòu)造分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的普通性競爭戰(zhàn)略，它們是（ABC）。A．差別化戰(zhàn)略B．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C．集中化戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略三、判斷正誤1．彼得?德魯克在20世紀50年代中期首先在《管理實踐》一書中提出了目的管理思想。（√）2．出名管理學(xué)家彼得?德魯克指出，公司目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤。（×）3．公司目的為公司決策指明了方向，是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實際績效的原則。（√）4．集中化戰(zhàn)略是中小公司較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（√）5．目的和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標。（×）6．戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動態(tài)平衡。（√）7．只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小公司，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型公司，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。（√）8．相對于個人決策，群體決策的效率較低。（√）9．計劃工作是講求效率的，因此，制訂計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其它的都是次要的。（×）10．運用頭腦風(fēng)暴法進行預(yù)測核心是要獲得參加人員的一致意見。（×）四、案例題1．Ｋ集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略20世紀90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，其傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)稱穩(wěn)居全國的第一位，其成功業(yè)績引人注目。（一）行業(yè)選擇：成敗各占二分之一從通信產(chǎn)品與彩電的資源有關(guān)程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度有關(guān)的，品牌資源是中度有關(guān)的，銷售資源卻是高度有關(guān)的。從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀90年代初，中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大，產(chǎn)品供不不大于求，市場競爭激烈；政府放開彩電價格管制，彩電進入市場化時期。在行業(yè)總體吸引力不大的前提下，K集團通過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出一種吸引力較大的產(chǎn)品市場：大屏幕彩電。這是K集團成功的第一位因素，市場——產(chǎn)品選擇方略。在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，K集團針對中國市場的需求，分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢，欲走一條獨特的設(shè)計路線：相對進口產(chǎn)品而言，減少某些中國市場不需要但費用較高的裝置和功效，從而大大減少了成本；相對國產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國內(nèi)實用的電路設(shè)計、外殼款式、多制式和全功效遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（二）進入方式：揚長避短K集團沒有走自建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)的方式。通過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃的市場推廣”方略的推動過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。（三）南北兼并：鞏固市場地位K集團進入大屏幕彩電市場的成功，造成國內(nèi)許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業(yè)進入規(guī)模競爭階段。K集團為鞏固提高其市場地位，又兼并了幾家公司，進一步擴大了生產(chǎn)規(guī)模。問題：（1）K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是如何分析彩電市場的？（2）K集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？（3）為什么說K集團進軍彩電市場是公司擴張戰(zhàn)略的成功運用?(1)答：在行業(yè)總體吸引力不大的前提下，K集團通過廣泛、周密的市場調(diào)查，找出一種吸引力較大的產(chǎn)品市場——大屏幕彩電，這是K集團成功的第一位要素，市場——產(chǎn)品選擇方略。(2)答：K集團進軍彩電市場合面臨的風(fēng)險是：1、中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大；2、產(chǎn)品供不不大于求；3、市場競爭激烈。(3)答：擴張型戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。擴張型戰(zhàn)略強調(diào)的是抓住外部環(huán)境提供的有利機會，發(fā)掘和充足運用組織的多個資源，實現(xiàn)快速發(fā)展。K集團抓住“政府放開彩電價格管制，彩電進入市場化時期”這一有利機會，通過廣泛、周密的市場調(diào)查，以國內(nèi)實用的電路設(shè)計、外殼款式、多制式和全功效遙控為主攻方向，并且采用了合資生產(chǎn)的方式，揚長避短，優(yōu)勢互補，從而使其市場占有率節(jié)節(jié)上升。因此說K集團進軍彩電市場是公司擴張戰(zhàn)略的成功運用。2．精確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型公司，由于種種因素，停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭廠長認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭廠長還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采用“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)）的管理辦法；對墻地磚分廠實施股份制改造；對特種耐火材料廠實施租賃承包。改制后的公司像開足馬力的列車急速運行，“卻”逐步顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了公司的發(fā)展。面對這樣的現(xiàn)實，有人主張貪大求洋，貸巨款上大工程；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86M明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98M隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，成果耗費局限性200萬元，就使其生產(chǎn)能力擴大了一倍，現(xiàn)在該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方M墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高等衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，通過認真調(diào)查論證，認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高等衛(wèi)生瓷不符合國情。于是通過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。現(xiàn)在新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的份額已經(jīng)超出60%。與A建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司。20世紀90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于公司拍板盲目輕率，造成重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有公司債臺高筑。，由國家計委、省計經(jīng)委同意，投資1200萬元，為該公司建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司始終虧損。在產(chǎn)銷無望的狀況下，公司只得重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元氣大傷，債臺高筑，僅銀行貸款就達3000多萬元。幾年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項，使國有資產(chǎn)損失達數(shù)百萬元。公司不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，并且成了一種“老大難”公司。A建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和B陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：（1）決策涉及哪些基本過程？其中核心的環(huán)節(jié)是什么？（2）案例中兩家公司形成鮮明對比的因素是什么？（3）科學(xué)決策需要注意哪些問題？(1)答：決策涉及七個基本過程：1、識別問題；2、擬定決策目的；3、擬定可行方