國際人力資源管理

第十章國際人力資源管理重要性體現(xiàn)：企業(yè)的任何成功都可能是一時的和短暫的，人力資源管理給跨國公司提供了真正戰(zhàn)勝競爭對手的機會！安德魯-卡內(nèi)基：“如果把我的廠房、設(shè)備、材料全部燒毀，但只要保住我的全班人馬，幾年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！眹H人力資源管理（InternationalHumanResourceManagement，IHRM）：是對海外工作人員進(jìn)行招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞的過程。10.1開篇案例：可口可樂公司的全球人力資源管理10.2人員安置策略10.3外派人員問題10.4國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)10.5國際人力資源工作業(yè)績評估10.6國際人力資源報酬方案10.1開篇案例：可口可樂公司的全球人力資源管理可口可樂公司也許是當(dāng)今最成功的跨國企業(yè)。由于其在近200個國家內(nèi)經(jīng)營并且其經(jīng)營收入的將近80%來自美國以外的國家，可口可樂公司被公認(rèn)為全球性公司的典范。然而，可口可樂公司更愿意把自己視為一家“多處經(jīng)營”的公司、總部僅僅是碰巧設(shè)在了亞特蘭大，但可以設(shè)在任何其他地方，并且在任何一個它從事經(jīng)營活動的國家里都讓“可口可樂”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。這種哲學(xué)的最好概括是“放眼全球，立足本地”，這句話囊括了可口可樂跨國管理思維方式的精髓?？煽诳蓸饭镜囊粋€主題就是給各國分支機構(gòu)自由，以適合其所在市場的經(jīng)營方式經(jīng)營。同時，公司試圖建立一個全體員工共有的思維模式?？煽诳蓸吠ㄟ^25個經(jīng)營分支機構(gòu)進(jìn)行其全球經(jīng)營管理，這些分支機構(gòu)按區(qū)域分成6組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐／中東組、非洲和拉美。可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機構(gòu)和團體凝聚在可口可樂的大家庭里。公司人力資源管理的職能通過兩種方式實現(xiàn)：第一，在公司內(nèi)部宣傳一種人力資源的思維方式；第二，為擔(dān)當(dāng)未來高層管理職務(wù)而培養(yǎng)一群具有國際頭腦的中層管理人才。公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構(gòu)造并提供當(dāng)?shù)毓究山枰赃M(jìn)行各自人力資源管理實踐的理論。例如，可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經(jīng)營點制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想——使其一攬子報酬能與當(dāng)?shù)刈詈玫墓靖偁帯?/p>

公司人力資源管理小組每年要為來自25個經(jīng)營分部的人力資源工作人員召開兩次指導(dǎo)性會議。這類會議的一項意圖在于概括公司人力資源管理的指導(dǎo)思想，并討論各個地方公司如何能夠把這些指導(dǎo)原則轉(zhuǎn)化為他們那一地區(qū)的人力資源政策?？煽诳蓸钒l(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個重大收獲。比如，在巴西為處理某個特定人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會在澳大利亞派上用場。這些會議為人力資源管理人員相互交流和學(xué)習(xí)提供了媒介，便利了有價值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。

至于全球的人事策略，可口可樂盡可能地雇傭當(dāng)?shù)厝藛T經(jīng)營當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。用一位高級行政人員的話來說就是：“我們在當(dāng)?shù)乇M量少用外國人，因為當(dāng)?shù)厝烁袟l件在他們的家鄉(xiāng)做好生意?！钡?，在這個體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個：其一是補充一個地區(qū)缺乏而急需的特定技術(shù)。比如，當(dāng)可口可樂在東歐開業(yè)時，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后裔擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理。第二個使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸氛J(rèn)為，由于它是一家跨國公司，每一個擔(dān)任高級管理責(zé)任的雇員都應(yīng)在國外受過鍛煉現(xiàn)在，公司的人力資源管理小組有大約500名高層管理人員參與“全球服務(wù)項目”?？煽诳蓸钒堰@些人描述為具有本專業(yè)知識且對公司了解，并且能為外國經(jīng)營點做兩件事的人——他們通過運用專業(yè)知識安排人事來增加價值，并通過所掌握的國際經(jīng)驗增加對公司的貢獻(xiàn)。在該項目的500名參加者中，每年約有200人調(diào)動工作崗位。為了補償調(diào)動給這些雇員帶來的損失，可口可樂給這些人以美國標(biāo)準(zhǔn)的一攬子待遇補償。換言之，他們按美國的公司水平得到薪水，而不是按照他們現(xiàn)在所在國家的普遍工資水平。這樣，在這個項目中一位正在英國工作的印度經(jīng)理會以美國標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資，而不是英國或印度的標(biāo)準(zhǔn)。這個項目的最終目的之一是建設(shè)一個具有國際頭腦的高層經(jīng)理團，可口可樂未來的高層管理人員將從這些人中選拔。

思考1．可口可樂公司管理崗位的人員配備政策是什么?是母國中心論、多元中心論還是全球中心論?這個政策有意義嗎?2．可口可樂公司人力資源管理功能的戰(zhàn)略角色是什么?人力資源管理如何幫助可口可樂公司成為一個更成功的國際企業(yè)?3．你認(rèn)為以美國的水準(zhǔn)基點給付外派人員工資合適嗎，即使其經(jīng)營所在的母國不是美國?如此政策潛在的問題是什么?該政策的好處是什么?10.2人員安置策略（StaffingPolicy）母國中心方式（EthnocentricStaffingPolicy）多元中心方式（PolycentricStaffingPolicy）全球中心方式（globalstaffingapproach)1、母國中心方式以母國為中心的人員安置政策是指所有主要的管理職務(wù)都由母公司所在國公民來擔(dān)任。原因：（1）公司可能認(rèn)為東道國缺乏合格人選擔(dān)任高級管理職務(wù)。（2）公司可能認(rèn)為母國中心方式是保持一個統(tǒng)一的公司文化的最好方式。（3）如果公司試圖通過把母公司的核心優(yōu)勢傳遞給它的國外業(yè)務(wù)處來創(chuàng)造價值，正如采取國際戰(zhàn)略的公司所做的那樣，它可能認(rèn)為達(dá)到這一目的的最好方式是把母公司中了解這種優(yōu)勢的人員轉(zhuǎn)移到國外業(yè)務(wù)處。母國中心方式的局限（1）這種政策限制了東道國職員的發(fā)展機會，這會引起不滿、低生產(chǎn)率和職員更換的高頻率。如果外國來的經(jīng)理的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東道國的經(jīng)理，那么不滿就會更強烈，而這種情況是很常見的。

（2）其次，母國中心政策可能導(dǎo)致“文化近視”，即公司不理解東道國的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的營銷和管理方式。2、多元中心方式多元中心的人事策略要求招募東道國成員管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在許多方面，多元中心方式力圖解決母國中心方式的諸多弊病。優(yōu)點：（1）陷入文化近視的可能性減小了。（2）多元中心方式更省錢。僑民經(jīng)理的花費是很昂貴的。多元中心方式的局限東道國職員獲得國外經(jīng)驗的機會很少，于是在擔(dān)任他們自己子公司的高級職務(wù)以后就無法再進(jìn)一步發(fā)展了。正如在母國中心方式的情況下一樣，不滿情緒也會因此產(chǎn)生。但多元中心方式的主要缺點或許在于東道國經(jīng)理和母公司所在國經(jīng)理之間可能產(chǎn)生斷帶。語言障礙、對本國的忠誠和一系列文化差異可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來。投資國和東道國之間若缺乏管理人員上的交流則會更加劇這種隔絕并導(dǎo)致公司總部和外國子公司之間缺乏整體性。多元中心方式產(chǎn)生的聯(lián)盟可能造成公司內(nèi)部的惰性。3、全球中心方式全球中心方式的人事策略是在整個組織內(nèi)挑選最適合的人擔(dān)任重要職務(wù)，而不考慮國籍因素。優(yōu)點：（1）它使公司能最有效地利用其人力資源。（2）它使公司能建立一個國際管理班子，成員們在許多不同國家里工作都會感到象在自己國家一樣輕車熟路。（3）以此種方式建立起來的管理者隊伍是由多國成員組成的，這能夠減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。全球中心方式的局限許多國家希望外國子公司雇傭該國公民。為此，他們在移民法中規(guī)定當(dāng)東道國公民掌握必要技術(shù)并數(shù)量足夠時，外國公司必須雇傭東道國公民。全球中心方式實行起來可能很昂貴。在國際間轉(zhuǎn)移管理人員時，需要增加培訓(xùn)費用和再安置費用。被置于國際“快速跑道”上的經(jīng)理們得到的豐厚薪水可能會在公司內(nèi)部引起不滿和怨恨。

人員配備政策比較人員配備政策適用戰(zhàn)略優(yōu)點缺點母國中心國際戰(zhàn)略1、解決東道國缺乏合理管理人員的問題；2、統(tǒng)一企業(yè)文化；3、有利于轉(zhuǎn)移核心競爭力1、滋生東道國的不滿情緒；2、可能導(dǎo)致文化短視多元中心多國戰(zhàn)略1、緩解文化短視；2、實施成本低1、限制了職業(yè)流動性；2、隔離總部和國外子公司全球中心全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略1、有效利用人力資源；2、有利于建立強大的企業(yè)文化和非正式網(wǎng)絡(luò)1、各國移民政策可能限制其實施；2、成本較高。10.3外派人員問題1、駐外人員的來源本國外派人員（HomeCountryExpatriates）東道國當(dāng)?shù)厝藛T（HostCountryNationals）第三國人員（ThirdCountryNationals）具體情況各個不同：先應(yīng)用本國經(jīng)理，再啟用當(dāng)?shù)厝藛T；欠發(fā)達(dá)地區(qū)應(yīng)用本國經(jīng)理，發(fā)達(dá)國家使用當(dāng)?shù)厝藛T；等等。2、外派失敗（ExpatriateFailure）問題外派失?。和馀扇藛T提前回國和高離職率。外派失敗的代價昂貴：M.G.Harvey(1983)：母公司每次失敗的平均成本高達(dá)外派人員在本國的年收入加上再安置成本的3倍。S.Caudron(1991)：每一次失敗的成本在25萬-100萬美元之間外派失敗案例1：迪斯尼公司曾于1993年從幾名候選人中選拔出副總裁StephenBurker到法國發(fā)展主題公園。Burker過去一直在迪斯尼服務(wù)，且由于工作努力和業(yè)績突出，短短幾年內(nèi)就從一線人員被迅速提升為公司副總裁，其配偶則在另外一家公司擁有一份比較滿意的工作，但他們都沒有國外工作的經(jīng)歷。

Burker

接受外派任務(wù)后，與家人來到法國。他憑借其在母國企業(yè)形成的心智“地圖”開始雄心勃勃地構(gòu)造新業(yè)務(wù)和制定規(guī)章制度。比如，規(guī)定主題公園內(nèi)禁止賣酒，游人也不能攜帶酒進(jìn)入園內(nèi)；不辦理游園預(yù)定服務(wù)；不設(shè)立游園導(dǎo)游等。然而，主題公園自營業(yè)以來，實踐效果并不理想，游客人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)，當(dāng)?shù)鼐用裆踔翆W洲迪斯尼主題公園的諸多規(guī)章制度表示出公然對抗，致使公司處于虧損狀態(tài)。

過去一直表現(xiàn)出色的Burker此時一籌莫展。與此同時Burker

的配偶對當(dāng)?shù)匚幕?、?xí)俗等新環(huán)境也表現(xiàn)出較大的不適應(yīng)。一年后，Burker才逐漸明白，其所制定的一系列在美國本土運行有效的規(guī)定，比如禁止在主題公園內(nèi)賣酒及游客不得攜帶酒進(jìn)入主題公園等，之所以遭遇到東道國國民的強烈反感，主要是由母國與東道國文化和生活習(xí)俗方面的差異造成的。此外，法國人比北美人更加偏好一攬子式度假服務(wù)方式，而缺乏包價旅游承辦商將給法國人休閑度假帶來了極大的不方便。案例2：美國某家汽車制造企業(yè)在韓國的子公司與當(dāng)?shù)劁撹F供應(yīng)商發(fā)生糾紛。于是，企業(yè)總部外派了一位非常擅長在母國企業(yè)與鋼鐵供應(yīng)商進(jìn)行談判的資深管理人員赴韓國處理糾紛。由于這位“談判高手”仍然運用其在母國形成的個性張揚、強悍風(fēng)格來處理發(fā)生在韓國的類似糾紛，結(jié)果導(dǎo)致韓國供應(yīng)商甚至不愿意直接與他對話。而更為嚴(yán)重的是，這位外派人員竟不愿也不能改變其固有的做事風(fēng)格。最終，這位資深人士被公司總部提前遣返回國。案例3：歐洲某家電子公司一位資深工程師被總部外派到沙特阿拉伯工作4年。其間，他掌握了流利的阿拉伯語，獲得了新的技術(shù)能力，并在當(dāng)?shù)亟Y(jié)交了重要的業(yè)務(wù)伙伴。但是，當(dāng)他完成任務(wù)返回母國企業(yè)后，感覺非常震驚，因為經(jīng)常受到諸如“在沙特阿拉伯的做事方式在總部是不一樣的，是行不通的”這樣的責(zé)備。更為嚴(yán)重的是，他在將近9個月后才被安排到一個相對固定的崗位，且比在外派期間權(quán)力小得多。結(jié)果，他離開這家公司并在幾個月后加入公司競爭對手企業(yè)中。外派失敗率(R.L.Tung(1982))外派失敗率（%）公司百分比（%）美國跨國公司20-4010-20<1076924歐洲跨國公司11-156-10<533859日本跨國公司11-106-10<5147610R.L.Tung(1982)：USandJapancomparing:HighfailureratesforUSMNCs(inorderofimportance)Spousecannotadjustculturally(配偶難以適應(yīng)）Managercannotadjustculturally（經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)）Otherfamilyadjustmentproblems（其他家庭問題）Manager’slackofpersonaloremotionalmaturity（經(jīng)理人員個性和情感成熟度）Manager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseas（難以擔(dān)當(dāng)國外重任）HighfailureratesforJapanesefirms(inorderofimportance)Manager’sinabilitytocopewithbroaderresponsibilityoverseas（難以擔(dān)當(dāng)國外重任）Managercannotadjustculturally（經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)）Manager’slackofpersonaloremotionalmaturity（經(jīng)理人員個性和情感成熟度）Lackoftechnicalcompetence（缺乏技術(shù)方面的問題）Spousecannotadjustculturally(配偶難以適應(yīng)）管理聚焦：殼牌國際石油公司對外派人員的管理殼牌國際是一家全球石油公司，在倫敦和荷蘭的海牙均設(shè)有總部。公司員工超過10萬人，其中大約5500人是外派人員。殼牌公司的外派人員是一支非常多元化的隊伍，70多個國籍的員工分布在100多個國家。殼牌作為一家全球公司很早就意識到，工作人員的國際流動對全球企業(yè)的成功非常重要。然而，20世紀(jì)90年代初，殼牌公司發(fā)現(xiàn)很難為其國外職位招聘到合適的工作人員。為找到原因，該公司于1993年與200多名外派人員及其配偶進(jìn)行了面談，了解他們最關(guān)心的問題，并據(jù)此在17000名現(xiàn)任及前任外派人員、外派人員配偶和拒絕國際任命的員工中進(jìn)行了調(diào)查。該調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)70%，這意味著多數(shù)員工都認(rèn)為國際任命是一個重要的問題。根據(jù)該調(diào)查，對員工是否愿意接受國際任命的主要影響因素有以下五點。按重要性排序，它們是（1）在子女受中等教育期間，和子女分開（英國和荷蘭外派人員的孩子經(jīng)常由于父母在國外工作而被送往母國的寄宿學(xué)校）；（2）對配偶的職業(yè)和就業(yè)不利；（3）再安置的決策中忽視了配偶；（4）無法為再安置提供充足的信息和支持；（5）健康問題。其中包含的意義在于外派的基本單位是家庭而不是個人，認(rèn)識到這一點，殼牌公司意識到還有更多的事情需要做。殼牌公司于1994年開始致力于解決這些問題，實施了很多計劃，為幫助解決子女的教育問題，殼牌公司在外派人員集中的地區(qū)為員工建立小學(xué)。針對中級教育，公司幫助當(dāng)?shù)貙W(xué)校提高教育設(shè)施和水平（通常以捐贈的形式）。公司還提供教育補助，幫助外派員工送孩子在東道國的私立學(xué)校上學(xué)（1994年以前只負(fù)責(zé)支付母國寄宿學(xué)校的教育費用）幫助解決配偶的職業(yè)問題更麻煩。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，跟隨殼牌公司員工任命的配偶有一半直到移居時仍在工作。移居國外后，只有12%確保就業(yè)，還有33%的配偶希望得到工作，殼牌公司建立了一個配偶就業(yè)中心來解決這一問題。中心在外派人員任命期間和任命后迅速為其配偶提供職業(yè)和建立在當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)支持。公司還承諾為職業(yè)培訓(xùn)、再教育或重新任命報銷80%的費用，平均每次不高于4400美元。殼牌公司還設(shè)立了名為“TheOutpost”的全球信息咨詢網(wǎng)絡(luò)，為準(zhǔn)備到國外任職的家庭提供支持。TheOutpost的總部設(shè)在海牙，擁有40多個信息中心，遍及30多個國家。中心為它們推薦學(xué)校和醫(yī)療機構(gòu)，提供住房建議以及就業(yè)、學(xué)習(xí)、自主就業(yè)、志愿工作等方面的全新信息。3、外派人員的選拔常用的具體選拔標(biāo)準(zhǔn)：適應(yīng)能力：異國經(jīng)歷，外語水平，環(huán)境敏感程度獨立工作能力：國外工作經(jīng)歷、完成特殊工作項目或任務(wù)的經(jīng)歷年齡、經(jīng)驗和教育健康及家庭狀況動機與領(lǐng)導(dǎo)能力10.4國際人力資源培訓(xùn)與管理開發(fā)培訓(xùn)（Training）是改變雇員的行為與態(tài)度，使其更好地實現(xiàn)工作目標(biāo)的過程。管理開發(fā)（ManagerialDevelopment）是使管理人員得到必要的技能、經(jīng)驗及意識以成為成功領(lǐng)導(dǎo)者的過程。1、出國前的準(zhǔn)備(1)心理準(zhǔn)備：個人前程，家庭生活(2)培訓(xùn)：文化培訓(xùn)，語言培訓(xùn)，實際訓(xùn)練文化培訓(xùn)：避免跨文化沖擊，減小跨文化溝通的障礙。語言培訓(xùn)：當(dāng)?shù)卣Z言可以提高工作效率、增進(jìn)文化理解、樹立良好形象、改進(jìn)商務(wù)關(guān)系。實際訓(xùn)練：旨在幫助外派經(jīng)理及其家人輕松自如地應(yīng)付東道國的日常生活。2、在海外工作在職培訓(xùn)：和當(dāng)?shù)貑T工一起，定期了解公司和產(chǎn)品情況、技術(shù)資料和銷售方法等家屬的跨文化培訓(xùn)：解決環(huán)境適應(yīng)問題3、回國后的妥善安排在對外派經(jīng)理人的培訓(xùn)和管理開發(fā)中常常被忽略的但又非常重要的一個問題是讓他們重返母國組織的問題。通常，外派經(jīng)理們回國之后并沒有機會向其他業(yè)績卓著、也準(zhǔn)備進(jìn)入國際職業(yè)跑道的經(jīng)理們介紹他們的經(jīng)歷和經(jīng)驗，而是面對另一種情景?；貒耐馀山?jīng)理是一項寶貴的人力資源。召回應(yīng)被視為選拔、培訓(xùn)、駐外這樣一個整體循環(huán)過程中的最后一環(huán)。10.5

國際人力資源工作業(yè)績評估1、業(yè)績評估中的問題東道國子公司的經(jīng)理和母國總公司的經(jīng)理，兩方面人員所進(jìn)行的工作評價都可能失之偏頗。2、改進(jìn)業(yè)績評估的辦法由現(xiàn)場經(jīng)理來評估軟性指標(biāo)優(yōu)于母公司的評價：和駐外經(jīng)理國籍相同的現(xiàn)場經(jīng)理因為沒有文化偏見，其評估會更有效。東道國的外籍經(jīng)理書寫評語應(yīng)和母公司事先溝通讓以前曾在同一地點任職的外派人員參與評估3、外派人員的激勵與控制激勵措施的極端必要性：駐外人員工作繁重，挑戰(zhàn)多，壓力大激勵措施：薪酬制度，有效的溝通，提升和晉級控制工作：產(chǎn)量或銷售額、市場份額和利潤，軟性指標(biāo)10.6國際人力資源報酬方案1、制定報酬方案的目標(biāo)人員招聘雇員能力+控制成本，人員培養(yǎng)調(diào)動員工的積極性維持員工隊伍的穩(wěn)定1、國別差異：母國標(biāo)準(zhǔn)、東道國標(biāo)準(zhǔn)還是全球平均標(biāo)準(zhǔn)？2、員工差異：外派人員和東道國員工分別比較3、駐外期限：搬遷補貼、家屬旅行補貼等2、制定全球報酬方案的困難國家和地區(qū)的薪酬比較（美元）（2000年）國家和地區(qū)CEO人事部經(jīng)理會計師制造業(yè)雇員澳大利亞6463162353165712929703英國71966526830210783928874加拿大7422281880704486636289中國（上海）9339358278145523021法國5402602241126955434741德國4216221897856237536934中國香港6351862113215671116691意大利5676852541385938829469日本5452332355365910751997馬來西亞350558130771245227453韓國1944211096374136517904美國14038993061816637744680新聞：全球71城薪酬指數(shù)北京列第65位（2009-8）

在調(diào)研了全球71個大城市的商品及服務(wù)價格、薪酬和購買力之后，瑞士銀行北京時間今晨公布了《全球價格及收入》研究報告。就薪酬指數(shù)和購買力而言，在71個大城市中，北京均排在第65位。哥本哈根薪酬最高，北京排倒數(shù)第七名

瑞士銀行的這份報告中的薪酬指數(shù)是依據(jù)14個行業(yè)的工資和工作時間計算得出的。哥本哈根在全球薪酬指數(shù)排名中位居第一，之后依次是奧斯陸、蘇黎世、日內(nèi)瓦及紐約。上海位居第59位，北京排名第65位。東京以78的薪酬指數(shù)位居第18位，是亞洲地區(qū)排名最高的城市。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在14種最具代表性的行業(yè)中，西歐及北美城市的時薪平均為15歐元（約合153元人民幣），而東歐及亞洲城市的平均時薪為3至4歐元（約合30至40元人民幣）。蘇黎世購買力居首，北京依然倒數(shù)第七在購買力方面，蘇黎世的排名穩(wěn)執(zhí)全球牛耳，主要由于當(dāng)?shù)毓珷I部門的薪金優(yōu)厚。上海排在第58位，北京依然排在第65位。另外，報告以“購買一個巨無霸漢堡包所需的工時”反映價格與薪酬的關(guān)系，用來評定雇員收入的購買力。根據(jù)瑞士銀行的報告，就全球平均而言，每工作35分鐘可購買一個巨無霸漢堡包，但各地的差異極大。購買巨無霸漢堡包所需工時

東京

10分鐘

美國城市

13分鐘

北歐城市

15-20分鐘香港

17分鐘

臺北

20分鐘北京

44分鐘

生活成本北京排第62

另外，瑞士銀行的報告顯示，在全球71個城市的生活成本排名中，香港排名第27位，上海第60位，北京第62位。報告顯示，奧斯陸、倫敦、哥本哈根、蘇黎世與東京是全球生活成本最高的5個城市。報告稱，盡管中國經(jīng)濟保持較高的發(fā)展速度，但是上海和北京的生活成本仍然維持相對較低水平，主要是因為中國的貨幣仍然能夠抗拒升值的壓力。

薪酬指數(shù)排名（部分）1

哥本哈根

118.22

奧斯陸

1173

蘇黎世

115.14

日內(nèi)瓦

1115

紐約

1006

倫敦

89.218

東京7824

巴黎

68.5

32

首爾

44.236

臺北

35.538

新加坡

32.340

香港

27.448

莫斯科

19.959

上海

11.565

北京

8.9

購買力排名（部分）1

蘇黎世

115.62

日內(nèi)瓦

112.13

都柏林

106.5

4

洛杉磯

105.9

5

盧森堡

105.17

紐約

10020

倫敦

86.824

東京

81.8

31

巴黎

7233

臺北

62.937

首爾

56.240

新加坡

50.845

香港

42.546莫斯科38.858

上海

2665

北京

22

亞洲雇員工作時間最長瑞士銀行的《全球價格及收入》研究報告顯示，近30年來歐洲人持續(xù)減少工作時間，換取更多休閑時間。相反，美洲及亞洲人似乎更注重增加收入，尤以亞洲人的工作時間最長。亞洲雇員平均每人每年的工作時間達(dá)到2088小時，是全世界雇員中工作時間最長的，亞洲雇員平均每人每年的工作時間要比巴黎的同行多出608小時。在巴黎和柏林，雇員平均每人每年的工作時間分別為1480小時和1610小時。按照瑞士銀行這次的分析數(shù)據(jù)，在71個城市中，首爾雇員的工作時間最長，巴黎雇員最低。

專家說法：北京排名低正常

上漲空間會很大北京理工大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授胡星斗在接受記者電話采訪時候表示，就薪酬指數(shù)和購買力而言，在71個大城市中，北京均排在第65位并不在意料之外。胡教授分析，在2000年的時候，中國的年人均收入剛突破800美元。現(xiàn)在，中國的年人均收入大概在1700至1800美元。北京、上海這些大城市與其他地區(qū)相比有大的差距，在北京貧富人群之間也有差距。與之相比，韓國的年人均收入在1萬美元，而且貧富差距也不是特別明顯。“在北京，一個工人的年均收入為3萬元人民幣，這樣一個平均數(shù)值在全球71個城市中是比較低的?！焙淌谡J(rèn)為。但另一方面，胡教授說，在接下來的發(fā)展過程中，中國的薪酬與購買力將會呈現(xiàn)上漲趨勢，而且有可能會上升得比較快，“一方面中國的經(jīng)濟在飛速發(fā)展，人民幣升值壓力比較大；另一方面中國人的工資比較低，工資上漲空間也比較大?！?、駐外人員的報酬支付1、基本工資（basicsalary）：與本國相近職位人員的大體相當(dāng)2、獎金（bonus）：給離開本土工作的額外報酬3、津貼（allowance）：一般包括艱苦環(huán)境津貼、住房費用津貼、生活費用津貼和子女教育津貼4、稅收（revenue）：為外派人員提供稅收均等化待遇管理聚焦：全球經(jīng)理的薪酬支付政策組織資源咨詢公司（OrganizationalResourcesConsulting)是一家國際性人力資源咨詢公司，它對45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家進(jìn)行了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這45家公司都把薪金和津貼標(biāo)準(zhǔn)的差別化視為發(fā)展國際員工的最大問題。問題的根本在于成本，越來越多的人認(rèn)為以美國薪酬和需求為基礎(chǔ)的外派人員報酬水平過于高昂。為解決這一問題，許多國際企業(yè)正努力在國際間流動的經(jīng)理人員建立特殊的報酬方案?；萜展久磕甏蠹s600位員工在國際間流動。盡管大多數(shù)都是1-2年的任期，但仍有25%的人員任命期限不確定。惠普公司將短期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)與母國相聯(lián)，而長期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)卻迅速轉(zhuǎn)向東道國，根據(jù)現(xiàn)行當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付。對那些從德國等高薪國家轉(zhuǎn)移到西班牙等低薪國家的員工，惠普公司提供暫時性的過渡報酬來減少差別。3M公司對任命期限長的外派人員卻有著完全不同的做法。這一做法的提出是由于該公司的國際組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。例如，3M公司在歐洲的子公司運作以前一直是以國別為基礎(chǔ)，但由于3M公司建立了歐洲事業(yè)部，許多在一個國家發(fā)展事業(yè)的3M經(jīng)理必須開始流動，也許會永久性的到另外一個國家。3M公司將所得稅、住房等主要成本從總支付中扣除，得出凈收入，在原來的國家和新國家間進(jìn)行比較，外派人員得到其中最高的報酬。因此，當(dāng)3M公司將德國經(jīng)理人員派往法國時，德國經(jīng)理人員的報酬維持其母國標(biāo)準(zhǔn)。而當(dāng)英國人員調(diào)職到薪水更高的德國時，其報酬可望轉(zhuǎn)為德國標(biāo)準(zhǔn)。盡管這一報酬政策考慮了當(dāng)?shù)刈》砍杀?，但并不像傳統(tǒng)的外派人員報酬政策那樣，制定特殊待遇來補償當(dāng)?shù)馗叩淖》砍杀?。因為由此產(chǎn)生的住房補貼會自外派人員轉(zhuǎn)移起跟隨整個任職期，費用非常龐大。大型石油公司菲利普(PhilipsPetro）采取了另一種政策。菲利普過去的政策是，當(dāng)?shù)谌龂藛T（如英國公民）調(diào)職到國外（如從英國轉(zhuǎn)移到科威特）時，公司會向他支付美元，而且他的薪酬標(biāo)準(zhǔn)會提高到與在美國做類似工作等同的水平。由于美國現(xiàn)行的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)較高，這一做法成本非常高。目前，菲利普公司采用了“第三國員工計劃”，在其計劃下，被調(diào)職的員工會得到可觀的住房補貼和子女教育補貼，而他們的工資則釘住其母國的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)。案例：高露潔有限公司的全球人力資源管理高露潔公司是年收入達(dá)60億美元的個人用品巨人，大約2／3的收入來自美國本土之外。同其他許多美國跨國公司一樣，高露潔公司依靠在本國開發(fā)產(chǎn)品，然后推向國外子公司的做法獲得了多年的成功。每一個主要的國外子公司都自行負(fù)責(zé)本地的生產(chǎn)和營銷。子公司的高級管理職位都是由美國人擔(dān)任，而且公司所有在美國總部的經(jīng)理都是美國公民。20世紀(jì)80年代初，高露潔公司開始意識到要在迅速變化的國際環(huán)境中保持常勝不敗，就必須向跨國方向發(fā)展。寶潔公司、聯(lián)合利華公司以及花王等競爭對手都正努力轉(zhuǎn)為跨國公司，高露潔也必須跟上這一步伐。成為跨國公司要求建立一支國際經(jīng)理人員隊伍，他們能夠在不同的文化環(huán)境中工作，有能力超越以一國為中心的局限。該公司建立這一隊伍的第一步，就是在1997年招聘了一批大學(xué)畢業(yè)生，并將他們納入一項廣泛的國際培訓(xùn)計劃之中。招聘人員的典型特征是：美國大學(xué)MBA學(xué)歷，至少會一門外語，曾在美國以外的地區(qū)居住過，具有良好的計算機技能和商務(wù)經(jīng)驗。在招聘的人員中，至少有1／4是外國人。參加人員需在美國接受兩年培訓(xùn)。他們必須在3個月內(nèi)學(xué)會全球業(yè)務(wù)開發(fā)秘訣，如為高露潔牙膏編寫新產(chǎn)品的介紹指南，或針對現(xiàn)有產(chǎn)品在不同國家市場進(jìn)行更新。他們還要接受語言指導(dǎo)，并參加國際商務(wù)旅行。這一訓(xùn)練結(jié)束后，他們便成為美國或國外的產(chǎn)品經(jīng)理助理。與大多數(shù)美國公司不同，高露潔公司沒有把國外出生的受訓(xùn)者派回本國工作。相反，更傾向于將法國人留在美國，美國人送到德國，英國人派往西班牙。外國員工即使被派往本國任職，其外派報酬也非?？捎^，與美國員工的水平相當(dāng)。額外的報酬支付滋生了國外子公司本土任聘經(jīng)理人員的不滿情緒。為解決這一問題，高露潔公司敦促各國外子公司將其最有前途的年輕經(jīng)理人員送到培訓(xùn)班培訓(xùn)。除了管理培訓(xùn)計劃，高露潔公司還采取大量其他的方式來培養(yǎng)國際經(jīng)理人員隊伍。例如，該公司在歐洲培養(yǎng)“歐洲經(jīng)理”(Euromanager)，即那些在歐洲多個國家工作過的經(jīng)理人員，這與讓經(jīng)理人員的大部分(如果不是全部)職業(yè)生涯都在其本國渡過的做法是不同的。高露潔公司現(xiàn)在正努力讓多個不同國家的經(jīng)理成為項目小組的成員。案例：莫萊克斯公司的全球人力資源管理莫萊克斯公司(Molex)本部建于芝加哥，生產(chǎn)電子電路元件已有70年的歷史。目前，莫萊克斯公司是世界上第二大電子電路元件的生產(chǎn)商。1967年，為了協(xié)調(diào)出口，莫萊克斯建立了第一家國際分公司；1970年、1971年分別在日本和愛爾蘭開設(shè)了第一家、第二家海外工廠。以此為基礎(chǔ)，莫萊克斯已經(jīng)逐漸發(fā)展成為一家全球性公司。在2002年，莫萊克斯的年收益是17.6億美元，其中61％都是在美國以外的其他公司生產(chǎn)的。莫萊克斯公司在21個國家開設(shè)了50多個生產(chǎn)基地；在全世界范圍內(nèi)雇用了16000名員工,但其中僅有1／3在美國本土工作。莫萊克斯公司的競爭優(yōu)勢是重視低成本生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)相結(jié)合的戰(zhàn)略。莫萊克斯的生產(chǎn)基地一般都設(shè)置在生產(chǎn)成本最優(yōu)并且離客戶最近的國家。自20世紀(jì)70年代開始,莫萊克斯的主要目標(biāo)就是構(gòu)建一個真正的全球化公司，這樣就可以在全球范圍的任何地方開設(shè)工廠，在不同國家的經(jīng)營活動中積極地分享有價值的知識。莫萊克斯公司的人力資源部門,在其達(dá)到這個目標(biāo)的過程中總是發(fā)揮著中心作用。隨著莫萊克斯公司在海外的擴張，人力資源管理部門必須保證每一個新的公司都可以做基本相同的事。每個新的實體必須有一份關(guān)于公司政策及實施的員工手冊，內(nèi)容包括一些書面規(guī)章規(guī)定。如：一些關(guān)于新員工發(fā)展方向的計劃，與考評制度相一致的薪酬管理，崗位職責(zé)描述、升職和投訴程序，標(biāo)準(zhǔn)工作業(yè)績評估制度等等。除了以上工作，莫萊克斯還將人力資源管理視為可最大限度地方化的部門。不同的法律體系(特別要注意《勞工法》)、不同的傷病補償標(biāo)準(zhǔn)、對待工作的不同文化態(tài)度、對待假期的不同要求等等，所有的這一切都要求公司的政策和規(guī)劃必須與一個國家目前的環(huán)境相適應(yīng)。為了保證做到這一點，莫萊克斯公司的政策是從其所經(jīng)營的同一國家的其他公司雇用人力資源管理的專業(yè)人才。該政策的理念是莫萊克斯雇用熟悉所在國語言的可靠的專業(yè)人員，他們了解該國的法律，并熟知在該國如何去招聘員工。莫萊克斯公司構(gòu)建全球公司的戰(zhàn)略是從管理人員和工程師的人員配備政策開始的。公司雇用大量的目前居于美國的外國人，他們都剛剛完成工商管理碩士(MBA)學(xué)業(yè)，并且如果有需要，他們都愿意去國外重新自我定位，開始新的工作。這些人員通常先在美國工作一段時間，逐漸熟悉公司文化之后，他們中的一些人將會被派遣回其祖國工作。莫萊克斯公司同樣也很重視應(yīng)聘的美國人，尤其偏愛那些至少可以流利地使用一種外語的美國人。從這個角度來講，莫萊克斯公司和一般的美國公司是不同的。此外，莫萊克斯公司具有使用多國語言的能力，在莫萊克斯公司總部，其雇員的母語有15種以上。莫萊克斯公司必須適應(yīng)多種語言環(huán)境。按照公司所在地水平雇用經(jīng)理和工程師也是很重要的。雖然現(xiàn)在這個時代，英語是一門相對來講更為通用的語言，但是，愿意在國外重新定位開始工作和掌握外語的能力是同等重要的。多國公司莫萊克斯的管理層運作的一個主要標(biāo)志就是經(jīng)常能看到外國入在其公司總部擔(dān)任高級職務(wù)。除了美國人，還有希臘人、德國人、奧地利人、日本人和英國人都任職于公司的高層決策機構(gòu)——執(zhí)行委員會。為了構(gòu)建全球化公司，莫萊克斯公司在不同的國家和地區(qū)之間調(diào)動員工，增加他們的工作經(jīng)驗并幫助他們互相學(xué)習(xí)。莫萊克斯公司有五種外派人員：(1)定期外派人員。他們需要在非母語國家完成3～5年的工作任務(wù)(在任何時候，這樣的外派人員有50名)。(2)內(nèi)派人員。他們是從其他國家到美國公司總部工作的人員。(3)第三國(地區(qū))人員。他們是從莫萊克斯公司的一個子公司去另一個子公司工作的人員(例如，從新加坡到臺灣)。(4)短期外派人員。他們是由于特定項目的需要，去另外一個莫萊克斯子公司工作6～9個月的人員。(5)中期外派人員。他們是由于特定項目的需要，去另外一個莫萊克斯子公司工作12～24個月的人員。公司員工的內(nèi)部高頻率移動成本是很高的。假設(shè)一個員工的基本工資是75000美元將教育補貼、住房補貼、較高生活成本調(diào)節(jié)和較高稅率調(diào)節(jié)等員工附加補貼都考慮到，則一位外派員工的總成本會高達(dá)250000美元。莫萊克斯公司還堅持公平原則，無論外派人員的國籍是哪里，對他們都一視同仁，因此一個居住在臺灣的新加坡外派人員和在臺灣的美國外派人員享有相同的住房條件，其子女享有相同的受教育條件。雖然這會增加公司的總體運行成本，但是莫萊克斯公司相信，廣泛地運用外派人員一定會有所回報的。這樣做能使公司讓其員工了解在不同的國家做生意時所需要面臨的挑戰(zhàn)，這有助于不同公司之間共享有用的知識，并且有助于鞏固一個完成其全球化目標(biāo)的普通公司的文化基礎(chǔ)。莫萊克斯公司也同樣確信，外派人員知道他們被派遣到國外的原因，這既是為了外派人員的工作發(fā)展需要，也是為了實現(xiàn)莫萊克斯公司的目標(biāo)。為了避免外派人員和母國公司失去聯(lián)系，人力資源管理部門定期和他們保持聯(lián)系，采用的方式主要有電話、電子郵件和直接訪問。公司同樣鼓勵外派人員訪問母國公司，這樣既可以使他們與母公司不完全脫節(jié)，又不會在他們回國時覺得自己像一個陌生人。在外派人員歸國后，根據(jù)他們匯報的工作情況以及他們在海外學(xué)到的知識為他們安排工作。例如，讓外派人員完成特定的工作任務(wù)。構(gòu)建全球精英經(jīng)理的核心隊伍是莫萊克斯公司的主要戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的最后一個組成元素是公司的內(nèi)部管理層發(fā)展計劃。這個計劃主要是針對眾多在莫萊克斯公司工作三年或三年以上的經(jīng)理們的。莫萊克斯公司的這個計劃不但在金融、經(jīng)營和戰(zhàn)略等方面對經(jīng)理實行培訓(xùn)教育，還把不同國家的經(jīng)理聚集在一起，借此來構(gòu)建一個個人關(guān)系網(wǎng)，并且關(guān)系網(wǎng)中的經(jīng)理們相互了解，能夠跨越國界共同合作解決商業(yè)上的難題。案例：TCL海外員工管理TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一。2006年TCL在全球各地銷售超過2100萬臺彩電，1100萬部手機，海外營業(yè)收入超過中國本土市場營業(yè)收入，成為真正意義上的跨國企業(yè)。TCL海外事業(yè)本部是TCL整個海外市場的控制中樞，處理著全球50多個國家TCL分支機構(gòu)的管理事務(wù)，從員工招聘、培訓(xùn)，到外派員工的調(diào)動、職位晉升、獎懲等人力資源事宜都在這里完成。據(jù)權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)海外運營情況的調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%，而TCL的這一比例則不到15%。TCL外派人員管理人員選擇跨文化培訓(xùn)海外員工手冊彈力薪酬模型體系圍繞三個維度：地區(qū)特征

區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)

員工

跨文化整合多元移民文化

豐富的閱歷和經(jīng)驗肯吃苦樂觀能獨立開展工作學(xué)習(xí)能力全球50多個國家上百個分支機構(gòu)，如此龐大的管理鏈條，如何做到政令暢通，游刃有余？怎樣選拔合適的人才充實到海外一線？當(dāng)?shù)厝瞬庞秩绾螁⒂?？不同膚色、不同信仰、不同語言的各國員工如何在TCL的鮮明旗幟下，統(tǒng)一步調(diào)奮勇向前？中國外派員工與海外本地員工的薪酬待遇如何設(shè)置，在紛繁復(fù)雜的各色環(huán)境下如何體現(xiàn)公正性？據(jù)權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)海外運營情況的調(diào)查顯示，中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%！怎樣保持團隊的穩(wěn)定與優(yōu)化？當(dāng)下的中國，躍躍欲試跨出國門走向世界的企業(yè)有如雨后春筍，首當(dāng)其沖的攔路虎就是人才國際化與文化融合?；蛟S，我們從先行的TCL身上能找到點什么。深圳高新區(qū)南一路TCL大廈17層，8月1日上午10點，TCL海外事業(yè)本部會議室。6位即將派往中東的員工正在接受文化培訓(xùn)，人手一冊的《海外員工手冊》上，記載了在阿拉伯國家需要注意的各種細(xì)節(jié)，如飲食、宗教、安全（防恐）等。這里是TCL整個海外市場的控制中樞，TCL海外業(yè)務(wù)創(chuàng)始人、海外事業(yè)本部總裁易春雨，就在這里處理全球50多個國家TCL分支機構(gòu)的管理事務(wù)，從員工招聘、培訓(xùn)，到外派員工的調(diào)動、職位晉升、獎懲等大小人力資源事宜也都在這里完成。作為TCL海外事業(yè)拓展的領(lǐng)軍人物，TCL海外事業(yè)本部總裁易春雨曾親手打下了TCL的第一個海外市場——越南。如今，輾轉(zhuǎn)多個國家、鏖戰(zhàn)海外6年的易春雨，已經(jīng)擁有了極為豐富的海外經(jīng)驗。2004年，在易春雨的帶領(lǐng)下，TCL海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，實現(xiàn)TV海外銷售829萬臺，4年來年平均增長127%.TCL海外各分公司在TCL自有品牌推廣及市場開拓上也取得驕人業(yè)績，在越南、菲律賓、印尼、南非等國市場占有率均超過10%，TCL成為當(dāng)?shù)刈钍茏鹁吹膰H品牌之一。6年前，當(dāng)易春雨前往越南開辟TCL的第一個海外市場時，與他同行的是一個完整的團隊，甚至連業(yè)務(wù)員都是從中國帶過去的。6年后，TCL海外事業(yè)本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達(dá)到了1450人。作為衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要指標(biāo)，TCL經(jīng)過多年的努力，終于將其人才的本土化程度提高到了一個新的高度。中國外派員工管理選拔什么樣的人才適合外派？越南是TCL海外事業(yè)的起點，在進(jìn)入越南市場之前，易春雨花了幾個月的時間在那里做市場調(diào)研，同時也了解了什么樣的人才能在那里扎根。在他從公司內(nèi)部選拔人員進(jìn)入海外市場時，注重4個方面的標(biāo)準(zhǔn)：一是在國內(nèi)有豐富的閱歷和經(jīng)驗，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。“如果是新來的大學(xué)生，他們對TCL的發(fā)展不了解，對中國業(yè)務(wù)不了解，到那里無從下手?！倍亲鍪潞芴崳軌虺钥?。在易春雨看來，這點很關(guān)鍵，因為越南的環(huán)境比國內(nèi)任何一處銷售區(qū)域都艱苦，銷售人員一定要能吃很多苦才行。三是要在困難情況下還能看到希望的人。四是獨立開展工作能力比較強的人。易春雨說，“在那里，不存在像國內(nèi)這么好的支持系統(tǒng)。就像通過火箭把你送上月球，一旦走出太空艙，就靠你自己了。我們希望離開TCL國內(nèi)這個系統(tǒng)以后，還能存活，還能發(fā)展，還能獨立處理很多事情。”在隨后幾年的發(fā)展中，易春雨又在標(biāo)準(zhǔn)中加入了銷售人員的學(xué)習(xí)能力，“我們不允許一年以后見效果，要求兩三個月見效果。如果沒有學(xué)習(xí)能力，很難適應(yīng)新的環(huán)境?！迸c很多中國企業(yè)在選拔外派員工時注重其語言能力不同，TCL選擇的是業(yè)務(wù)優(yōu)先——就是將綜合素質(zhì)較強的人才派駐目標(biāo)市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學(xué)會了越語?？傮w上說，易春雨看中的，“三成是專業(yè)能力，七成是精神和個人綜合素質(zhì)”。事實證明，他的眼光非常準(zhǔn)確，他最初帶去越南的十幾個人，很多已經(jīng)成為各個地方獨當(dāng)一面的經(jīng)理。像TCL在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外分公司總經(jīng)理，都來自最初進(jìn)入越南市場的那十幾個人中。選擇派遣員工，還要注意市場目標(biāo)與人力成本相互協(xié)調(diào)。海外派遣代價不菲，外派前人力資源部通常會很謹(jǐn)慎地做選拔與培訓(xùn)工作，以確保高成本投入情況下，選擇的人才能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標(biāo)。薪酬考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟、文化的跨度大，而且具有很大的波動性（薪酬受經(jīng)濟和工作區(qū)域調(diào)動的影響）。為了保證整體薪酬的平衡并且與戰(zhàn)略保持一致，TCL借鑒跨國企業(yè)的經(jīng)驗，將薪酬劃分為基本工資和海外派遣津貼兩部分?；竟べY為外派員工提供基本的生活保障，確證員工的穩(wěn)定感；而海外派遣津貼則包括國外服務(wù)津貼、艱苦條件津貼、安置遷移津貼、歸國度假津貼等，同時又將市場績效目標(biāo)和區(qū)域市場特征等內(nèi)容納入其中。這樣體現(xiàn)了薪酬的彈性特點，保證整體薪酬的激勵目標(biāo)?？傮w構(gòu)成了TCL“彈力薪酬模型體系”。充分的適應(yīng)性、剛性和可操作性，這是海外薪酬管理的核心?！皬椓π匠昴Ｐ汀眹@地區(qū)特征（包括經(jīng)濟水平、物價指數(shù)、辛苦指數(shù)等要素）、區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)（不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相同，戰(zhàn)略與員工業(yè)績考核相結(jié)合）、員工（級別待遇）3個緯度而展開。這樣的體系可以保持非常強的柔滑性和活動性，并具有相當(dāng)?shù)墓叫?，避免了派遣員工挑肥揀瘦的問題。TCL將海外目標(biāo)市場國家按照發(fā)展階段分為3類：導(dǎo)入階段、成長階段、成熟階段，各個階段區(qū)域市場的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的。在分類的基礎(chǔ)上，對海外本地員工進(jìn)行有針對性的薪酬激勵。例如：對處于引入階段的市場員工以增強激勵為主，而對成熟階段的區(qū)域市場則以控制成本為主，浮動獎勵為輔。有了這樣一套體系，人力資源工作者有了一個執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，對在全球各個地區(qū)飛來飛去的人員薪資進(jìn)行調(diào)整變得非常容易。為了貼合實際，TCL人力資源管理者還通過各種方式和100多位海外派遣員工溝通，有時候還要到工作的當(dāng)?shù)刈稣{(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平，根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟差別、物價指數(shù)、工作績效和辛苦指數(shù)（程度）的不同，調(diào)整海外派遣津貼的具體數(shù)額。不同地區(qū)之間的派遣津貼差別非常明顯，澳大利亞市場規(guī)范，地區(qū)的物價指數(shù)雖較高，但是辛苦指數(shù)較低，而俄羅斯則完全相反。全面細(xì)致的調(diào)研，TCL海外事業(yè)本部總結(jié)出了在制訂薪酬制度時需要注意的三大外部因素：當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)（主要是公平就業(yè)機會條款、最低工資條款和員工福利保障條款等）、當(dāng)?shù)毓巧ㄟM(jìn)行相應(yīng)職能的完善和制度的設(shè)定）以及當(dāng)?shù)囟愂沼绊懀ūM可能做出適當(dāng)?shù)亩愂瞻才?，最大程度地增加員工實際所得）。為了防止海外派遣員工同工不同酬的矛盾發(fā)生，TCL一方面在派遣之初就讓員工全面了解海外工作的特點和整體薪酬體系的設(shè)置；另一方面將職業(yè)生涯規(guī)劃植入海外員工的管理體系之中，通過發(fā)展平臺牽引，使員工的目光聚焦在未來，避免發(fā)生危機?！肮芾硎侄纬诵匠曛膺€需要考慮到機會牽引的問題，就是在組織內(nèi)部對員工的發(fā)展方向做出規(guī)劃和扶助，為海外派遣員工提供鍛煉的機會、發(fā)展的空間，這比薪酬更能夠體現(xiàn)出企業(yè)的特色?！崩顤|生認(rèn)為，“企業(yè)發(fā)展迅猛，員工就能得到更好的報酬，對于一個想有所作為的人來說，機會和平臺是最重要的。對現(xiàn)有的人員，我們會通過企業(yè)改制等方式，使個人的價值得到實現(xiàn)，以此來鼓勵和吸引人才。解決這個問題還需要時間，也需要靠我們一起努力使企業(yè)更加成功?！焙Ｍ馐聵I(yè)本部市場部部長張輝，原來在越南做市場開拓工作時就已經(jīng)獨當(dāng)一面，公司就有意識培養(yǎng)并且提供鍛煉機會，先在TCL海外事業(yè)本部擔(dān)任市場部部長，讓他從銷售走向營銷，然后再從營銷走向管理。對于TCL的外派員工來說，富有吸引力的并不僅僅是公司提供的豐厚待遇，而是通過在海外的歷練和經(jīng)驗積累，使個人業(yè)務(wù)能力得到提升。海外本土員工管理外派人才的方式不僅成本高，對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私庖膊坏轿?，如果管理層不能夠本土化，就很難迅捷地把握當(dāng)?shù)氐氖袌雒}搏，企業(yè)文化也難以與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤?。因此，一個企業(yè)要實現(xiàn)國際化，一定要實現(xiàn)人才本土化。目前，TCL海外事業(yè)本部管理的2215名員工中，TCL總部外派的員工只有174人，外籍員工則達(dá)到了1450人。但是，如何才能管理好這部分海外本土員工呢？薪酬對大部分海外本土員工來說，他們考慮的第一個也是最重要的一個因素就是薪資待遇。多年的奮起直追，如今，TCL在海外絕大多數(shù)國家，已經(jīng)能夠給外籍員工提供與當(dāng)?shù)厥袌龈偁帬顩r吻合的薪資水準(zhǔn)。在墨西哥，當(dāng)?shù)貑T工的薪資水平、結(jié)構(gòu)設(shè)計、銷售人員的獎勵計劃等，已經(jīng)能與韓日等競爭對手保持在同一個水平上。這無疑大大加重了TCL在當(dāng)?shù)貑T工心目中的分量，也讓他們具備了圈到當(dāng)?shù)匾涣魅瞬诺幕緱l件。海外管理的特點不僅僅體現(xiàn)在薪資的數(shù)值上。在具體形式上，TCL也充分考慮了不同地區(qū)的差異，國內(nèi)的月薪制在墨西哥就調(diào)整為兩個禮拜發(fā)放一次。職業(yè)生涯設(shè)計隨著日益成熟的海外人才本土化環(huán)境，TCL還為海外本土員工預(yù)留了足夠的上升通道。在東南亞，TCL已經(jīng)基本實現(xiàn)了中層管理人才本土化，如行政經(jīng)理都實現(xiàn)了本土化，易春雨的目標(biāo)是希望在2年內(nèi)，靠后勤資源平臺來調(diào)節(jié)，加上必要的監(jiān)督管理，力爭使所有銷售業(yè)務(wù)主管甚至分管業(yè)務(wù)的副總都能夠本土化。除了嚴(yán)把招聘關(guān)，TCL更重視對員工進(jìn)廠后的培訓(xùn)和培養(yǎng)，為優(yōu)秀外籍員工的成長創(chuàng)造良好環(huán)境。對于在工作中做出突出業(yè)績，綜合素質(zhì)較高的越籍員工，TCL越南公司就不拘一格提拔重用。不論是公司總部，還是河內(nèi)、峴港等分公司，中層干部基本上都是越籍員工。河內(nèi)分公司行政部經(jīng)理武秋水仙說：“只要勤奮好學(xué)，努力工作，在TCL都可以找到施展才華的機會和位置?！痹赥CL越南公司河內(nèi)分公司，從銷售、財務(wù)等部門經(jīng)理到一般銷售人員，清一色都是從河內(nèi)大學(xué)、越南經(jīng)濟大學(xué)、越南外語大學(xué)等越南著名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，他們已成為TCL海外事業(yè)的骨干力量。在澳洲，其管理團隊以澳籍員工為主，澳大利亞人DavidEsler擔(dān)任分公司總經(jīng)理，中方僅派駐財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等關(guān)鍵崗位管理人員，這樣大大簡化了管理難度。由于預(yù)先對項目作了全方位了解和細(xì)致準(zhǔn)備，目標(biāo)建立在共同的基礎(chǔ)之上，執(zhí)行力就有了保證。項目從去年9月開始運作，當(dāng)年第2個月就實現(xiàn)了持平，2005年預(yù)計可以占領(lǐng)8%～10%的市場份額。隨著本土化經(jīng)營策略的逐步實施，TCL海外機構(gòu)的中外員工比例不斷發(fā)生變化。在TCL印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁變?yōu)橛》饺藛T居多數(shù)，TCL每年也要從當(dāng)?shù)貞?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中，選拔一批專業(yè)人才，真正實現(xiàn)了本土融合。與成熟的跨國企業(yè)相比，TCL的海外人才本土化工作仍有待改善。不久前在一次會議上，李東生曾對海外公司高層管理人員說，希望下次開會時，印尼的經(jīng)理是印尼人，泰國的經(jīng)理是泰國人。跨文化整合所謂“跨文化整合”，一般指兩種文化背景差別很大的企業(yè)之間的文化整合。與西方發(fā)達(dá)國家相比，中國相對落后。依據(jù)“經(jīng)濟匹配文化”原理判斷，落后國家的企業(yè)文化要想取得發(fā)達(dá)國家員工認(rèn)同，難度遠(yuǎn)在發(fā)達(dá)國家企業(yè)文化取得落后國家員工認(rèn)同之上。多元移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導(dǎo)“尊重學(xué)識、注重才能；鼓勵創(chuàng)新、允許失?。痪礃I(yè)誠信、團隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環(huán)境。在進(jìn)入全球市場時，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強大的企業(yè)競爭力。盡管如此，因文化的差異導(dǎo)致管理失效的情況也時有發(fā)生。比如，TCL海外事業(yè)本部的高管就很為星期天找不到海外公司的外籍員工而苦惱，那么，這些人哪里去了？休息了。他們認(rèn)為，周末是休息的時間，不是工作的時間。這顯然與中方管理層隨叫隨到的職業(yè)精神有天淵之別。再比如說加班，對中國員工可以從感情上做交流，要他看長遠(yuǎn)，現(xiàn)在辛苦一點，以后可以做主管，中國員工就很高興。外籍員工卻不一樣，不愿意加班，而且對加班工資要求很高。他們寧愿現(xiàn)在拿加班工資也不愿一年后當(dāng)主管。中國的外派主管們深刻認(rèn)識到，這些海外市場并不是中國市場的簡單對應(yīng)。要想在國際化進(jìn)程中有所作為，就必須對各海外市場的文化保持高度的敏感，并且要努力在這種文化框架之間開展工作而不是與之對抗。因此，一方面，TCL帶著自己獨特的文化進(jìn)入，并與當(dāng)?shù)匚幕行诤?；另一方面，TCL通過有計劃的招募、到中國總部受訓(xùn)等手段，讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價值觀，盡快地融入企業(yè)中去。外派員工跨文化培訓(xùn)TCL從內(nèi)部選拔的外派員工，都是對TCL的企業(yè)文化絕對認(rèn)同，并通過國內(nèi)市場的實踐、鍛煉提升了業(yè)務(wù)水平