公司治理與企業(yè)價值管理探討

公司治理與企業(yè)價值管理探討一、導言1、市場經濟基本目標：

有效地配置資源，創(chuàng)造更多的財富?；居^念：所有財富，不論是公有還是私有，都是社會資源。結論：誰也沒有權力濫用資源及財富。2、財富是什么？

光有錢（貝），不能富；光有才，也不能富。

只有把錢與才合在一起，才能富。這二者合一，產生了企業(yè)。

背景13、企業(yè)是什么？

卡內基“論財富”：把企業(yè)辦成“長壽公司”

——市場經濟持續(xù)發(fā)展之基礎4、企業(yè)怎樣才能“長生不老”

必須兼?zhèn)湫玛惔x功能！

這種新陳代謝功能表現為：

老股東新股東

原董事新董事原經理新經理

老產品新產品

原技術新技術結果穩(wěn)定的供應鏈日益壯大的客戶群企業(yè)價值持續(xù)增長二、企業(yè)長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解決的主要問題（三個方面）

1、企業(yè)約束問題

（1）社會約束企業(yè)：承擔社會責任；

（2）投資者約束企業(yè)：承擔資本的安全與增值責任；

（3）董事會約束總經理：對董事會負責；

（4）總經理約束執(zhí)行經理：負授權責任；（5）執(zhí)行經理約束業(yè)務人員：承擔業(yè)務責任。

核心：實現利益一體化。背景2合適的企業(yè)：

①合適的規(guī)模：不是越大越好?。ù笙螅?/p>

②合適的技術：不是越強越好！（老虎）

③合適的股權與財務結構；

④合適的董事、經理；

⑤合適的組織結構（體制、崗位職責、授權體系）;

⑥合適的流程；

⑦合適的標準；

⑧合適的監(jiān)督。產生合適的結果3、企業(yè)行為導向問題

（1）1997年9月，美國改善公共政策公司首席執(zhí)行官聯合會的商業(yè)圓桌會議發(fā)表的“公司治理結構聲明”指出：

完善的公司治理結構的本質比它的形式更加重要，一系列規(guī)則的采納和任何特殊的政策實踐原則都不能替代公司的治理結構，也不能確保會實現完善的公司治理結構。公司治理結構的目標，是為股東、董事會成員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。

（2）1998年9月5日，國際經濟合作與發(fā)展組織（OECD）公司治理國際性基準研究特設委員會（1998年4月成立）發(fā)布了兩個具有里程碑意義的文件：

①OECD公司治理結構原則；②公司治理結構：提高競爭力和聯合全球資本市場。

報告認為：

公司治理結構是提高經濟效率的一個關鍵因素，它包括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關者之間的一系列關系。公司治理結構通過公司所追求的發(fā)展目標、實現這些目標的手段和監(jiān)督公司的績效，為公司的運作提供了一套機制。完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠發(fā)揮有效地監(jiān)督、激勵公司更加有效利用資源的作用。（二）公司治理的5項制度基礎

1、契約制度

（1）經濟契約：企業(yè)必須對社會經濟資源負責。

（2）倫理契約：誠信原則?！艾F代市民”，樹“時代精神”。

（3）環(huán)境契約：生態(tài)、環(huán)保意識。實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2、委托代理制度（1）委托代理主體的界定。（2）委托代理鏈的設計。

（3）社會監(jiān)管機制的建立。

3、股東治理制度（1）用手還是用腳投票。（2）質詢制度。

（3）大股東操縱問題。

4、經營者治理制度

（1）管理制度：組織框架。（2）崗位分設與授權：權責關系。

（3）流程、關節(jié)點與標準：業(yè)務流轉。（4）信息流與監(jiān)督檢查：溝通與約束。

5、資本治理制度（1）財務結構的制度設計：股權與債權。（2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。

（3）財務激勵制度：股東、管理層、職工激勵。

在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙”。

背景3

①

②中國企業(yè)，現在出現問題，關鍵不在于制度，而在于執(zhí)行。③制度為什么不執(zhí)行？值得深思。中國人：相信人，不相信制度西方：只相信制度不信人

即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決好實際問題。

安然，虛報盈利6億美元；施樂，虛報收入14億美元；世通，少列支出38億美元；

默克，虛報收入124億美元。股東財富被蒸發(fā)。被標榜為世界楷模的美國公司制度也不堪檢驗。結論：公司只有被建成一個超越具體股東、經理、董事、職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽公司”。這是公司治理結構所要解決的一個現實問題，也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題。出路何在？在企業(yè)建立追求長期價值的管理機制，實行財務戰(zhàn)略管理。三、價值管理理論

(一)價值增長概論1、定義

價值增長：一方面關注企業(yè)利潤情況，一方面通過增長將競爭者甩在后面。價值創(chuàng)造型企業(yè)帶來的是長期股東價值的可持續(xù)最大化。2、企業(yè)增長模式

(1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。

(2)單純增長型：追求更多。

(3)增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。

(4)價值創(chuàng)造型：實現更多和更好的結合(二)、企業(yè)價值增長的驅動力分析1.企業(yè)價值增長平臺：環(huán)境（外部形勢）與內部條件的平衡價值增長平臺外部形勢內部增長工具增長決心交流與溝通可行的業(yè)務模式員工激勵增長愿景戰(zhàn)略規(guī)劃領導模式價值意識客戶交流投資者關系業(yè)務伙伴整合結構/流程文化氛圍資源/能力基礎網絡力量第三象限單純增長型企業(yè)第一象限

價值創(chuàng)造型企業(yè)滯后型企業(yè)第四象限追求利潤型企業(yè)第二象限如何推進價值創(chuàng)造？如何集中更多精力，發(fā)展核心業(yè)務和競爭力？如何調整結構,重新確定戰(zhàn)略和運營方向？突破/重組價值增長/價值導向收入增長/銷售推動如何保持價值增長的活力？如何為下一步做準備？如何擺脫利潤陷阱？如何利用已實現的利潤？2.企業(yè)價值增長發(fā)展模式：面臨的挑戰(zhàn)及對策

4.外部環(huán)境：企業(yè)價值增長前提要點：根據最好的情況做準備有時比根據最差的情況做準備更重要。滯后型和追求利潤型企業(yè)往往不會這樣。觀念：價值創(chuàng)造型企業(yè)會非常關注環(huán)境，但長期來看，對公司增長影響不大。企業(yè)整體業(yè)績中僅有13%由環(huán)境決定，87%純粹來自自身的努力，這才是關鍵。結論：企業(yè)價值增長潛力未被開發(fā)的主要原因來自內部。業(yè)績取決于企業(yè)自己做了什么，而不取決于周圍發(fā)生了什么。5.增長決心驅動力企業(yè)類型一般企業(yè)價值增長企業(yè)1、增長愿景近期；簡單的目標長期；一系列定量化指標2、戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展核心能力注重核心資源的利用與拓展，形成核心競爭力3、領導機構對企業(yè)忠誠、有抱負和凝聚力+增長激情4、價值意識比過去更快、更好比同行更快、更好7.業(yè)務模式驅動力：促進還是破壞創(chuàng)造價值增長型

戰(zhàn)略實施企業(yè)類型一般企業(yè)價值增長企業(yè)1、組織構架：流程和信息技術從眾主動開發(fā)、投資2、企業(yè)文化氛圍獎勵好的結果獎勵好的未來（發(fā)展）3、資源與能力基礎量力而行在困難也要發(fā)展（研發(fā)和擴展）4、網絡力量關注現實的關系培養(yǎng)潛在的關系(三)、價值增長型企業(yè)發(fā)展模式研究1.利潤型向價值型企業(yè)轉化(1)、利潤型企業(yè)的致命不足：利潤陷阱

定義：短期利潤成為企業(yè)目標，形成“利潤陷阱”。行為特征：①注重提高效率、削減成本創(chuàng)造高利潤，不關注銷售收入；②反對研發(fā)，不愿為企業(yè)長期發(fā)展作犧牲；③企業(yè)產品擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差；④企業(yè)文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。

觀念：穩(wěn)定壓倒一切。2.收入型向價值型企業(yè)轉化(1)、收入型企業(yè)的致命不足：收入幻覺

定義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺”。

行為特征：①因有好的產品和技術，不注意對客戶的投入；②有強有力的領導結構，決策隨意性大，缺乏清晰的戰(zhàn)略思路；③企業(yè)文化深受公司領導人影響，企業(yè)成功往往取決于領導人的素質。觀念：市場是絕對重要的。(2)、轉化的具體思路追求價值股東影響·建立投資者親密關系和認同感戰(zhàn)略規(guī)劃·整理投資組合：清除“無利潤”區(qū)·（重新）限定和/或加強核心業(yè)務組織結構設計·調整價值的衡量和激勵機制·開發(fā)潛力提高效率3.增長滯后型向價值型企業(yè)轉化(1)、增長之后企業(yè)的致命不足：不上不下

定義：在中期收入增長和價值創(chuàng)造上均落后于同行，即為“增長滯后型”企業(yè)。行為特征：①收入有增長，但慢于行業(yè)平均水平；②利潤有增長，但利潤水平低于行業(yè)平均水平；③員工有穩(wěn)定的收入，但收入水平不高。觀念：不求有功，但求無過。(2)、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破增長的愿景·建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景戰(zhàn)略規(guī)劃·設定清晰的、重新以核心業(yè)務為發(fā)展方向的戰(zhàn)略目標；避免戰(zhàn)略的頻繁變化·根據增長和利潤來優(yōu)化業(yè)務組合資源情況·根據發(fā)展的需要，重新調整資源配置、流程及系統·重新設計價值鏈領導模式·建立積極進取、致力于增長的領導團隊·利用新人的進取心來推動企業(yè)增長(四)、企業(yè)價值增長管理技巧

1.增長矩陣分析價值創(chuàng)造型企業(yè)收入安居地帶

利潤安居地帶增長滯后型企業(yè)

2.價值創(chuàng)造型增長的衡量指標(1)、銷售收入年均增長——用于衡量增長數量(2)、調整后資本市值的年均增長——用于衡量增長質量

3.企業(yè)實現價值增長的一般程序(四步)

(1)、確定價值增長的位置業(yè)務部門ⅠⅡ業(yè)務部門ⅦⅥⅣⅢⅤEBIT增長收入增長各業(yè)務部門的增長組合圖：各業(yè)務部門的財務數據和定性數據獨立開來不同部門的成功依靠于：?部門/行業(yè)?規(guī)模?地域對業(yè)務部門的增長戰(zhàn)略進行初步假設說明：①建立數據庫，以滿足增長位置分析的需要；②內部各業(yè)務排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（EBIT);③創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內的評價標準；④依據價值增長驅動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內各業(yè)務的增長狀況；⑤對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關鍵是運用“增長措施效果分析圖”。

分析已有措施評估備選措施(2)、實施增長診斷——診斷圖測試企業(yè)

低

1

2

3

4

5

高本行業(yè)最佳全體行業(yè)最佳企業(yè)外部形勢內部增長工具?宏觀影響?技術差距的加大?……?增長決心-增長愿望-戰(zhàn)略規(guī)劃-領導模式-價值意識?交流與溝通-客戶交流

-投資者關系

-業(yè)務伙伴整合

-員工激勵?可行的業(yè)務模式

-結構/流程-文化氛圍-資源/能力基礎-網絡力量

企業(yè)：總平均績分2.8

收入增長：7.7%價值增長：12.3%

最佳企業(yè)：總平均績分3.7收入增長：19.7%價值增長：26.2%戰(zhàn)略增長差距10%-14%增長驅動因素?????????????????????????????????????????????實施增長診斷——基本增長措施

追求利潤股東影響?密切與投資者的關系，獲取相關決策者/團體認可戰(zhàn)略規(guī)化?清理工作：掃除價值障礙?（重新）界定和/或加強核心業(yè)務組織結構設計?按照價值要求制定相應的評估和激勵機制?改進效率增長滯后型戰(zhàn)略規(guī)劃?重新定位于核心業(yè)務：避免戰(zhàn)略多變?根據增長和利潤率要求清理業(yè)務資源情況?根據改造上的要求，重新調整資源分配、流程和系統控制領導模式?建立以增長為目標、積極向上的領導層?利用新人帶來的激勵效應促進增長

長期價值(螺旋上升)文化?持續(xù)地調整文化導向戰(zhàn)略規(guī)化?不斷地拓展業(yè)務范圍，開發(fā)業(yè)務資源情況?不斷地重