后危機時代國際大型銀行戰(zhàn)略轉型的新趨勢

后危機時代國際大型銀行戰(zhàn)略轉型的新趨勢

一、后危機時代全球大型銀行發(fā)展的挑戰(zhàn)2008年爆發(fā)的全球金融危機使銀行的經營環(huán)境發(fā)生了幾十年的最嚴重變化。在后危機時代①,隨著金融危機沖擊逐漸趨緩,世界經濟和金融市場進入了一個相對的平穩(wěn)期。但由于危機的根源并沒有或是不可能徹底革除,經濟、金融等方面仍存在著很多的不確定性和不穩(wěn)定性,因而后危機時代仍處于一種整體的緩和與未知的動蕩并存的狀態(tài)。經濟收縮、監(jiān)管趨嚴、客戶行為和期望的不斷變化以及技術變革新浪潮等諸多因素的疊加,對全球大型銀行的未來發(fā)展形成了巨大挑戰(zhàn)。但從積極的角度看,歷史上后危機時代發(fā)生的根本性變革,往往也為金融部門創(chuàng)造了產業(yè)整合重塑的重要機遇,為銀行加快實施戰(zhàn)略轉型提供了倒逼壓力和充分條件(項俊波,2010)。在這種環(huán)境下,銀行既要反思過往也要思辨未來,危機前銀行自我循環(huán)、過度擴張的經營模式不可持續(xù),未來銀行需在實現經濟價值、社會價值及股東價值的三重角色中取得平衡。誰能理清思路、更早更主動地進行變革,誰就能更有效地應對形勢變化帶來的挑戰(zhàn),抓住新的發(fā)展機遇,形成新的競爭優(yōu)勢。變革無法回避,銀行必須順勢而為。歐美大型銀行為尋求可持續(xù)發(fā)展模式而掀起的這一輪變革,其規(guī)模之大、影響之深遠,幾乎前所未有。當前,中國銀行業(yè)正面臨中國經濟走向新的發(fā)展周期、金融改革走向關鍵環(huán)節(jié)、監(jiān)管環(huán)境走向全面強化等發(fā)展挑戰(zhàn),迫切需要尋找下一步發(fā)展動力、定位未來的發(fā)展目標。因此,我們在全面審視后危機時代全球銀行業(yè)的新格局、深刻分析歐美大型銀行新一輪戰(zhàn)略轉型趨勢的同時,還應當從中汲取教訓、尋找啟示,以便為未來的可持續(xù)發(fā)展提供參考。二、在后危機時期，全球銀行業(yè)務部門的全球運營趨勢(一)危機化解以來全球法上的商業(yè)銀行資產基本恢復增長,但增長率較低2008年9月15日,雷曼兄弟申請破產保護,全球各國面臨著次貸危機所引發(fā)的第一輪沖擊波,沖擊導致大量銀行和其他金融機構出現經營問題。以至于2008年全球千家銀行總資產增長率下降至6.8%,2009年總資產出現了負增長,較2008年下降0.89%,總量減少了0.86萬億美元(見圖1)。隨著危機緩和與經濟復蘇,2010~2012年間,全球千家大銀行總資產恢復增長態(tài)勢,但增長率較低,并呈明顯的下降趨勢。究其主要原因有以下三點:第一,繼續(xù)通過業(yè)務收縮、網點和人員收縮以及信貸收縮等方式實施“瘦身計劃”。第二,監(jiān)管機構加強對銀行業(yè)務的資本約束,去杠桿化程度逐步加深。第三,全球經濟增長減緩,無論是發(fā)達國家還是新興市場國家經濟增速均持續(xù)下滑。分區(qū)域看,金融危機爆發(fā)之前,北美、西歐和亞太的主要大銀行總資產均呈上升趨勢。危機爆發(fā)后,北美和西歐銀行業(yè)總資產在2009年均出現了負增長,之后呈現了截然不同的局面,北美銀行業(yè)總資產以較低的增長率穩(wěn)步增加,而西歐銀行業(yè)總資產自金融危機爆發(fā)之后就一路下滑,歐債危機的爆發(fā)對西歐銀行業(yè)無疑是“雪上加霜”,2012年231家西歐銀行總資產下降至48萬億美元。無論在全球金融危機還是歐債危機當中,亞太銀行業(yè)一枝獨秀,總資產均快速增長,自2008~2012年平均增長率達14.8%。(二)次貸危機對歐洲金融業(yè)的影響金融危機導致全球股市跳水,2008年也為全球大型上市銀行留下難以抹去的“黑色”記憶,許多大型銀行的市值都縮水過半。2007年年底,美國摩根大通、富國銀行、花旗銀行、美國銀行和高盛集團等五家銀行市值整體跌幅達64.6%,其中,花旗銀行跌幅高達93.3%,市值僅為82.1億美元。此后的2009年和2010年,市值逐漸回升。隨著歐債危機的爆發(fā)和蔓延,2011年市值再次出現下跌,跌幅為10.4%。受次貸危機的沖擊,歐洲主要大銀行市值也大幅縮水。2008年,匯豐控股、法國巴黎銀行、渣打銀行、法國興業(yè)銀行以及德意志銀行總市值較前一年下降61.5%。在經歷了2009年和2010年的市值回升后,歐債危機的爆發(fā)再次沖擊了歐洲銀行業(yè),跌幅達18.0%。由于歐洲作為歐債危機爆發(fā)地,歐洲銀行業(yè)受到的沖擊最大,匯豐控股等五家銀行的市值跌幅高于摩根大通等五家銀行。在兩次危機中,中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行以及交通銀行在次貸危機和歐債危機中相對于美國和歐洲主要大銀行,受危機影響程度較小。從2012年年底的數據看,美國和中國主要大銀行的總市值已回升至危機前2006年或2007年的水平,但歐洲主要大銀行總市值離危機前的水平還有一定差距。(三)全球金融業(yè)基本轉型升級:roe顯著提升,但仍處于較快增長、壓力大的增長階段1.盈利水平明顯回升,新興市場業(yè)績出色,發(fā)達市場美強歐弱。2009年以來,隨著全球經濟的緩慢復蘇,國際銀行業(yè)稅前利潤有所改善,基本回升至金融危機前的水平。全球千家大銀行稅前利潤由2008年的1150億美元上升到2012年的7497億美元。國際銀行業(yè)整體稅前利潤水平雖然出現大幅改善,但是分化跡象日益明顯。一方面,新興市場國家銀行的稅前利潤水平普遍好于發(fā)達國家銀行。另一方面,在發(fā)達國家內部,銀行業(yè)稅前利潤表現也出現分化。2.盈利能力持續(xù)疲弱,短期內難以恢復至危機前水平。2008年,在金融危機的沖擊下,歐美銀行業(yè)的ROE下降至1.5%。雖然危機后ROE顯著提升,2011年和2012年ROE分別為5.3%和7.5%,但仍然低于10%~12%的平均股權成本,遠低于危機前的水平。根據證券分析師的預測,在2014年之前,美歐銀行業(yè)的凈資產回報率很難回升到10%的水平。而埃森哲咨詢公司預測,全球銀行業(yè)通過推動新一輪轉型,未來有望在新常態(tài)環(huán)境下保持或恢復12%的凈資產收益率,但不太可能回到危機前15%以上的平均回報率區(qū)間。當前全球銀行業(yè)盈利能力的持續(xù)疲弱,原因更多不是周期性問題,而是結構性挑戰(zhàn)。雖然目前全球銀行業(yè)盈利困難與緩慢復蘇的全球經濟關系很大,但除此之外,新巴塞爾協(xié)議以及各種各樣的監(jiān)管新規(guī),都是導致全球銀行業(yè)資本成本不斷上升、盈利能力大幅受損的主要原因。在發(fā)生深刻變化的外部環(huán)境下,美歐銀行尚未找到可持續(xù)增長模式,而亞洲銀行的增長波動性加大。3.成本收入比較危機期間大幅下降,但反彈壓力較大。2008年美國銀行業(yè)成本收入比急劇上升,富國銀行和花旗銀行的成本收入比攀升至114.5%和134.7%,較2007年增幅分別為97.8%和78.9%。隨著各銀行成本的削減及經濟的復蘇,成本收入比得到快速降低,從摩根大通、富國銀行、花旗銀行、美國銀行以及高盛集團等五家銀行的數據看,2010年的成本收入比已恢復至危機前的水平。歐洲銀行業(yè)的成本收入比變化與美國銀行業(yè)相似,但變化較為平緩。中國銀行業(yè)在兩次危機中表現好于美國和歐洲銀行業(yè),即使在2008年,中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行和交通銀行的成本收入比較前一年也是下降的。隨著全球經濟的持續(xù)下滑、歐債危機的負面影響以及銀行本身的戰(zhàn)略調整,全球主要大銀行成本收入比存在反彈現象。中國工商銀行、中國銀行以及交通銀行的成本收入比依然出現了輕微的反彈,但較美國和歐洲主要大銀行仍處于較低水平。成本收入比的上升趨勢,主要是由于在業(yè)務收入增長乏力的背景下,銀行再融資成本和風險成本受監(jiān)管調整的影響明顯上升,而經營成本卻仍然居高不下,導致成本收入比的反彈壓力不斷加大。(四)美國金融業(yè)不良貸款率下降,次貸危機盛行2009年,由于大量貸款被確認為無法收回的壞賬,美國銀行業(yè)的不良貸款率攀升至5.4%,高于2008年的3%,遠超2006年的0.8%。2009年按一級資本排名位居全球前六、美國前四的美國銀行、摩根大通、花旗銀行以及富國銀行不良貸款率分別為7.6%、8.1%、7.6%和8.3%,遠超美國銀行業(yè)總體的不良貸款率水平。隨后,2010~2012年,美國銀行業(yè)不良貸款率水平逐步下降,2012年不良貸款率下降至3.9%。次貸危機對美國銀行業(yè)產生巨大沖擊的同時,也蔓延至歐洲。歐洲的很多金融機構在美國次債危機之前購買了大量的次債,而美國次貸危機的爆發(fā)使得這些金融機構遭受重創(chuàng),資產大量縮水,嚴重影響到日常經營,甚至于出現巨額虧損。2008年和2009年,英國、德國、法國、希臘等歐洲國家銀行業(yè)不良貸款率均明顯上升。隨著歐債危機的爆發(fā),“歐豬五國”銀行業(yè)不良貸款率大幅度上升,2012年希臘和愛爾蘭的不良貸款率攀升至17.2%和18.7%。大部分亞洲和非洲國家受次貸危機的影響較小,2010年以來,資產質量逐步改善。(五)新興市場國家銀行數量分析1.新興市場銀行業(yè)的全球份額大幅提升,盈利能力優(yōu)于國際同行。在美國次貸危機和歐債危機中,發(fā)達國家銀行業(yè)受到較大沖擊,許多銀行在危機中發(fā)生巨額虧損,資本和資產在全球銀行業(yè)中的份額大幅度下降。與此相比,新興市場國家的銀行體系受到的直接沖擊較小,新興市場銀行業(yè)近幾年表現較為穩(wěn)健,在全球銀行業(yè)的地位得到大幅度提升,全球銀行業(yè)重心持續(xù)向新興市場漂移。2000年,發(fā)達國家銀行在全球前1000家大銀行中的資產和資本占比分別高達87.7%和82.6%,占絕對統(tǒng)治地位,到了危機后的2010年分別降為80.3%和74.7%;而新興市場的對應數字,則從2000年的12.5%和17.3%,上升為2010年的19.6%和25.2%。其中,中國、巴西、俄羅斯和印度等四國銀行在全球前1000家大銀行中的資產和資本占比從2000年的4.7%和5.7%,上升至2010年的12%和13.5%,并進一步上升至2012年的18.2%和20.2%。另外,新興市場國家銀行的利潤水平、ROE等盈利水平指標普遍好于歐美發(fā)達國家銀行,尤其是中國銀行業(yè)表現突出。2012年中國銀行業(yè)占全球銀行業(yè)稅前利潤比重高達32%,遠高于2007年的4%;中國和全球銀行業(yè)ROE分別為19.85%和8.6%,中國銀行業(yè)ROE遠超全球銀行業(yè)ROE水平。2.千家大銀行中亞太銀行業(yè)上榜數量持續(xù)增加,與歐美銀行業(yè)呈此消彼長之勢。從全球千家大銀行上榜數量看,自2006年以來,亞太地區(qū)上榜銀行數量不斷增加,2009年比2008年增加40家,2012年達到350家,占全球千家大銀行數量的35%。北美地區(qū)上榜銀行主要是美國的銀行,上榜數量從2006年的195家下降至2008年的174家,隨后小幅增長至2011年的190家,但最近兩年呈明顯下降趨勢。西歐地區(qū)銀行上榜數量一度遙遙領先于其他地區(qū),但由于受次貸危機和歐債危機的沖擊,上榜銀行數量急劇減少,由2008年的311家減少至2012年的231家,遠低于亞太地區(qū)的上榜數量。拉美、中東、和非洲地區(qū)銀行上榜數量在2009年前后出現小幅的下降后均逐步上升,2012年的上榜數量均為2006年以來的最大數量(見表1)。新興市場國家銀行業(yè)地位大幅度提升的原因主要有:第一,在危機中,大部分新興市場經濟體,特別是亞洲新興市場經濟體的銀行業(yè)并未受到危機的較大沖擊,因此在危機期間的發(fā)展勢頭要強于深受危機影響的發(fā)達國家銀行業(yè)。第二,新興市場宏觀經濟的快速增長和微觀財富水平的迅速提高帶來了強勁的金融服務需求,身處新興市場本土的銀行,充分利用網點布局優(yōu)勢、市場先發(fā)優(yōu)勢和區(qū)域信息優(yōu)勢,較好把握住了市場擴張的機遇。第三,亞洲金融危機結束以來,新興市場國家銀行業(yè)不斷推動自身機制改革和能力建設,經營水平、內控機制、管理能力和資源配置效率顯著提升,長期能力建設的成效在危機期間得以充分顯現。三、經營轉型戰(zhàn)略在充滿變數和挑戰(zhàn)的后危機時代,國際大型銀行遵循“穩(wěn)中求變”的原則,努力探索可持續(xù)的經營模式。這種經營轉型首先體現了做減法的戰(zhàn)略思路,比如去杠桿化、去國際化、歸核化等,同時也體現了再造增長引擎的努力,比如通過“銀行經濟學”挖潛增效、通過技術創(chuàng)新實現渠道協(xié)同和管理升級,通過文化轉型尋求銀行經濟角色與社會角色的平衡等。所有這些戰(zhàn)略變革,都歸結到一個最本質的目標:向可持續(xù)發(fā)展的路徑進行調整。(一)次貸危機以來國際商業(yè)銀行通過資本市場融資,加強基礎管理,尤其注重金融創(chuàng)新1.調整資產與補充資本雙管齊下,逐步降低杠桿率。全球金融危機后,由于新監(jiān)管規(guī)則的實施導致資本和融資約束的強化,歐美銀行業(yè)不斷推進去杠桿進程。從實踐來看,國際銀行業(yè)去杠桿化主要采用以下幾種方式:一是收縮資產規(guī)模。據測算,2007~2012年間,花旗集團、蘇格蘭皇家銀行、高盛集團等十家國際知名銀行①的資產收縮規(guī)?？傆嬤_4.58萬億美元,相當于2007年總資產的23%。其中,蘇格蘭皇家銀行的資產收縮幅度最大,高達45.6%(見圖2)。二是調整資產結構。國際大型銀行積極提高安全、流動性強的資產持有比例,相應降低高風險資產在總資產中的占比。根據Bloomberg統(tǒng)計,2007~2012年間,全球前20大銀行(以2012年總資產規(guī)模計)中除了中國工商銀行、德意志銀行以及蘇格蘭皇家銀行外,其他17家銀行風險加權資產占總資產的比重均出現下降,由41.6%降至39.1%;前10大銀行的這一比重由2007年的41.1%降至37.6%。三是補充資本。針對監(jiān)管規(guī)則調整中有關資本金的更高要求,國際大型銀行通過資本市場融資和盈利留存,強化資本金基礎、提高資本充足率。次貸危機以來,全球銀行業(yè)一級資本的總量不斷提升,千家大銀行一級資本由2007年的3.9萬億美元升至2012年的6.16萬億美元,增幅達58%。在增加資本數量的同時,國際大型銀行還更加重視核心資本的作用,開始增加高質量資本,特別是提高交易賬戶的資本要求。此外,還按照相關要求建立逆周期超額資本,緩解最低資本要求的周期性波動,抵御銀行的系統(tǒng)性風險。從全球千家大銀行去杠桿的整體效果來看,一級資本/資產的比率已從2007年的4.32%提升至2012年的5.48%(見圖3)。分區(qū)域看,北美銀行業(yè)一級資本/資產比率從2007年的5.58%上升到2012年的7.1%;歐洲銀行業(yè)則從2007年的3.40%上升至2012年的4.45%。2.改善融資結構,加強流動性管理。危機以來,國際銀行業(yè)采取一系列舉措改進流動性管理,如降低對銀行間市場及央行短期批發(fā)融資的依賴,努力擴大對客戶存款這類穩(wěn)定性融資的吸收力度,提高現金和短期債券占總資產的比率等。從趨勢來看,全球大多數銀行的融資結構已有所改善,根據Bankscope統(tǒng)計,全球銀行業(yè)同業(yè)及央行拆借占銀行總資產的比重已經由2007年的12%降至2011年的11.1%,短期借款占銀行總資產的比重已經由2007年的9%降至2011年的4.8%,而客戶存款占總資產的比重則由同期的39.6%上升至46.1%。3.推進金融創(chuàng)新與風險管理的再平衡。危機后,國際銀行業(yè)開始重視創(chuàng)新過度的不良后果,將過高的風險偏好向理性水平調整。過度的金融創(chuàng)新受到一定程度的抑制,金融創(chuàng)新產品的發(fā)展規(guī)模脫離實體經濟水平的局面也有所改變。危機爆發(fā)后的2009年,全球場外衍生品市場總市值縮水38.9%。此后隨著危機的復蘇,衍生品市場有所恢復,但增長仍不穩(wěn)定。在創(chuàng)新過程中,國際大型銀行一方面致力于通過更為穩(wěn)健、更注重基礎資產質量的金融創(chuàng)新,控制創(chuàng)新的層次和質量,防止金融風險通過金融創(chuàng)新這一途徑得到放大;另一方面不斷提高風險控制和風險防范能力,使創(chuàng)新和銀行的風險防控能力相匹配。從具體措施看,國際大型銀行將金融工具創(chuàng)新風險納入全行統(tǒng)一的風險管理體系,清楚界定各業(yè)務條線和相關部門的具體責任,建立與各類金融創(chuàng)新業(yè)務性質和規(guī)模相適應的全面風險管理體系,加強金融創(chuàng)新產品的風險預測、評估和監(jiān)測,以便及時發(fā)現經營中的潛在風險與問題。(二)花旗投資的“去國際化”三大市場業(yè)務是跨國銀行在危機后進一步收縮的主要市場自20世紀80年代至全球金融危機爆發(fā)前,歐美銀行業(yè)的國際化發(fā)展程度不斷提升,不少國際大型銀行的海外資產及收入占比超過半壁江山。但在2008年金融危機爆發(fā)后,以歐美大型銀行為代表的國際銀行業(yè)卻將收縮全球布局作為其適應外部環(huán)境變化、推進戰(zhàn)略轉型的重要方面。國際銀行業(yè)這一輪獨特的“去國際化”浪潮呈現以下幾個特點:一是從戰(zhàn)略主體看,花旗、匯豐這兩大具有標桿意義的全球性銀行“去國際化”力度最為顯著?；ㄆ煦y行自危機爆發(fā)以來陸續(xù)分拆出售了其在多個國家的業(yè)務和網絡。在發(fā)達市場,花旗于2008年出售了在德國的全部分支網絡,還于近年來加快出售在日本、加拿大等市場的資產;在新興市場,花旗大幅削減了在土耳其經營37年的業(yè)務,還退出其經營了近一個世紀的烏拉圭市場及巴拉圭、羅馬尼亞和巴基斯坦等市場。此外,花旗還大幅削減了香港地區(qū)、韓國和巴西等地的業(yè)務規(guī)模。即便是向來以穩(wěn)健經營和本地化特色為突出優(yōu)勢的匯豐控股,危機后也開始大舉收縮國際陣線。與花旗大舉收縮新興市場業(yè)務不同,匯豐重點收縮歐美市場。盡管計劃出售在哥倫比亞、秘魯、烏拉圭和巴拉圭的業(yè)務,并退出其在斯洛伐克的業(yè)務,但匯豐始終持續(xù)加大在中國等高潛力新興市場的業(yè)務拓展力度。二是從區(qū)域特征看,歐洲銀行業(yè)的“去國際化”和“回歸本土”趨勢最為獨特。歐洲銀行業(yè)的國際化在歐洲金融市場一體化和引入歐元后大幅提速,許多歐洲大銀行本國業(yè)務在整體業(yè)務中的占比已經不到一半。但2008年金融危機爆發(fā)后,歐洲銀行業(yè)出現了一波“去國際化”浪潮。此后在歐債危機的不利沖擊下,許多歐洲銀行“斷臂求生”,通過出售海外資產來補充資本,從而進一步加速了“去國際化”進程。根據國際清算銀行2012年的統(tǒng)計數據,歐洲銀行業(yè)所持有的國際債權從2008年的20萬億美元的峰值下降到2012年年初的不到14萬億美元。三是從業(yè)務條線看,零售業(yè)務在“去國際化”浪潮中首當其沖。危機以來,匯豐、花旗、渣打等國際知名銀行在海外零售業(yè)務條線的收縮力度堪稱空前。其中,匯豐不僅收縮了美國、加拿大等發(fā)達市場的零售業(yè)務,還削減了在俄羅斯、智利、波蘭、韓國、毛里求斯等國的零售業(yè)務?；ㄆ煦y行在2008年和2011年先后出售了其在德國和比利時的零售業(yè)務,并于2012年開始著手退出其在巴基斯坦、巴拉圭、羅馬尼亞、土耳其和烏拉圭這五個國家的零售銀行業(yè)務。渣打銀行2012年退出在日本市場的零售業(yè)務,之后又著手出售其在黎巴嫩及韓國的部分零售業(yè)務?？傮w而言,跨國銀行在危機后的“去國際化”浪潮主要是受全球監(jiān)管強化以及本地監(jiān)管保護主義兩大因素驅動而致。首先,全球監(jiān)管強化特別是資本要求的顯著提升,使得銀行總部必須更多考慮如何將稀缺的資本配置在更高收益、更具增長潛力或更具協(xié)同效應的市場或業(yè)務領域,因此一些邊緣市場、邊緣業(yè)務或在可預見的未來潛力有限的業(yè)務,就成為削減的重點。其次,就東道國的監(jiān)管而言,監(jiān)管當局出于對外資銀行分行在不具有本地資本的情況下開展本地業(yè)務的憂慮,大多要求外資銀行的分支機構“子行化”,并對外資銀行子行實施更為嚴格的資本金要求,使得外資銀行開展當地經營的成本上升很快,難以實現資源在銀行集團內的最優(yōu)配置,從而導致部分銀行撤出相關市場。(三)強化歸核化經營,保證經營產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展近幾十年來,許多歐美全能型銀行一直致力于在區(qū)域、產品線及顧客群等各領域擴展業(yè)務經營,以謀求經營多元化帶來的收益。但金融危機導致的市場動蕩使許多大型銀行開始重新思考這一邏輯。金融危機之后,一些歐美全能性銀行通過選擇性地剝離非戰(zhàn)略性的業(yè)務單元,不斷收縮業(yè)務范圍,旨在以集中有限的資源,突出核心業(yè)務的競爭力,實現從一味追求范圍經濟向“歸核化”轉變。與此前兼并收購所指向的“全能化”相對應,分拆出售的結果指向“歸核化”趨勢。數據表明,在過去三年中,國際銀行業(yè)的分拆出售活動占了全部并購活動的40%~55%,幾乎較2000~2010年26%的平均占比翻了一番。根據彭博數據,2008年至2013年11月,花旗集團共發(fā)生并購事件220起,其中分拆出售的有126起,占并購事件總數的57.3%;同期匯豐完成79項分拆出售,占其全部并購活動的56.4%。國際大型銀行的歸核化戰(zhàn)略是由主客觀多種因素綜合作用的結果。其一,歸核化是跨國銀行對此前過度追求范圍經濟和“全能化”的主動修正。在危機前的10多年中,大量金融機構通過不斷的兼并整合,日益膨脹為容納大量金融產品和服務的金融集團。過多涉及多元化、跨地域、跨文化的業(yè)務,這種“大而全”的全能化經營模式使得銀行組織結構過于龐大、信息技術系統(tǒng)效率不彰、內部溝通不暢,管理出現更多漏洞,從而導致金融總部的控制力日漸衰微。在經濟下行周期中,許多金融機構希望通過降低組織結構的復雜性,專注于發(fā)展核心業(yè)務,擺脫此前遭遇的管理困境。其二,歸核化也是銀行“去杠桿”壓力導致的一種被動結果。在金融危機及歐債危機的沖擊下,一些金融機構存在大量不良資產,與此同時還要償還大量到期負債,因此不得不變賣資產還債。此次金融危機也讓商業(yè)銀行認清了過多涉足證券化等業(yè)務的高風險性,全球很多區(qū)域的商業(yè)銀行都出現了回歸以存貸業(yè)務為代表的傳統(tǒng)銀行業(yè)務的趨勢,專門化、精簡化的金融服務方式在一定程度上受到青睞。對于國際大型銀行紛紛剝離非核心資產、回歸傳統(tǒng)業(yè)務,應當全面而理性地看待。首先要認識到銀行業(yè)綜合化的發(fā)展趨勢并沒有改變。綜合經營有利于實現業(yè)務協(xié)同,抵御金融風險,實現穩(wěn)健發(fā)展。在金融危機中,匯豐、桑坦德銀行等綜合化銀行就是依靠了多元化的經營戰(zhàn)略,通過傳統(tǒng)業(yè)務有效補充了投資銀行業(yè)務的損失,經受住了危機的考驗。因此,在強化風險管理的前提下,打造資產、業(yè)務和經營地域多元化的大型綜合化銀行依然是未來全球銀行業(yè)發(fā)展的主要趨勢之一。二是深入分析全能化趨勢下的歸核化這一看似矛盾的現象,可以發(fā)現:從微觀上看,一家銀行是采取綜合化還是專業(yè)化的經營策略,取決于其內在的比較優(yōu)勢;從宏觀上看,要保證金融資源配置的效益化、效率化?？偠灾?綜合化和歸核化最終要統(tǒng)一于優(yōu)化資源配置,形成整體的經營優(yōu)勢,保證經營模式的可持續(xù)性(項俊波,2011)。三是金融業(yè)向服務實體經濟回歸。后危機時代,歐美的大型銀行正在重新回歸一個基本原則,即銀行提供的產品和服務必須始終圍繞服務實體經濟這一核心。(四)優(yōu)化服務模式,促進資低迷的經濟環(huán)境、嚴格的監(jiān)管要求及激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢表明,銀行僅通過業(yè)務模式的策略性調整或等待復蘇周期的到來,難以實現盈利能力的根本性提升。商業(yè)銀行應推行以降低成本、提高運營效率、培育新的收入來源為三大支柱的“銀行經濟學”,在經營管理轉型中進一步挖掘潛力。1.降低成本。后危機時代的“新常態(tài)”下,宏觀經濟形勢和監(jiān)管政策的變化大大限制了銀行通過增加經營杠桿實現快速發(fā)展的能力,銀行的盈利空間將被大大壓縮。因此,降低經營成本不僅是為了在短期內提升經營業(yè)績而采取的應急措施,更是后危機時代經營模式轉型的一個重要組成部分。與以通常的戰(zhàn)術性成本削減措施相比,后危機時代國際銀行業(yè)更注重通過運營模式和業(yè)務模式的調整,從根本上解決經營成本過高和流程低效的問題,實現成本基礎的再造(Accenture,2012)。具體的成本管理措施體現在三個層次:第一個層次是調整業(yè)務資源布局,削減低效成本。主要表現為對盈利能力差、發(fā)展空間小的機構和業(yè)務單元的裁撤。這一層次的調整與銀行的空間布局和業(yè)務結構調整緊密融合。第二個層次是內部組織模式的改革。主要表現為中后臺支持服務體系的集約化和內部管理技術的改革。銀行一方面通過減少管理層級、簡化內部流程、增強服務支持體系的共享度等措施來構建更加集約、高效的組織管理體系,另一方面通過業(yè)務外包及離岸處理等途徑形成更加經濟的業(yè)務運行模式。第三個層次是信息技術的革新。一方面,通過引進互聯(lián)網信息技術,促進傳統(tǒng)物理網點與新興電子銀行渠道的協(xié)同融合,打造無縫銜接的多渠道經營體系,實現銀行營銷服務模式的集約化變革,另一方面加速核心業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的改造升級。2.提高運營效率。為適應“新常態(tài)”下更嚴格的資本和流動性監(jiān)管要求,銀行需要重新調整資本管理和資產負債管理策略,提高資本利用效率,增強資產負債結構在收益性和流動性之間的平衡,從而保持長期可持續(xù)發(fā)展能力。從目前情況看,國際大型銀行在這方面采取的主要措施是減少貸款組合和出售資產,尤其是那些需要高資本投入而回報率缺乏吸引力的投資和資產組合。但是,這類簡單的減法更大的效果在于緩解短期的資本和流動性壓力。著眼長遠,國際銀行業(yè)還需要在業(yè)務組織模式和管理模式方面進行更加深入的改革。例如,銀行還需要為提高資本利用效率進行更多基礎性工作,如改進風險資產計量模型和抵押品管理制度等,從而更準確、及時地反映整體風險狀況,為資本配置決策提供更可靠的依據。3.培育新的收入來源。營業(yè)收入增長的持續(xù)低迷是后危機時代國際銀行業(yè)遭遇的最大挑戰(zhàn)。這表明,國際大型銀行的傳統(tǒng)產品和基于銷售的客戶模型越來越難以適應外部環(huán)境的劇烈變化。當前,金融業(yè)的發(fā)展機會呈現明顯的分散化特征。一方面,即使在整體環(huán)境十分相似的兩個市場上,同一項業(yè)務產品的發(fā)展空間和發(fā)展途徑也可能大相徑庭;另一方面,包括城鎮(zhèn)化等在內的一些宏觀環(huán)境新趨勢可能會給局部市場帶來深遠影響,打開金融業(yè)務新藍海。這不僅考驗銀行捕捉市場機會的能力,而且對銀行的專業(yè)技能提出了更高要求。(1)在零售業(yè)務領域,許多銀行開始適應現代信息技術發(fā)展和客戶交易習慣的變化,加快發(fā)展更加多樣化、智能化的電子銀行渠道,更多利用大數據分析技術,通過降低成本、提高效率,打造融合營銷、分析法和銷售渠道的新型增長能力,建立以客戶為中心的數字導向型銀行,從而能夠敏銳識別出那些處于高速成長期的客戶群體,并實現對客戶的精準營銷,為他們提供個性化的產品與服務。(2)在公司業(yè)務領域,銀行通過改變業(yè)務結構和營銷策略,尋求業(yè)務收入增長的新動力。一方面,銀行進一步挖掘客戶多元化的金融需求促進更多產品的交叉銷售,提高每位客戶的價值。許多國際大型銀行,如富國銀行、摩根大通、BBVA等,通過將成熟的交叉銷售模式延伸至危機期間收購的銀行,推動了業(yè)績的新增長。另一方面,銀行通過區(qū)域市場和客戶群的取舍,將業(yè)務重點更多轉移到能帶來更高收益的市場。如一些大型銀行已在非洲和東歐等市場實現良好的成長,它們將工作重心轉移到銀行服務較少的地區(qū),培育業(yè)務發(fā)展的新動力。(3)在金融市場業(yè)務領域,銀行在后危機時代面臨的是市場波動加劇、交易活躍度下降的不利環(huán)境。但從近期情況看,金融市場業(yè)務卻是歐美大型銀行最先反彈的業(yè)務領域,也是2014年以來驅動銀行營業(yè)收入止跌回升的最主要動力。一方面,歐美大型銀行金融市場技能基礎扎實,通過擴充數據基礎、修正風險管理模型、改進內控管理制度等技術手段,銀行能很快適應新的市場環(huán)境,找到新的盈利機會。另一方面,銀行通過對金融市場業(yè)務的中后臺體系進行集約化改革,降低交易的單位成本,實現綜合收益率的提升。(五)機械化的服務模式變革,為銀行業(yè)務管理提供了新的發(fā)展空間后危機時代的國際銀行業(yè)時刻面臨科技進步帶來的挑戰(zhàn)。以互聯(lián)網技術為代表的現代科技飛速發(fā)展,正在深刻改變著客戶的金融消費習慣。為了應對這種新趨勢,更高效地服務于客戶多樣化的金融需求,許多銀行正在積極推進渠道策略調整和管理技術革新。在渠道策略方面,越來越多的銀行正在打造傳統(tǒng)物理網點與新興電子銀行渠道相融合的多渠道協(xié)同體系(金昱,2013)。這種多渠道經營策略強調不同經營渠道的整合與無縫銜接,將物理網點在便于深入溝通交流和個性化服務方面的優(yōu)勢與電子渠道低成本、高效率、不受時空限制的特點相結合,實現銀行營銷服務模式的跨越式變革。借助先進的客戶關系管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng),銀行可以實現不同渠道間客戶和業(yè)務信息的共享與即時傳送。通過業(yè)務流程的重組優(yōu)化,客戶辦理業(yè)務的全流程可以實現跨渠道的無縫銜接。多渠道策略的關鍵在于不同渠道之間的協(xié)同與互補,它沒有固定的模式,任何一個渠道都可以成為業(yè)務的觸發(fā)點。在新策略下,傳統(tǒng)銀行網點的功能和業(yè)務模式將發(fā)生顯著變化,網點不再一味追求滿足客戶所有需求的一站式服務中心,而是越來越成為銀行多渠道業(yè)務體系的有機組成部分。隨著大量的日常業(yè)務分流至網銀、手機銀行等電子渠道,網點提供的服務更多集中在資產管理、顧問咨詢等業(yè)務領域,通過客戶經理與客戶面對面地溝通交流,滿足客戶個性化的、復雜的金融需求,維系和鞏固客戶關系。物理網點的規(guī)模可相應縮小,網點形式更趨多樣化。相關研究顯示,在傳統(tǒng)的網點渠道,銀行業(yè)務成本中后臺運營占40%,而客戶營銷和顧問服務僅占20%。而在先進的電子渠道經營方式下,銀行不僅能夠將總經營成本節(jié)約近一半,而且能將中后臺運營費用占比降至18%,并將58%的經營成本集中到客戶營銷和顧問服務活動中①。在管理技術方面,為了適應多渠道業(yè)務體系和經營集約化的新要求,國際銀行業(yè)普遍加快了對業(yè)務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的改造升級。許多大型跨國銀行重點打造全球統(tǒng)一的IT管理系統(tǒng),以此推動全球中后臺體系的融合與共享,簡化IT系統(tǒng)結構,精簡IT部門人員,以實現更大的規(guī)模效益。(六)后危機時代企業(yè)文化塑造的意義金融危機對于國際大型銀行的重創(chuàng)不僅體現在業(yè)績虧損,更體現在企業(yè)形象和市場信譽度的受損。金融危機前,許多銀行過度追求短期收益的經營導向不僅忽視了業(yè)務風險和客戶資金安全,更是違背了金融業(yè)誠信經營的根本原則。近年來,隨著各國對金融機構在危機前后違法違規(guī)經營調查的逐步深入,包括嚴重的金融產品不當銷售、為洗錢活動提供便利、LIBOR操縱等在內的金融丑聞接踵而至,更是沉重打擊了公眾對銀行業(yè)整體的信任度,也使許多銀行百年經營所積淀的品牌形象毀于一旦。后危機時代,眾多國際知名銀行不僅深陷持續(xù)的監(jiān)管懲罰和司法訴訟泥潭,而且背負著巨大的信譽債,給經營業(yè)績的復蘇帶來沉重壓力。因此,對于很多國際大型銀行來講,有效的文化轉型具有突出的必要性和緊迫性。它不僅有助于提升銀行的安全性和穩(wěn)健性,還有助于恢復重建公眾信任,激發(fā)客戶導向的金融創(chuàng)新,從而為長期可持續(xù)增長打下堅實的基礎。歸納而言,文化再造的意義體現在以下三個方面:其一,在當今頗具挑戰(zhàn)性的政治經濟環(huán)境中,銀行必須兼顧監(jiān)管者、投資者、客戶、政治家及普通公眾等不同利益相關者的訴求,如果不能采取有效措施主動推動文化轉型,則很可能受到外部力量的抵制,從而危及自身經營模式;其二,金融機構的名譽和社會責任成為消費者選擇金融服務的重要考慮因素,危機后遭遇認同危機與關系危機的金融機構需要努力去重建信任,才能贏得客戶;其三,文化轉型是成功推進經營模式轉型的重要前提,在金融創(chuàng)新、激勵約束、合規(guī)及社會責任等領域的文化轉型,對于金融機構提升價值創(chuàng)造、尋找可持續(xù)發(fā)展模式而言至關重要。具體而言,后危機時代國際銀行業(yè)的企業(yè)文化塑造更加注重以下幾方面的內容:(1)重塑客戶關系,鍛造品牌新價值。后危機時代,許多銀行在經營管理中重新樹立起了“客戶中心化”原則。一方面,銀行順應信息社會發(fā)展的趨勢,改善經營銷售過程中的信息透明度,減少信息不對稱。在這個過程中,銀行將更多交易的主動權讓給客戶,樹立誠信親善的品牌形象,謀求發(fā)展與客戶的長期合作關系。另一方面,銀行將創(chuàng)新的重點由金融產品轉移到客戶體驗和培育品牌上。越來越多的銀行將提高客戶服務水平作為一項重要的經營目標,納入經營管理核心指標體系(KPI)中。(2)構建激勵與約束相容的長期化激勵機制。金融危機關于銀行激勵機制的教訓有兩方面:一是應做到激勵和約束相容。歐美銀行的問題在于“重激勵、輕約束”,為了解決這一問題,歐美銀行努力從校正過度激勵、強化股東監(jiān)督、加強責任追究三方面入手完善激勵機制。二是應構建長期激勵機制。為了從制度上有效限制管理層和員工追求短期利益的沖動,形成良好的風險管理文化,一些銀行已開始對薪酬機制進行改革,通過減少與業(yè)績掛鉤的績效獎勵、延長高管層遞延獎勵的遞延期等措施,強化業(yè)績考核的可持續(xù)性導向。(3)更積極地履行銀行的社會責任。后危機時代,各家國際大行均致力于在經濟角色和社會角色之間做好平衡,積極樹立負責任的社會公民形象。一方面,跨國銀行致力于促進全球經貿發(fā)展、擔當投資母國和東道國經濟互利發(fā)展的載體,同時更加重視環(huán)境保護,注重在促進當地經濟和社會發(fā)展、幫助當地提高生活水平和解決就業(yè)方面發(fā)揮積極的作用。另一方面,跨國銀行在反洗錢、打擊恐怖主義等方面發(fā)揮更大作用,參與社會公益事業(yè)和公共服務活動,將自身的發(fā)展更多地融入社會整體環(huán)境中。四、危機中保持金融競爭優(yōu)勢的原因從歷史角度來看,歷次金融危機的爆發(fā)都對當時的全球經濟和金融業(yè)發(fā)展大格局產生了廣泛的沖擊和深遠的影響。對于從危機中幸存下來的金融機構而言,誰能夠更早地看清形勢、理清思路、主動進行變革,誰就能更有效地應對形勢變化帶來的挑戰(zhàn),把握新的發(fā)展機遇,形成新的競爭優(yōu)勢。因此,我們在全面審視后危機時代全球銀行業(yè)的新格局、深刻分析歐美大型銀行新一輪戰(zhàn)略轉型趨勢的同時,還應當從中汲取教訓、尋找啟示,以便為未來的可持續(xù)發(fā)展提供參考。(一)強化經營理念,回歸傳統(tǒng)金融業(yè)的基本規(guī)則銀行應始終堅持穩(wěn)健經營的原則,努力構建審慎和理性的經營文化。國際金融危機爆發(fā)的重要原因之一正是一些大型銀行穩(wěn)健經營理念減弱,盲目、過度創(chuàng)新,忽視經濟運行的基本規(guī)律,忽略了基礎性風險的防范。國內商業(yè)銀行也有必要從構建良好的經營文化入手,持續(xù)改進經營理念,切實避免粗放增長、盲目跟風的錯誤傾向。比如,近幾年,“銀行業(yè)季末沖時點”現象很普遍,季末時點前后銀行存款和總資產規(guī)模波動很大,給銀行風險管理帶來了巨大挑戰(zhàn)?！皼_時點”固然與銀行的考核激勵導向有關,但歸根到底還是受一種缺乏理性的經營文化所驅動,是粗放式經營的典型表現。又如,2013年6月爆發(fā)的銀行間流動性事件,也給銀行的經營理念敲響了警鐘。最近幾年一些“激進型”銀行的資金大量短借長用、期限錯配嚴重,杠桿效應不斷擴大。這種鏈條不可能永遠傳遞下去,一旦貨幣政策收緊,銀行難免遭遇流動性的嚴峻考驗。因此,銀行必須打造審慎理性的經營文化,回歸穩(wěn)健經營的本源。銀行必須堅持服務實體經濟的基本規(guī)則。危機的爆發(fā)再次證明,銀行作為金融中介,從事的活動必須依附于實體經濟,即使大銀行有較多的產品和服務屬于虛擬經濟范疇,但銀行本身必須為實體經濟服務,一旦超出實體經濟范圍,就有觸發(fā)金融危機的風險(項俊波,2010)。后危機時代的歐美大型銀行紛紛認同這一基本規(guī)則,并掀起一股回歸傳統(tǒng)銀行業(yè)務的潮流。實踐證明,金融應以實體為基礎,銀行業(yè)要加深對與實體經濟互利共贏辯證關系的認識。對于銀行來說,百業(yè)興則金融興,百業(yè)穩(wěn)則金融穩(wěn),如果國民經濟不能健康發(fā)展,銀行經營就必然不穩(wěn)健,銀行利潤就成為無源之水;如果銀行脫離實體經濟而自我循環(huán)和發(fā)展,必然是本末倒置,不可持續(xù)。金融業(yè)的發(fā)展應避免走兩個極端,過于保守將約束發(fā)展和導致金融抑制,過于激進將導致金融風險的累積(李楠、王家強,2013)。應當看到,國際銀行業(yè)回歸傳統(tǒng)業(yè)務、核心業(yè)務和去杠桿化的趨勢,是對過去走向另一個極端的適度回調,并非對金融創(chuàng)新、綜合經營和金融杠桿的否定。許多領先的國際大銀行,依然保持著強大的金融市場業(yè)務和全能化服務架構。對中國銀行業(yè)而言,當前正處于保守經營與平衡點之間,這從非利息收入占比相對較低(2013年上半年行業(yè)整體平均水平為23.7%)、貸存比較低(65.2%)和境外業(yè)務占比較低(整體水平在10%以內)等指標可以證實。當然,要找到兩個極端之間的均衡點并不容易,歐美銀行業(yè)危機提供了相當于壓力測試的試錯案例,可為中國銀行業(yè)提供借鑒。(二)規(guī)模擴張是未來能源戰(zhàn)略的主要目標不可否認,大銀行必須追求一定的業(yè)務經營規(guī)模。本次國際金融危機發(fā)生以來,“大而不倒”的潛規(guī)則飽受歐美各國主流媒體的非議,但金融業(yè)務的實踐自然有其內在規(guī)律,一定的經營規(guī)模對大銀行而言并非可有可無的選擇(項俊波,2010)。進入后危機時代,歐美大銀行在被迫“瘦身”保命的同時,依然不忘適時出擊,擴大特定業(yè)務條線及潛力市場的經營規(guī)模,通過爭取足夠的市場份額來獲取規(guī)模經濟效應和其他非經濟效益。同時也應看到,規(guī)模擴張不應當成為金融機構追求的主要目標。保持合理的銀行規(guī)模已經成為監(jiān)管者和銀行未來共同關注的焦點。危機后,花旗銀行通過主動將自己一分為二,蘇格蘭皇家銀行面臨著被英國政府分拆的可能,德意志銀行也將大幅削減資產規(guī)模作為戰(zhàn)略轉型的重要內容。這既是國際銀行巨擘們應對經濟下行周期和“去杠桿化”壓力的適應性調整,也是對危機前過度擴張規(guī)模、忽視收益和風險平衡的一種主動反思和修正。從國內情況來看,長期以來,國內許多銀行在發(fā)展中普遍存在濃厚的“規(guī)模沖動”和“速度情結”,資產增長、規(guī)模擴張、市場份額是發(fā)展戰(zhàn)略的重要內容。經濟快速增長和經濟轉型時期銀行業(yè)的迅速擴張,造就了龐大的銀行規(guī)模(潘功勝,2012)。從2007年年底至2013年9月末,短短五年多時間,中國銀行業(yè)總資產增長了170%。部分銀行甚至通過同業(yè)資產與同業(yè)負債雙邊擴張的方式,人為做大總資產規(guī)模。銀行要保持長遠發(fā)展,要鍛造“百年老店”,就不能不從現在起考慮放棄總量擴張的老路,不去謀求維持總量第一,而是將產品線、經營效率極大地提升,由做大轉而謀求做強。(三)后危機時代商業(yè)銀行要注重培育核心業(yè)務能力大銀行必須堅持綜合化發(fā)展道路。歐美大銀行在危機沖擊下紛紛剝離非核心資產、回歸傳統(tǒng)業(yè)務,但這是對其此前過度追求范圍經濟、過多涉及多元化業(yè)務的一種修正,而并不是對綜合化經營模式的否定。銀行業(yè)綜合化的發(fā)展趨勢并沒有改變,即使在經濟收縮期,合理的綜合化經營依然符合銀行范圍經濟基本原理,依然適應客戶多樣化、多層面的金融服務需求。在強化風險管理的前提下,打造資產、業(yè)務和經營地域多元化的大型綜合化銀行仍是未來全球銀行業(yè)發(fā)展的主要趨勢之一。在堅持綜合化經營方向的同時,銀行必須始終注重打造核心業(yè)務能力。后危機時代歐美各大銀行的現狀表明,只要擁有核心業(yè)務競爭優(yōu)勢,在剝離不良資產、實現輕裝上陣之后,照樣可以迅速起死回生。相反,如果一家金融機構的業(yè)務特色不明顯,核心競爭力不強,一旦受到內外部意外情況的沖擊往往很容易陷入困境,甚至徹底從金融業(yè)中消失(項俊波,2010)。大型銀行要確?；鶚I(yè)長青,就必須從戰(zhàn)略高度重視核心競爭力建設問題,始終如一地下大力氣尋找、培育、鞏固和提升核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢。從國際銀行業(yè)戰(zhàn)略模式調整的實踐來看,核心業(yè)務能力的打造關鍵是銀行要將對宏觀經營環(huán)境和市場發(fā)展趨勢的判斷與自身的稟賦特點緊密結合起來,通過做強重點業(yè)務線、重點產品線,在重點區(qū)域、重點客戶等方面實現重大突破。后危機時代銀行業(yè)培育核心業(yè)務能力應把握兩點:一是在目標客戶的定位上,應強調現有客戶基礎的鞏固與新客戶資源的拓展并重,突出對不同類型客戶需求的把握與挖掘。二是在核心業(yè)務線的布局上,既要“做優(yōu)基礎業(yè)務”,同時注重強調傳統(tǒng)銀行業(yè)務基礎與綜合化服務能力相結合,突出不同業(yè)務線之間的協(xié)同配合。(四)正確應對國際化趨勢在當今信息技術空前發(fā)展,各國政經文化交流日益頻繁的背景下,經濟金融全球化已成為不可阻擋的潮流和發(fā)展趨勢,任何一家大型金融機構都不可能逆潮流而動,也不可能回避經營全球化的問題。歐美大銀行的“去國際化”并非單純地否定全球布局、一味縮短經營戰(zhàn)線,而是在全面評估市場、客戶、業(yè)務的基礎上,進行海外布局的選擇性調整。更值得關注的是,部分原來本土化色彩濃厚的大型銀行,趁著金融危機競爭對手陷入困境的時機,通過并購獲取其海外分支機構網絡和客戶資源,進一步完善自身全球經營格局,旨在為下一輪競爭奠定基