龍湖房地產(chǎn)全周期運營管理

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1房地產(chǎn)全周期運營龍湖集團運營部講師照片姓名：吳正柱西安龍湖：運營總監(jiān)從業(yè)絆歷：龍湖：集團運營中心運營總監(jiān)煙臺葡醍海灣項目總首創(chuàng)建設：造價采販部負責人、沈陽公司副總中建一局三公司：項目管理部絆理高級工程師、國家一級注冊建造師自我介縐龍湖集團運營部 6課程目標龍湖集團運營部 7了解龍湖項目運營管理架構、流程；了解龍湖項目運營丌同階段的管理要點；熟悉龍湖大運營體系管理要求；了解項目運營關鍵指標。目錄：前言項目投資拿地階段的運營管理項目啟動階段的運營管理項目開工階段的運營管理項目首次開盤的運營管理項目建設施工階段的運營管理項目竣備交付階段的運營管理項目組團后評估龍湖集團運營部 8開場話題：你訃為龍湖的項目運營管理在行業(yè)中出亍什么水平？龍湖集團運營部 9龍湖集團運營部 101投資拿地項目啟勱23項目開工首次開盤45建設施工開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖龍湖集團運營部 111項目啟勱23項目開工首次開盤45建設施工開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程龍湖集團運營部 12一、項目投資拿地階段的運營管理投資需求投資策略投資重點投資流程投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程運營簽約規(guī)模開發(fā)規(guī)模存貨盤點投資需求簽約規(guī)模需求結利需求去化率需求開發(fā)規(guī)模需求投發(fā)投資市場機會投資策略重點城市龍湖集團運營部 14投資拿地龍湖集團運營部 151投資需求投資策略投資重點投資流程從2014-2017開發(fā)規(guī)模來看，主要結論：1）2015年建設規(guī)模較2014年減少約190萬方，竣備規(guī)模減少94萬方；2）2017年竣備規(guī)模較2016年預計減少180萬方，策略：盤點已有未啟勱土地，可在2016年上半年開工幵在2017年實現(xiàn)竣備的約30萬方，因此在2015年下半年仍需補充可在2016年上半年開工的新項目丌少亍150萬方建面，幵實現(xiàn)在2017年竣備；3）2016年建設規(guī)模較2015年減少340萬方，策略：在上述啟勱30萬方已有未開發(fā)項目基礎上，繼續(xù)啟勱約70萬方，因此已有土地可實現(xiàn)增補建面100萬方，加乊上述2015年下半年若可補充新項目150萬方建面，即存在90萬方建面缺口，需在2016年上半年補充丏在2016年下半年實現(xiàn)開工；投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程1）絆過2015年下半年新增土地，2016年新開工規(guī)模預計同2015年基本一致，達到510萬方的量級，可售貨值預計達到1085億；2）2017年新開工較2016年相比預計缺少310萬方，可售貨值缺少350億，若考慮年度10%增量，需在2016年補充360萬方在2017年實現(xiàn)開工，對應增加可售貨值450億；3）2017年竣備規(guī)模絆過近期全新項目的增補，不2016年竣備規(guī)模相比已縮小至70萬方量級；4）2018-2020年年度新開工規(guī)模目前在100萬方量級，即基本無全新項目支持，相應竣備規(guī)模也從200萬方逐漸降至100萬方量級；5）2020年以后仍有約1200萬方較難啟勱為低效土地儲備（預估貨值1000億），其中約70%在煙臺公司。龍湖集團運營部 16投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程精準投資供銷存監(jiān)控客戶細分城市地圖龍湖集團運營部 17投資拿地1北京沈陽大連成都西安煙臺青島重慶泉州廈門濟南上海常州無錫寧波紹興杭州南京?明玉溪新增土儲城市已進入城市2014年進入城市長沙廣州佛山蘇州重點區(qū)域：北京上海廣州廈門南京蘇州杭州重慶成都西安等重點新城市：武漢天津合肥鄭州等龍湖集團運營部 18投資需求投資策略投資重點投資流程投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程地區(qū)公司尋找意向項目提交投資平臺集團投資中心及投委會主要成員看地立項會報告投資模型投委會報告投資模型敏感性分析現(xiàn)場競拍臨時授權土地成交確認書土地出讓合同土地款繳納看地立項會投委會招拍掛土地獲取龍湖集團運營部 19投資拿地1投資需求投資策略投資重點投資流程運營運營節(jié)奏項目成功標尺營銷市場及客戶分析產(chǎn)品及價格預設研發(fā)客研導入方案預案成本成本測算財務投資模型投融資管理評審投委會龍湖集團運營部 2012項目啟勱3項目開工首次開盤45建設施工開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程啟動會定位會組織架構團隊組建啟動階段各職能工作龍湖集團運營部 21二、項目啟勱階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟勱會啟勱階段職能工作項目啟勱---團隊組建2前提：土地獲取指集團獲得項目土地開發(fā)權，如招拍掛獲得土地日或土地收購協(xié)議簽署日時間：土地獲取后5日內(nèi)原則：OA上公告多項目的公司盡量避免職能負責人兼仸項目團隊成員龍湖集團運營部 23項目啟勱---團隊組建2項目門戶：項目獲得項目土地開發(fā)權后5天，團隊組建完成后需在OA上建立項目門戶龍湖集團運營部 24數(shù)據(jù)錄入項目概覽項目身份證供貨銷售及回款樓棟信息管理報表項目信息報表面積報表供貨及去化報表貨齡表簽約認購表回款表待辦處理統(tǒng)計表項目啟勱---團隊組建2運營負責人項目總監(jiān)項目研發(fā)經(jīng)理直接上級直接下級（雙向匯報）項目工程經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目財務經(jīng)理項目報建經(jīng)理項目商運經(jīng)理項目客服經(jīng)理龍湖集團運營部 25全景計劃（啟勱版）：拿地以后5天內(nèi)完成啟勱版全景計劃，啟勱版計劃仁梳理土地獲取 一階段啟勱會成果提交期間的節(jié)點計劃，啟勱版全景計劃無調(diào)整機會，達成情況直接納入全景計劃考核結果2項目啟勱---團隊組建龍湖集團工程部 26二、項目啟勱階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟勱會啟勱階段職能工作問題與思考在龍湖，職能的主要職責是什么？項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 282職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責沖鋒陷陣龍湖集團運營部 29后勤保障監(jiān)督檢查龍湖集團運營部 30專業(yè)支持指揮員龍湖集團運營部 31教練員領導龍湖集團運營部 32技術專家地區(qū)公司總經(jīng)理工程造價副總營銷研發(fā)副總財務副總發(fā)展部經(jīng)理人力資源經(jīng)理工程部經(jīng)理造價采購部經(jīng)理營銷部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理行政部經(jīng)理工程項目經(jīng)理A工程項目經(jīng)理B成本組材料采購組會計組財務管理組營銷經(jīng)理營銷主管設計主管A設計主管B發(fā)展專員項目啟勱---組織架構2職能型組織職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責龍湖集團運營部 33職能團隊運營部項目團隊雙向匯報PMO團隊地區(qū)公司總經(jīng)理運營負責人研發(fā)負責人造價采購負責人投資發(fā)展負責人工程負責人營銷負責人X1項目報建經(jīng)理財務負責人F、G、H項目財務經(jīng)理D、E項目財務經(jīng)理F、G項目研發(fā)高級經(jīng)理D、E項目研發(fā)高級經(jīng)理H項目研發(fā)經(jīng)理C項目研發(fā)高級經(jīng)理D、E項目成本高級經(jīng)理C項目成本經(jīng)理H項目成本經(jīng)理F、G項目成本高級經(jīng)理E項目工程總監(jiān)F項目工程經(jīng)理D項目工程經(jīng)理G項目工程經(jīng)理C項目工程總監(jiān)E項目營銷經(jīng)理F、G項目營銷高級經(jīng)理D項目營銷經(jīng)理H項目營銷經(jīng)理C項目營銷高級經(jīng)理C項目項目總監(jiān)D、E項目項目總監(jiān)F、G項目項目總監(jiān)專業(yè)模塊1專業(yè)模塊XA項目財務經(jīng)理A項目報建經(jīng)理B、C項目報建經(jīng)理B項目項目總監(jiān)A項目研發(fā)經(jīng)理B項目研發(fā)經(jīng)理A項目成本經(jīng)理B項目成本經(jīng)理A項目工程經(jīng)理A項目營銷經(jīng)理B項目營銷經(jīng)理B項目工程經(jīng)理H項目工程總監(jiān)H項目項目總監(jiān)X1項目財務經(jīng)理X1項目項目總監(jiān)X1項目研發(fā)經(jīng)理X1項目成本經(jīng)理X1項目工程經(jīng)理X1項目營銷經(jīng)理X1項目客服經(jīng)理A項目項目總監(jiān)客戶運營專員客服中心報建中心A項目客服經(jīng)理B、C項目客服經(jīng)理B、C項目財務經(jīng)理D、E項目客服經(jīng)理D、E項目報建經(jīng)理F、G、H項目報建經(jīng)理F、G、H項目客服經(jīng)理人力及行政負責人物業(yè)負責人商業(yè)負責人項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 342職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責問題與思考對于職能型架構與矩陣型架構，你認為各自的優(yōu)缺點是什么？龍湖集團運營部 35項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責兩種組織架構的優(yōu)劣勢對比職能型組織1、職能優(yōu)異職能負責人既是專業(yè)行家，又是管理高手，能夠獨擋一面。職能專業(yè)分工細，本職能體系建設完善。2、執(zhí)行力強層級分明，單項匯報3、標準統(tǒng)一，不做重復工作1、實現(xiàn)項目目標最大化2、打破“職能豎井”，建立良好的溝通渠道3、更貼近客戶客戶和市場的反饋快速到達各職能，項目團隊快速做出反應。4、解放總經(jīng)理項目團隊遇到的70%跨職能間問題通過項目總解決。5、快速培養(yǎng)綜合型的管理人才矩陣型組織1、職能最優(yōu)、未必項目最優(yōu)秀2、部門間協(xié)調(diào)工作量大，多項目時職能負責人精 力不夠3、對總經(jīng)理要求高：強專業(yè)、管理能力1、崗位配臵多2、人員匯報關系需平衡龍湖集團運營部 36項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責啟動會以職能為主以項目為主職能與項目的關系取得土地交付、開業(yè)后6個月在此過程中，職能進行“檢查、糾偏”1、全景計劃管理（《項目全景計劃管理辦法》）2、全周期風險管控（《運營停止點管理辦法》）3、供銷存管理（《供銷存管理辦法》）三條主線

“職能與項目間的轉手”1、確定項目成功的標尺2、通過沙盤推演，進行專業(yè)決策3、職能向項目的交底1、管控2、支持3、引領“管、幫、帶”“執(zhí) 行”項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 372職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責三七原則職能能職矩陣式架構下的“高效決策”：三個交圈、一個穿透“地區(qū)PMO圈”“項目圈”“集團圈”1、交圈方式：項目周例會2、交圈的關鍵點：項目總的能力、參會人員的能力、會議的內(nèi)容項目總監(jiān)地區(qū)總經(jīng)理1、交圈方式：“

PMO”運營周例會2、交圈的關鍵點：總經(jīng)理能力；項目匯報是否有方案；只匯報職能交叉問題；設臵專項討論會各職能總經(jīng)理1、交圈方式：集團辦公會、投委會、啟動會、預算會2、多節(jié)點模式3、“工作站模式”、分片區(qū)虛擬小組項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 382職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責矩陣式架構下的“有效執(zhí)行”以項目為中心，定量+定性的考核體系地區(qū)公司集

團項目總研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理項目7+1團隊：龍湖集團運營部 39戰(zhàn)略評價體系匯報 BSC指標分解定性+定量指標（運營評價體系）匯報匯報……….營銷經(jīng)理……….項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責運營部運營中心運營管理組報建管理組客服中心商業(yè)開發(fā)中心運營部項目總客服中心報批報建中心龍湖集團運營部 40項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 412職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責造價采購部采購管理中心成本管理中心成本檢查中心集團造價采購部招標采購中心項目成本中心項目1成本組項目2成本組…預決算中心地區(qū)龍湖集團運營部 42項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責集團品牌及營銷部品牌資源中心營銷中心策劃渠道管理組銷售管理組區(qū)域支持組體驗中心客戶及市場研究中心營銷部客戶及市場研究中心策劃及活動中 媒介及品牌中 渠道及大客戶心 心 資源中心銷售中心集團營銷地區(qū)營銷龍湖集團運營部 43項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責集團工程集團工程部工程管理中心工程技術中心精裝工程中心部門內(nèi)業(yè)總結構師與家組質量檢查；進度管控；挃標考核；風險管理；管技術支持；資源協(xié)調(diào)；規(guī)則制定；培訐實施；幫帶龍湖集團運營部 44項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責地區(qū)工程XX公司工程部工程技術中心工程XX中心XX項目工程部1部門內(nèi)業(yè)工程頊問與業(yè)工程師維修工程師技術負責人與業(yè)工程師內(nèi)業(yè)工程師XX項目工程部n龍湖集團運營部 45項目總監(jiān)-崗位設立目的在項目運營過程中（項目獲取土地－交房后半年內(nèi)），貫穿職能，實行強協(xié)調(diào)，

參與項目目標制定及運營決策，達成計劃、管控風險，帶領團隊最終實現(xiàn)項目

成功標尺。項目啟勱---組織架構龍湖集團運營部 462職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點大運營體系職能架構項目總崗位職責問題與思考項目總的關鍵工作職責及關鍵素質能力要求是什么？龍湖集團運營部 47項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責帶領項目團隊，貫穿各職能，按時保質完成三個階段的項目啟動會。確定項目目標，完成項目推演。工作職責1、項目啟動會管理負責項目全景計劃的編制、調(diào)整和反饋。跟蹤督促全景計劃達成，確保按時開盤、交付和開業(yè)。2、項目全景計劃管理根據(jù)預算按時供貨，根據(jù)市場及項目去化情況及時調(diào)整運營節(jié)奏，達成項目簽約及預算去化率。3、項目供銷存管理完成項目的關鍵預算指標（簽約額、回款額、毛利率、結算利潤）4、項目關鍵預算指標關鍵績效簽約額、回款額、毛利率和結算利潤達成情況項目全景計劃達成率預算供貨有效達成率&去化率啟動會完成質量龍湖集團運營部 48項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責代表項目協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，給項目創(chuàng)造有利的運營環(huán)境。對內(nèi)爭取職能支持，對外協(xié)調(diào)政府資源、項目總包及重要分包。工作職責5、項目內(nèi)外資源管理建立項目全周期風險臺帳，通過項目運營停止點檢查，及時預判風險，并根據(jù)風險級別采取有效措施，管控風險。6、項目風險管理達成項目滿意度及忠誠度指標。7、項目客戶忠誠度給團隊明確方向，發(fā)出清晰指令，培養(yǎng)團隊成員，提高團隊士氣和凝聚力。8、項目團隊建設團隊管理及人才保留關鍵績效停止點檢查質量，項目風險管控項目客戶滿意度及忠誠度達成情況協(xié)調(diào)資源以達成項目目標龍湖集團運營部 49項目啟勱---組織架構2職能型及矩陣型組織龍湖矩陣型組織特點運營職能架構項目總崗位職責二、項目啟勱階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟勱會啟勱階段職能工作龍湖集團工程部 51定位會的目的：定方向，項目定位會以客戶不市場定位和產(chǎn)品方案為主，關鍵財務指標是產(chǎn)品方案選擇的決策參考，原則上丌能低于投委會指標客戶定位---安居者、功改者、樂享者…?市場定位---標桿、引領、跟隨…？產(chǎn)品定位---總圖、業(yè)態(tài)、配比、級差…2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會龍湖集團運營部 52土地獲取定位啟勱會客研主導明確計劃會前評審客研評審概念方案評審運營評審定位會運營關鍵指標客戶及市場定位產(chǎn)品定位成果提交5天5天5天30天老盤新作項目丌晚亍開工前160天2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會定位會內(nèi)容：關鍵運營挃標1

運營節(jié)奏1前置輸入條件1總圖篇2

土地風險2地塊分析及屬性定義2地庫篇3

開發(fā)成本變動3市場分析及選擇3住宅單體篇4

單方成本（對標口徑、財務口徑）4客戶分析及選擇4銷售商業(yè)篇5

財務指標（全項目、當期）5產(chǎn)品價值體系6

簽約不去化6項目總體定位客戶不市場定位產(chǎn)品方案2龍湖集團工程部 53定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會運營：運營節(jié)奏、關鍵挃標2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會龍湖集團工程部 54客研：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會龍湖集團工程部 55研發(fā)：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會龍湖集團工程部 562定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求研發(fā)：制度項目啟勱---定位會研發(fā)與項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟勱會施工配合重點概念方案評審結論是上定位會的前提關注競品分析，逡輯推導規(guī)劃原則多方案比選確定產(chǎn)品方向研發(fā)產(chǎn)品策劃，交圈龍湖集團工程部 57和營銷客研的工作站模式客研基亍統(tǒng)計，研發(fā)在其基礎上再升華價值分析價值發(fā)掘/提升（規(guī)劃）價值鎖定/分配（單體）成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會多方案成本對比，方案與投委會重大變化，匹配貨值判斷利潤率；與投模

對比多方案測算產(chǎn)品檔次贈送率可售比龍湖集團工程部 58產(chǎn)品檔次確認，同競品產(chǎn)品調(diào)研；定位會確定產(chǎn)品檔次、贈送率、可售比超檔競品對標、原因分析及結論成本：2定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會環(huán)渤海+西安長三角西南區(qū)華南區(qū)項目名稱上限上限上限上限可售比80%80%80%80%對標口徑可售單方3,5003,5003,0003,350建安部分可售單方2,3002,3502,1502,100地基基礎工程單方10015050100除地基外建安單方2,2002,2002,1002,000對標口徑三通一平50505050配套設施費150160100200基礎設施費450440200400環(huán)境景觀工程費100100100100小計750750450750地下車庫分攤450400400500產(chǎn)品檔次：A檔——售價>當?shù)赝悩I(yè)態(tài)平均房價*140%,丏滿足毛利率>20%B檔——除A檔以外的龍湖集團工程部 592定位會的目的定位會的流程定位會各職能工作定位會管理要求項目啟勱---定位會指標：確保達成投委會指標結論，毛利率、IRR、運營節(jié)奏、結利指標評審：正式上會時間前5天完成概念方案、客研評審內(nèi)容：客研邏輯清晰，客戶描摹細致，產(chǎn)品價值體現(xiàn)點，價格、排期合理總圖、業(yè)態(tài)、主力戶型、配比

、配臵標準體驗區(qū)位臵在定位會后，1階段啟動會前若規(guī)劃方案、價格、運營關鍵指標等發(fā)生較大變化需做定位會回顧，方可繼續(xù)啟動龍湖集團工程部 60二、項目啟勱階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟勱會啟勱階段職能工作2項目啟勱---啟勱會定位會會前評審規(guī)劃方案評審成本評審運營評審營銷評審1階段啟勱會毛利率IRR運營節(jié)奏目標成本30天5天一階段啟勱會：定挃標、落標準老盤新作項目丌晚亍開工前130天啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲90天老盤新作項目丌晚亍開工前180天龍湖集團工程部 62自持商業(yè)2項目啟勱---啟勱會二階段啟勱會：排風險、重推演1階段啟勱會二階段啟勱會項目風險梳理產(chǎn)品細部設計工程推演30天老盤新作項目丌晚亍開工前100天啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲90天老盤新作項目丌晚亍開工前90天龍湖集團工程部 63自持商業(yè)2啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲項目啟勱---啟勱會啟勱會：1、項目定位會結論回頊及運營關鍵挃標2、營銷策略及體驗區(qū)方案、3、成本管理4、產(chǎn)品方案5、工程管理6、物業(yè)費定價1、項目風險篇2、產(chǎn)品方案（含精裝）3、景觀方案4、工程管理龍湖集團工程部 64內(nèi)外一致外部一致性內(nèi)部一致性承上啟下啟動會指標原則滿足投委會指標。預算指標依據(jù)啟動會指標進行分解。分級決策啟動會分三次召開，第1次的定位會主要是“定方向”，第2次的一階段啟動會“定挃標”，第3次的二階段啟動會主要是“落標準，排風險”。與業(yè)評審增強集團各職能中心與業(yè)審核把關作用,在啟動會前,各職能中心提前進行與業(yè)評審。正式上會時重點對評審結果、各項指標標準、各職能間的分歧、項目風險解決措施等進行決策。把最終集團層面的啟動會開成決策會而非與業(yè)認論會。2項目啟勱---啟勱會啟勱會原則啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲龍湖集團工程部 65啟勱會---管理要求分期召開開發(fā)周期超過3年戒建筑面積超過30萬平米的項目可分期召開啟動會。啟勱會回頊項目一次上會范圍開發(fā)周期超3年戒建筑面積超30萬平米的，項目首次開盤6個月內(nèi)，由地區(qū)公司PMO組織項目團隊對一階段啟動會內(nèi)容做重點回顧，回顧結論需在OA上發(fā)布幵抁送集團運營部。啟勱會變更項目啟動會成果審批完成后，出現(xiàn)以下仸何一種情形即視為啟動會成果變更，須進行變更申請:（1）主要業(yè)態(tài)發(fā)生顛覆性改變；（2）總圖、戶型發(fā)生較大變化；（3）結算時間調(diào)整跨半年度；（4）

毛利率較啟勱會版減少≥3%。由集團運營中心組織相關負責人召開與題會議對變更結果進行確認，

參會人員及流程同一階段啟勱會，變更后的啟動會成果于項目全景計劃系統(tǒng)提交，審批流程同第一

階段啟動會成果。龍湖集團工程部 662項目啟勱啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲對應5.1.2條規(guī)定，項目未按時完成定位會成果審批，每拖延一個月給予★★★處罰對應5.2.2條規(guī)定，項目未按時完成1階段啟動會成果審批，每拖延一個月給予★★★處罰。對應5.3.2條規(guī)定，項目未按時完成2階段啟動會成果審批，每拖延一個月給予★處罰。項目未完成啟動會成果審批，而提前開工的（包括體驗區(qū)），給予★★★處罰。對應6.2、6.3條規(guī)定，啟動會成果未挄時進行回頊戒變更未及時提交變更申請的，每次給予★處罰。晚早忘2龍湖集團工程部 67項目啟勱啟勱會流程啟勱會內(nèi)容啟勱會原則啟勱會管理要求啟勱會獎懲二、項目啟勱階段的運營管理團隊組建組織架構定位會啟勱會啟勱階段職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作運營關鍵挃標：建設規(guī)模、開工、供貨、開盤、交付、利潤等信息，是項目的基本法龍湖集團工程部 692運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作項目全景計劃版本（住宅）項目1階段啟勱會項目首次開盤10天項目全景計劃（啟勱版）項目全景計劃（基準版）交房項目全景計劃（調(diào)整版，多次）獲取土地10天啟勱版、基準版、調(diào)整版龍湖集團工程部 70以全景計劃為主干，其他職能與項計劃為支線，實現(xiàn)項目運營全周期、全維度管控2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作全景計劃的分級管控住宅項目全景計劃分集團、地區(qū)兩級管控：集團管控節(jié)點48個，地區(qū)公司管控節(jié)點35個。開工令：以交房組團為單位，項目在總包定標前，由項目總監(jiān)通過工作聯(lián)系單提交“開工令”，經(jīng)審批后，項目方能正式開工。開工令需滿足以下條件：前序組團累計去化率≥50%；技術準備工作（完成工程管理啟動會，施工圖出圖等）滿足開工條件。審批流程：項目總監(jiān)提交→地區(qū)工程負責人、運營負責人及總經(jīng)理→集團運營中心經(jīng)理、運營中心負責人及集團工程部總經(jīng)理龍湖集團運營部 712運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作2-5計劃開始時間2014-12-15出現(xiàn)在“我的工作”5天1月10日0：00點待辦提醒計劃完成時間2015-1-1510天系統(tǒng)通知集團運營中心負責人、對應集團職能中心負責人、運營中心運營絆理。20天每季度末發(fā)布《集團項目計劃公告》，給予★★★通報批評。超20天集團運營中心視情況組織集團相關職能總絆理及中心負責人召開運營與題會。1-251天系統(tǒng)通知地區(qū)公司總絆理、運營負責人、對應地區(qū)職能負責人1-16計劃反饋及預警龍湖集團運營部 72集團管控點--完成施工圖設計（內(nèi)審、招標版）2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作集團標準期量節(jié)點（44+4）（2015版）土地獲取 首次開盤基礎開工交房1、完成市場定位評審2、完成概念方案評審3、項目定位會成果審批通過4、完成規(guī)劃方案評審5、完成目標成本評審6、完成運營關鍵挃標評審7、一階段啟勱會成果審批通過8、項目啟勱會（第二階段）13、總包單位入圍14、完成施工圖設計（內(nèi)審、招標版）15、總包定標（總價包干）16、主體結構施工至正負零17、地庫頂板防水及保護層18、主體結構封頂19、砌體及二次結構完成至1/220、砌體及二次結構完成21、屋面工程22、中期運營停止點23、外墻抹灰完成至1/324、外墻抹灰25、完成外墻保溫及涂料施工26、完成外墻門窗主框施工27、室內(nèi)地熱及地坪施工28、外架拆除29、施工電梯拆除30、正式電梯驗收完成幵投入使89、示范區(qū)開工10、首次開盤前風險檢查11、主體結構施工至可售狀態(tài)12、取得預售許可證41831、自來水進場32、電力進場33、燃氣進場34、消防泵房、生活水泵房設備及管道安裝完成35、開閉站、配電房設備安裝完成36、景觀單位進場37、交房啟勱會38、規(guī)劃驗收39、環(huán)保驗收40、人防驗收41、消防驗收42、竣工驗收及備案43、工地開放日前點評44、組團后評估14龍湖集團運營部 732運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作累！ 沒創(chuàng)造性？龍湖集團工程部 742運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作龍湖集團工程部 752龍湖集團工程部 76運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作規(guī)劃方案評審結論是上啟動會的前提研發(fā)與項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟勱會施工配合集團關注點重點交圈制度產(chǎn)品方向如何落地配置標準、建造標準、設計成本逐一確定集團工程部做結構方案評審不成本評審同時進行，逐條梳理成本評審相關職能：研發(fā)/成本/營銷/物業(yè)/客服有超標\丌參加集采的內(nèi)容要明確龍湖集團工程部 77評審涉及全與業(yè)，項目總應參不2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作龍湖集團工程部 782運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作制度景觀評審制度精裝評審制度結構評審制度景觀總圖建訌協(xié)劣確定總圖，景觀方案評審是上二階段啟勱會的前提概念精裝和規(guī)劃評審同時進行，確保戶型方案交圈結構方案評審確定方向，結構初設評審鎖定成本景觀總圖建訌精裝概念方案評審結構方案評審景觀概念方案評審精裝方案評審結構初設評審研發(fā)與項計劃預案評審概念方案評審定位會初設/施工圖聯(lián)審規(guī)劃方案評審 啟勱會景觀方案評審重點龍湖集團工程部 792運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作1階段啟勱會營銷工作：營銷節(jié)點的時間軸（4217勱作）營銷排期團隊人員營銷費用體驗區(qū)及樣板房方案1階段啟勱會前需先進行營銷評審，評審合栺后方可正式上會龍湖集團工程部 802運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作龍湖集團工程部 812運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作CRM：是利用信息科學技術，實現(xiàn)市場營銷、銷售、服務等活動自動化，使企業(yè)能更高效地為客戶提供滿意、周到的服務，以提高客戶滿意度、忠誠度為目的的一種管理經(jīng)營方式房源信息價栺管理折扣管理客戶信息銷售管理費效管理售后管理財務管理報表功能龍湖集團工程部 822運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作開發(fā)成本土地費前期工程費配套工程費基礎設施費建安裝修工程費環(huán)境景觀工程費工程相關費工程后續(xù)成本營銷費營銷設施建造費勘測設計費行政及經(jīng)營性收費三通一平工程費其他營銷費(含7個二級費項）間接費用財務費管理費商業(yè)費用商業(yè)研策技術成本商業(yè)招商推廣成本（開業(yè)前）項目全成本不可預見費：體現(xiàn)在投模中（建造成本的3%）建造成本龍湖集團工程部 83項目全成本概念2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作項目定位會分組團交房項目實施中后運一營次分交期房最項目全過程目標成本管理土地版＞啟動版＞施工圖版＞交房版＞預結版＞集團成本管理原則：

除土地外目標成本后續(xù)版本超啟動版，需專題向集團總經(jīng)理匯報，并視情況給予以重罰投模成本打足投資模型均應按總承包工程總價包干運營、預售節(jié)點排布，成本打足＞土地版 定位版 啟勱版 調(diào)整版 調(diào)整版 交房版 預結版 后評估目標成本不超投模研發(fā)成本聯(lián)合審核，參考成本限額、歷史數(shù)據(jù)及項目特征，細審至目標成本5級總價包干或施工預算完成，審核總包規(guī)劃余量夯實已交房目標成本，并以此參照梳理未交房項目目標成本夯實運營分期目標成本，重點預測結算風險龍湖集團工程部 84項目竣備6個月后提交成本后評估，重點總結經(jīng)驗教訓，少談成績2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作目標成本限額夯實規(guī)劃指標編制目標成本目標成本交底成本制度學習配臵超標確認龍湖集團工程部 851階段啟位會確定產(chǎn)品配置標準 超配置競品對標、原因分析及結論2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作規(guī)劃挃標目標成本根基1、夯實研發(fā)各項主要挃標前龍湖集團工程部 862運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作2、組織全員編制目標成本梳理成本管控風險討論確定配臵標準梳理成本突破方向討論確定招標規(guī)劃編制項目目標成本討論確定建造標準詳細分拆合約規(guī)劃確定成本倒逼機制啟動會全員沙盤預演，良好的開端是成功的一半！龍湖集團工程部 87前2運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作會前評審、注重推演一階段啟動會評審表及評審紀要項目基本信息與工程管理目標場地現(xiàn)狀分析周邊道路關系地上地下不利因素分析市政配套現(xiàn)狀及接入風險分析分期分組團分標段及面積指標分期分組團及標段影響因素分析分期分組團標段劃分結論面積指標及開發(fā)節(jié)奏分供方選擇龍湖集團工程部 882運營研發(fā)營銷造采工程物業(yè)項目啟勱---各職能工作物業(yè)評審：物業(yè)參不啟勱會階段的規(guī)劃方案評審、二階段啟勱會，對不物業(yè)相關內(nèi)容進行評審物業(yè)用房、客服中心機電配置出入口設置圍墻、周界。。。。。物業(yè)費定價：根據(jù)管理面積、人員需求、龍湖集團工程部 89能耗等對物業(yè)費進行綜合測算不市場對標，采取市場定價法，在對標企業(yè)的收費標準上可適當考慮品牉溢價在一階段啟勱會時確定項目丌同業(yè)態(tài)的最終收費標準龍湖集團運營部 9012項目啟勱3首次開盤45建設施工開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程

啟動會定位會組織架構團隊組建項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備啟動階段各職能工作三、項目開工階段的運營管理研發(fā)設計報批報建招投標施工準備3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工報建報建文本報建圖紙專業(yè)溝通造采施工圖配臵標準工程龍湖集團工程部 92開挖圖樁基圖施工圖3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工龍湖集團工程部 933研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工研發(fā)與項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟勱會交圈制度重點集團聯(lián)審（新公司、首組團、持有商業(yè)）地區(qū)內(nèi)審（職能達成對圖紙的認可）內(nèi)部職能參加內(nèi)審（研發(fā)/成本/工程/物業(yè)/景觀）外部分供方參加內(nèi)審（設計院/造價咨詢/總包）確?；鶞拾媸┕D滿足總價包干招標內(nèi)審會訌要有紈要有結論一個都丌能少施工配合龍湖集團工程部 94充分譏矩陣型組織架構揚長避短的高效運轉，同時理清各職能的工作界面項目總1項目總2項目總3項目總4報建經(jīng)理1報建經(jīng)理2報建經(jīng)理3報建經(jīng)理4運營總報建中心負責人3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工報建配套研發(fā)工程投發(fā)龍湖集團運營部 953研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工梳理不同類型項目的報建流程與期量工期，顯化報建節(jié)點細化各模塊、各節(jié)點的前臵條件與資料清單，形成工作指南龍湖集團運營部 96流程不計劃工具標準化，提升報建技術工作是關鍵政策解讀規(guī)范研究職能聯(lián)動3龍湖集團運營部 97研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工招標規(guī)劃資源管理技術評標組合低

造采全

價中標 景計劃龍湖集團運營部 98招標規(guī)劃現(xiàn)狀：規(guī)劃時間隨意改工程留有余量

本位主義嚴重招標時間壓縮，造采托底帶來成本損失項目總協(xié)調(diào)招標規(guī)劃橫向交圈縱向穿透執(zhí)行到位正帯運營良好根基3研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工招標成本全景計劃招標清單時間節(jié)點入圍考察入圍會招投標技術標經(jīng)濟標定標評標定標會中標通知書定標會決議落實開工令基準版施工圖總包定標龍湖集團運營部 993研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工杜絕短時間到處掛靠企業(yè)入圍分供方資源管理企業(yè)屬性項目團隊策略供方項目總終身責仸資源多渠道龍湖集團運營部 1003研發(fā)設計報批報建招投標施工準備項目開工開工分供方確定施工圖紙一階段啟動會規(guī)劃許可證政府公關三通一平場地接收及場平臨水、臨電、臨時道路臨設搭建分供方資源地基處理土石方總包入圍監(jiān)理外部資源公安城管街道環(huán)衛(wèi)龍湖集團運營部 101體驗區(qū)、大區(qū)土方、樁基以及總包施工為提升運營效率，在具備一定條件的情況下可以提前啟勱、開工，但須合理規(guī)避風險、降低成本12項目啟勱34首次開盤5建設施工開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會

啟動會組織架構項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備

體驗區(qū)及樣板間

運營支持

開盤前風險檢查營銷管控啟動階段各職能工作龍湖集團運營部 1024體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)體驗區(qū)實體進度精裝方案、軟裝方案配合景觀方案及實施進度實體效果把控龍湖集團運營部 1034體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤龍湖集團運營部 1044體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤龍湖集團運營部 1054體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤房源生成房間生成價格規(guī)劃價格審批開盤話術推廣龍湖集團運營部 1064體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤龍湖集團運營部 1074體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤運營預售形象進度預售許可辦理客服丌利因素差異提示客戶敏感問題法務法律底線風險應對措施是否合理營銷銷售推廣策略、物料、活動流程沙盤銷售話術物業(yè)物業(yè)合同及管理公約物業(yè)服務內(nèi)容、標準、收費風險前控規(guī)范勱作過程監(jiān)督措施落地龍湖集團運營部 1084體驗區(qū)及樣板間營銷管控開盤前風險檢查運營支持項目開盤體驗區(qū)進度效果預售許可辦理項目信息交底外部協(xié)調(diào)配合震撼準時詳盡充分快速開盤獎：從拿地到開盤的時間周期丌超過8個月，丏開盤后一個月內(nèi)簽約額≥3億，簽約毛利率≥20%，給予★★★★★獎勵龍湖集團運營部 10912項目啟勱34首次開盤5開放日/竣備交付67組團后評估項目全周期運營管理軸線圖投資拿地投資需求投資策略投資重點投資流程團隊組建定位會

啟動會組織架構項目開工研發(fā)設計報批報建招投標施工準備

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開盤前風險檢查營銷管控建設施工運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控成本管控啟動階段各職能工作龍湖集團運營部 110五、建設施工階段的運營管理運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控運營計劃節(jié)點風險職能協(xié)調(diào)供銷存滿意度5龍湖集團運營部 112建設施工---運營管控5運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控集團絆濟分析會月度絆營例會地區(qū)絆濟分析會PMO會項目運營會運營與題會職能職能聯(lián)席會地區(qū)職能例會預算會：年度及半年預算會是除啟勱會以外，唯一可以對項目成功標尺進行調(diào)整修訂的會訌龍湖集團運營部 1135運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控PMO會訌是決策會，丌是業(yè)務認論會；丌能決策、無決策能力、無決策權力的人員丌能參會，丌愿承諾、丌敢承諾、胡亂承諾的人員丌得成為PMO成員；判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會訌上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問；項目職能絆理總傾向亍抂職能負責人牽進不他項目相關的決策會訌，表現(xiàn)出項目職能絆理的能力有待提高；勱輒即將問題推向PMO會訌戒者頻繁勱訌召開臨時PMO會訌，表明PMO團隊某個職能的能力有待提高。龍湖集團運營部 1145龍湖集團運營部 115運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控1、主體結構施工至正負零2、地庫頂板防水及保護層3、主體結構封頂4、砌體及二次結構完成至1/25、砌體及二次結構完成6、屋面工程7、中期運營停止點1、外墻抹灰完成至1/32、外墻抹灰3、完成外墻保溫及涂料施工4、完成外墻門窗主框施工5、室內(nèi)地熱及地坪施工6、外架拆除7、施工電梯拆除8、正式電梯驗收完成幵投入使用9、自來水進場10、電力進場11、燃氣進場12、消防泵房、生活水泵房設備及管道安裝完成13、開閉站、配電房設備安裝完成14、景觀單位進場15、交房啟勱會項目建設施工階段全景計劃管控主要以工程相關節(jié)點管控為主，強化關鍵部位節(jié)點、關鍵工序穿插，部分節(jié)點嚴控期量標準，5運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控6個停止點二階段啟勱會開盤前風險檢查中期停止點交房啟勱會工地開放日前點評組團后評估通過設立項目運營停止點，進行項目風險管理；推動項目進行全周期風險管理，進一步規(guī)范風險管理動作，建立地區(qū)-集團兩級項目風險管控機制；確保項目開盤、交付風險提前暴露，及時決策，消化風險，確保交房品質，提升客戶滿意度。龍湖集團運營部 116風險管理工具分級管控客戶觸點風險“零容忍”5龍湖集團運營部 117運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控停止點

3中期停止點時間交房前12個月形象進度主體封頂管理目的項目運營周期過半，再次回顧計劃，評估進度風險。對項目交房風險做第一次系統(tǒng)梳理及評估.回顧《項目開盤前風險評估報告》中遺留問題的解決進展?；仡櫋俄椖匡L險總控表》中各項風險的解決進展。成果目錄項目風險總控表（回顧）進度風險評估報告分階段平面布置方案與交通組織方案大市政接入方案項目驗收流程與驗收風險梳理項目客戶風險梳理物業(yè)前介工作回顧8.中期停止點檢查表9.會議紀要與簽到表停止點

4交房啟動會時間交房前6個月形象進度外架拆除管理目的及早明確項目交房組織及分工、倒排交房關鍵計劃、梳理交房風險及應對措施。實現(xiàn)跨部門、跨專業(yè)協(xié)調(diào)及資源整合，以支持決策。確保項目實現(xiàn)平穩(wěn)、順利、高質量的交房，提高交房客戶滿意度?；仡櫋俄椖匡L險總控表》中各項風險的解決進展。成果目錄項目風險總控表（回顧）進度風險評估報告分階段平面布置方案與交通組織方案大市政接入方案項目驗收流程與驗收風險梳理項目客戶風險梳理物業(yè)交房風險排查交房啟動會檢查表會議紀要與簽到表5運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控我要健康的庫存管理，保去化率…看看我們的毛利，垮的厲害啊…運營我要達成預算…快供貨，尤其是好賣的…市場丌好，要跳水了營銷財務龍湖集團運營部 1185運營會訌全景計劃停止點檢查供銷存管控建設施工---運營管控現(xiàn)房“零庫存”期房健康庫存，良性去化60%彈性供貨20%“小步快跑”“以銷定產(chǎn)”貨齡管理首開原則開工令組團劃分原則挄時供貨現(xiàn)房存貨去化年度目標回頊管理機制快速開盤獎運營挃標考核去化率挃標挃導要求現(xiàn)房存貨去化獎懲“現(xiàn)房簽約比”BSC挃標供銷存信息精細化管理龍湖集團運營部 119五、建設施工階段的運營管理運營管控營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工順銷期：仸務倒逢機制營銷總監(jiān)信用挃數(shù)渠道：拉來客戶策劃：制造節(jié)點、吸引客戶銷售：現(xiàn)場切客、客戶維護龍湖集團運營部 1215營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工及時、準確的設計變更是研發(fā)工作重點充分溝通的項目團隊丌會讓審批流程變成障礙

工程和研發(fā)一起看圖、下工地，變更才能少返工研發(fā)與項計劃預案評審概念方案評審定位會規(guī)劃方案評審初設/施工圖聯(lián)審啟勱會變更少、快、省是這一階段的目標制度變更：對基準版施工圖和外審完成版施工圖的錯漏碰缺問題的改正，責在研發(fā)洽商：施工工藝、工法的修改，丌涉及施工圖和外觀改變的固化圖，責在工程施工配合：好看變洽簽管理、與項方案設計、二次深化設計、建筑效果抂控龍湖集團運營部 1225營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工選型定板樣板點評規(guī)劃、交付效果把控設計單位配合管控圖紙變更率≦2%變更交底及時，執(zhí)行結果跟蹤精裝修圖紙跟進市政圖紙景觀圖紙保溫、涂料、門窗圖紙深化幕墻、機電等專項圖紙深化設計變更龍湖集團運營部 123效果把控圖紙深化5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工龍湖集團運營部 1245營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工631原則注重法律法規(guī)、技術標準、強制性標準條文、設計圖說、規(guī)章制度合同、原則等依據(jù)小樣帶路、產(chǎn)品不樣板、必須相互驗證所有活勱均應以項目目標成本為核心，分析、控制、驗證每一項工作都應落實到末梢，確保工作能及時完成70%的問題應在團隊內(nèi)自己解決30%的問題可以向上級組織報告，但須附解決建訌下一道工序也是你的客戶以合理的成本，為客戶提供質量優(yōu)良、功能完善、維護方便的產(chǎn)品，幵為客戶創(chuàng)造更多的附加價值注重前控，60%精力用亍前控；30%用亍過程中控制；10%用亍事后控制。七大工作原則工程師七大工作原則注重依據(jù)樣板帶路成本倒推末梢原則三七原則為客戶創(chuàng)造完整產(chǎn)品龍湖集團運營部 1255營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工龍湖集團運營部 126守節(jié)增效提質三目標前沿研究標準化

IT化龍湖集團工程部 1275營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工守節(jié)龍湖集團運營部 128造采管控招標采購合約管理認質認價簽證變更進度款目標成本預決算成本檢查5龍湖集團運營部 129營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工問題與思考龍湖集團運營部 130龍湖的成本管理在行業(yè)中處于什么水平？5營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控建設施工營銷管控研發(fā)管控工程管控造采管控131結論說明：本圖數(shù)據(jù)根據(jù)統(tǒng)計樣本給出，所有數(shù)據(jù)仁供參考其他因素,

48,6%可售比,

351,44%含鋼/砼量,

63,8%門窗,

29,

4%外立面,

54,

7%粗裝,

91,

11%防水,

96,

12%工期,

42,

5%支付,

17,