企業(yè)文化沖突的案例

公司文化沖突的案例【篇一：公司文化沖突案例及分析】四川吉峰農(nóng)機(jī)與長(zhǎng)城公司的公司并購(gòu)文化沖突一、案例背景介紹四川吉峰農(nóng)機(jī)始創(chuàng)于1994年，完畢股份制改造。公司重要從事國(guó)內(nèi)外名優(yōu)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的引進(jìn)推廣、品牌代理、特許經(jīng)營(yíng)、農(nóng)村機(jī)電專業(yè)市場(chǎng)開發(fā)，已形成傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)裝備、載貨汽車、農(nóng)用中小型工程機(jī)械、通用機(jī)電產(chǎn)品等四大骨干業(yè)務(wù)體系。其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個(gè)省、市、區(qū)。被并購(gòu)的長(zhǎng)城公司成立于1993年，公司重要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從零部件的銷售，到現(xiàn)在整機(jī)銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、二手機(jī)交易、租賃及再制造等領(lǐng)域。隨著我國(guó)農(nóng)村構(gòu)造的調(diào)節(jié)和勞動(dòng)力成本的上升，用小型機(jī)械替代手工勞動(dòng)是將來發(fā)展的趨勢(shì)，為了更加好地發(fā)展大農(nóng)機(jī)的概念吉峰農(nóng)機(jī)進(jìn)行了這種跨行業(yè)的資本運(yùn)作，在并購(gòu)了長(zhǎng)城公司。二、公司并購(gòu)重組的文化沖突公司文化是存在于頭腦中的一種意識(shí)形態(tài)，它有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的緩慢性。公司要變化原有的文化觀念很難，需要一種長(zhǎng)久的過程。在這一種變化過程中，公司原有文化會(huì)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，與重組公司的文化發(fā)生摩擦和沖突。因此，并購(gòu)公司怎么在最短的時(shí)間里建立一種文化整合模式，是決定并購(gòu)與否成功的核心。由于兩家公司原來老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和公司規(guī)模差別較大，在吉峰農(nóng)機(jī)并購(gòu)長(zhǎng)城公司后，被并購(gòu)公司存在感知的文化差別較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其重要體現(xiàn)在下列幾點(diǎn)：（1）人員構(gòu)造不合理。由于新公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，需要引進(jìn)大批新員工，但學(xué)歷都偏低、年紀(jì)太年輕，這不利于新公司的公司文化的互相融合。（2）公司人員流失率過高。公司的離職率達(dá)成了26％，闡明公司整體人員的穩(wěn)定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對(duì)新公司的公司文化承認(rèn)度較低。（3）制度流程不清晰。公司諸多的規(guī)章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規(guī)范員工的紀(jì)律、言行以及指導(dǎo)員工的工作。（4）員工的技能培訓(xùn)不夠。公司和廠家對(duì)員工的培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，銷售精英的經(jīng)驗(yàn)分享還不到位，造組員工成長(zhǎng)緩慢。（5）公司文化建設(shè)較弱。新公司發(fā)展至今，在文化的建設(shè)上比較單薄，可能在員工的潛移默化中已經(jīng)體現(xiàn)出文化的某些方面，但沒有得到沉淀和梳理。三、結(jié)論為了避免公司文化沖突，文化的融合工作應(yīng)當(dāng)做到公司并購(gòu)的前面。要在事先對(duì)并購(gòu)公司的文化進(jìn)行充足的調(diào)查，對(duì)其文化的內(nèi)容要認(rèn)真確認(rèn)。在公司并購(gòu)事前要拿出文化融合方案，對(duì)其文化差別從各個(gè)方面進(jìn)行分析。公司文化在諸多方面都是某些潛在文化體現(xiàn)形式，在并購(gòu)中會(huì)形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的方法就是確認(rèn)雙方的文化差別，并且在認(rèn)同差別的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效的溝通理解，并擬定其合理性。我想，這樣才干夠使我們更加好的去解決文化沖突這一問題。老子的論文就是牛逼想要跟多資源請(qǐng)關(guān)注我的百度文庫(kù)【篇二：東西方文化沖突造成管理失效的案例分析】東西方文化沖突造成管理失效的案例分析張金亮（二學(xué)位）學(xué)號(hào)：1107861.案例綜述：康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)公司。總投資594萬美元，其中固定資產(chǎn)324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。開業(yè)在即，誰出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來自美國(guó)，中國(guó)人沒有能力進(jìn)行管理，要使公司快速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來管理這個(gè)高新技術(shù)公司。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，能夠?qū)W習(xí)借鑒國(guó)外公司管理辦法和經(jīng)驗(yàn)，有助于消化吸取引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決策：從美國(guó)聘任米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參加管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有管理涂料生產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場(chǎng)，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業(yè)9個(gè)月不僅沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內(nèi)外引發(fā)了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在德國(guó)、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在吸取和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。米勒來中國(guó)之前也曾經(jīng)參加過有關(guān)中國(guó)文化方面的某些培訓(xùn)，自覺得對(duì)中國(guó)文化比較理解。在管理過程中，中方管理人員曾建議根據(jù)中國(guó)國(guó)情，參考我國(guó)有關(guān)三資公司現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，制訂一套切實(shí)可行的管理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不覺得然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一種純美國(guó)式的公司”。他膽怯別人會(huì)用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國(guó)的模式設(shè)立了公司的組織構(gòu)造并建立了一整套規(guī)章制度，并且，米勒?qǐng)?jiān)持要在公司中建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的公司文化。他認(rèn)為，即使在康潔利建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的公司文化會(huì)與中國(guó)的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種公司文化，就證明能夠在中國(guó)建立與民族文化相沖突的本身文化。但最后他還是使一種生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相稱實(shí)力的公司缺少活力，陷入十分被動(dòng)的局面，并且，公司的員工流失率非常高，每年都有諸多的員工跳槽離開康伯利。對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)，特別是中國(guó)“別具一格”的市場(chǎng)狀況和推銷方式，米勒先生也不屑一顧。他將全部有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。在績(jī)效管理過程中，米勒對(duì)體現(xiàn)杰出的員工予以很豐厚的分紅獎(jiǎng)勵(lì)，并給優(yōu)秀員工提供帶薪旅游的機(jī)會(huì)，他認(rèn)為這樣做能夠提高員工工作主動(dòng)性，然而這卻并沒有刺激公司業(yè)績(jī)的提高。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不懂得，這套制度在中國(guó)，如果沒有上下級(jí)間的心靈溝通與互相間的理解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的成果是，造成管理混亂，人心松散，員工普遍缺少主動(dòng)性，工作效率尤為減少。并且米勒認(rèn)為，中國(guó)的員工缺少主見，缺少對(duì)就公共決策過程的參加主動(dòng)性，因此對(duì)公司的決策進(jìn)程緩慢大為惱火。米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不同，你們要聽我的。他甚至規(guī)定，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其它員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。2案例分析2.1問題剖析米勒由于缺少對(duì)中國(guó)文化的足夠的理解，因此未能及時(shí)的進(jìn)行文化方面的調(diào)節(jié)，仍然采用他在國(guó)內(nèi)所使用的領(lǐng)導(dǎo)辦法進(jìn)行工作，最后造成了許多問題。入鄉(xiāng)隨俗的吸取中國(guó)的文化并理解中國(guó)的文化特點(diǎn)對(duì)與米勒來說是非常必要的。米勒始終認(rèn)為文化是不能妥協(xié)的，并堅(jiān)持要在中國(guó)這個(gè)大環(huán)境下，在公司中建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的公司文化。他認(rèn)為的“即使在康潔利建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的公司文化會(huì)與中國(guó)的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種公司文化，就證明能夠在中國(guó)建立與民族文化相沖突的本身文化”，對(duì)這一觀點(diǎn)我們不能不承認(rèn)該觀點(diǎn)在理論上的成立性，但是它也會(huì)產(chǎn)生一種后果，那就是公司的員工即使在開始的時(shí)候會(huì)接受這種文化，但是這種接受是被迫的，由于不接受就意味著失去這樣的工作機(jī)會(huì)。當(dāng)員工在公司工作了幾年并發(fā)展到一定程度后，往往會(huì)離開公司。由于人們當(dāng)時(shí)選擇康潔利的時(shí)候，重要考慮生活中現(xiàn)實(shí)的一面而不得不去接受這種公司文化，也就是說非自愿的接受了這種公司文化。當(dāng)員工在康潔利工作幾年后，對(duì)這種公司文化的忍耐也已達(dá)成了極限，最后只能選擇離開。在“權(quán)利距離較高”的中國(guó)，人們交流經(jīng)常隨著著說是“是“，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生與東方人重視群體內(nèi)部組員的和諧相吻合。這使得米勒產(chǎn)生了巨大的誤解，認(rèn)為中國(guó)員工缺少主見，而中國(guó)員工則認(rèn)為直來直去的交流方式缺少禮貌。美國(guó)式的交流并不利于中國(guó)方式的人際關(guān)系的建立。在人際關(guān)系方面，康潔利的中國(guó)員工傾向于一種長(zhǎng)久的，互惠式的人際關(guān)系，由于這種人際關(guān)系能夠使群體內(nèi)部組員和諧共處?？禎嵗镜闹袊?guó)經(jīng)理與員工的關(guān)系經(jīng)常以兩種方式存在，即上下級(jí)的關(guān)系或朋友式的關(guān)系。上下級(jí)的關(guān)系使得下級(jí)必須去執(zhí)行上級(jí)吩咐的工作，朋友式的關(guān)系使得下屬不好意思不去完畢工作，這與美國(guó)文化重視短期效果與合同式的雇傭關(guān)系大為不同，這種不同造成了巨大的矛盾?？禎嵗镜募?lì)設(shè)定是與個(gè)人掛鉤的，即誰工作杰出誰將獲得獎(jiǎng)勵(lì)。但是這種激勵(lì)方式與中國(guó)員工所認(rèn)同的與群體掛鉤的激勵(lì)相違反。中國(guó)員工認(rèn)同的這種激勵(lì)模式的出發(fā)點(diǎn)是為了減少員工群體內(nèi)部組員之間的矛盾。而米勒恰恰挑起了中國(guó)員工之間的內(nèi)部矛盾，并造組員工工作效率的整體性下降。在中國(guó)，集體主義的民族文化觀使得群體內(nèi)部組員都努力的回避由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)帶來的矛盾，因此美國(guó)式的與個(gè)人掛鉤的激勵(lì)模式正好與之沖突，這種激勵(lì)模式減少了群體內(nèi)部組員間的工作關(guān)系和內(nèi)部凝聚力。中國(guó)式的激勵(lì)內(nèi)容普通是：“房子，社會(huì)保險(xiǎn)和有關(guān)福利“，這與東方人重視穩(wěn)定的民族文化心里是一致的，這種激勵(lì)內(nèi)容可造成一種忠誠(chéng)度的產(chǎn)生，這一忠誠(chéng)度又變成一種內(nèi)在的動(dòng)力激勵(lì)人們努力的工作。而米勒所關(guān)注的分紅，帶薪旅游等激勵(lì)方式并不被中國(guó)員工所看重，這是一種非常有趣的事情?？挡镜闹袊?guó)員工在進(jìn)行群體決策的時(shí)候，普通都極少講話或保持沉默，由于人們故意回避決此后可能出現(xiàn)的有關(guān)責(zé)任，并因此而造成的決策速度很緩慢，這使得米勒大為惱火并深為不解。美國(guó)的民族文化決定了他們?cè)跊Q策過程中主動(dòng)參加并立刻執(zhí)行。這兩種不同的決策方式造成聯(lián)合決策過程中產(chǎn)生了巨大的矛盾。由于交流，激勵(lì)，決策，與群體意識(shí)之間的關(guān)系非常親密，這些互相聯(lián)系的不同方面構(gòu)成了米勒和中國(guó)員工在公司聯(lián)合管理過程中沖突的重要方面。2.2案例反思：中國(guó)經(jīng)理到國(guó)外工作或境外經(jīng)理到中國(guó)工作都屬于外派經(jīng)理這一范疇。外派經(jīng)理到一種新的國(guó)家工作首先就會(huì)碰到文化問題，并面臨對(duì)新文化的吸取與自我文化的調(diào)節(jié)。由于外派經(jīng)理們不得不在一種新文化環(huán)境中工作一段時(shí)間，并且要與不同文化背景的人們一同工作，因此在這種環(huán)境下工作的外派經(jīng)理們要面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。許多西方經(jīng)理在來中國(guó)之前，已經(jīng)接受了旨在理解東方文化的文化培訓(xùn)，例如如何與中國(guó)人打交道，如何對(duì)中國(guó)員工進(jìn)行管理等等。米勒即使也經(jīng)歷過這種文化培訓(xùn)，并且他對(duì)中國(guó)的文化也有所理解。在他來中國(guó)之前他心中已有了建立在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的他們所認(rèn)定的文化，這里能夠稱之為“期待型的文化”。但是等他來到中國(guó)后來，發(fā)現(xiàn)他想象中的中國(guó)文化與現(xiàn)實(shí)卻不太同樣。他帶著一種既定的中國(guó)文化行為觀念來到中國(guó)，這就使得他形成了一種盼望文化，并但愿到中國(guó)后來看到的是他們鎖盼望的那種文化，并且盼望文化一旦形成就會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生經(jīng)常性的影響，米勒如果能夠意識(shí)到“期待文化”和“現(xiàn)實(shí)文化”的不同，將是一件非常故意義的事情。米勒在管理過程中沒有及時(shí)的進(jìn)行跨文化理解和調(diào)節(jié)，這必然造成了矛盾的積累并最后影響到的管理的有效性。西方的經(jīng)理人，例如米勒，似乎很善于講話（含有能說服職工心悅誠(chéng)服的接受任務(wù)的能力）。而中國(guó)經(jīng)理普通在會(huì)說者與會(huì)聽者之間解決好平衡。東西方文化差別在公司聯(lián)合管理中具體體現(xiàn)在交流，激勵(lì)，人際關(guān)系，決策，人們的群體意識(shí)和人們之間的權(quán)利距離等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影響，東方式的交流普通是重視過程，強(qiáng)調(diào)留有余地，以避免人們之間的沖突從而維持人們之間的和諧相處。由于這種東方式的交流往往成為一種激勵(lì)因素。而西方式的交流以過程為導(dǎo)向并激勵(lì)主動(dòng)性，這種交流沒有“群體內(nèi)”和“群體外”的明顯區(qū)別。因此這種西方式的交流方式強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和對(duì)人的挑戰(zhàn)性。東西方這兩種交流存在著本質(zhì)上的不同，因此經(jīng)常產(chǎn)生不可避免的沖突。另外，東方人的交流形式是單項(xiàng)型的，也就是聽別人說，這種被動(dòng)的交流方式使得外國(guó)人感到困惑不解。許多中國(guó)經(jīng)理不樂意直接提出問題，而西方人的交流激勵(lì)更直接的，更明確的交流方式。許多西方經(jīng)理門樂意理解中國(guó)員工對(duì)經(jīng)理們工作體現(xiàn)的反映。如果無講話表態(tài)，西方勁力們會(huì)認(rèn)為沒有問題了。而問題是中國(guó)員工或經(jīng)理極少提供反饋意見。這種區(qū)別經(jīng)常造成雙方之間在溝通時(shí)的誤解與困難。中國(guó)文化傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)的人力資源管理和組織行為管理有很大的影響，儒家文化所倡導(dǎo)的內(nèi)在激勵(lì)（如愛心，精神）曾經(jīng)成為中國(guó)公司激勵(lì)體系的核心要素。中國(guó)古代的《孫子兵法》倡導(dǎo)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這意味著在管理中理解下級(jí)工作人員，合作伙伴和外部環(huán)境的重要性，而西方的管理者對(duì)此并不很清晰。那么，與否能夠考慮建立一種新的文化，即第三文化來化解上面所談到的沖突呢？即：不是一種文化去支配另一種文化，而是來自不同文化背景的各方一同工作去發(fā)明一種彼此都能接受的第三文化，并且這個(gè)第三文化超越了各自的原有文化的范疇并考慮到雙方的文化，非妥協(xié)，而是和雙方文化達(dá)成某種程度的和諧。【篇三：合資公司文化沖突】淺議合資公司如何有效面對(duì)和解決文化沖突摘要：文化沖突已成為越來越多的合資公司經(jīng)營(yíng)管理中的一種常見問題和嚴(yán)峻考驗(yàn)。文章在對(duì)合資公司中文化沖突的涵義、特點(diǎn)進(jìn)行初步分析的基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)遵照的四項(xiàng)基本原則，進(jìn)而敘述了合資公司文化沖突管理的基本辦法。本文通過對(duì)中外合資公司的文化沖突問題的研究，給出中外合資公司文化沖突管理問題的某些借鑒和建議核心字：合資公司文化沖突解決方案隨著全球一體化進(jìn)程的推動(dòng)，各國(guó)之間的文化交流日益頻繁。對(duì)于跨文化交際的討論也日漸備受關(guān)注。經(jīng)濟(jì)因素的影響，使得大多數(shù)外語專業(yè)的學(xué)生在畢業(yè)之后的首選擇業(yè)方向?yàn)橥赓Y公司或者合資經(jīng)營(yíng)公司。于是，跨國(guó)公司或者合資公司中的不同國(guó)家文化的碰撞與融合，也成為了一種值得研究的課題。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司及合資公司的跨文化管理中有下列幾個(gè)問題：公司中的跨文化差別現(xiàn)象，跨文化差別可能造成的不良后果，兩大跨文化管理的戰(zhàn)略點(diǎn)。來自不同社會(huì)制度、不同文化背景的各方，在共同開辦合資公司時(shí)，必然有文化差別的存在。因此，通過對(duì)合資公司中文化差別的研究，建立合資公司的共同管理文化，對(duì)跨文化公司的進(jìn)一步發(fā)展將含有重要的意義。在中國(guó)隨著中外合資公司的增多，文化沖突現(xiàn)象逐步引發(fā)人們的關(guān)注。中外合資公司的雙方都要認(rèn)真研究對(duì)方的經(jīng)營(yíng)思想和管理方式，謀求雙方文化的融合點(diǎn)，使文化沖突現(xiàn)象變?yōu)樵鲞M(jìn)合資公司經(jīng)營(yíng)效率的主動(dòng)因素。。合資公司普通指中外合資公司，它是由中國(guó)投資者和外國(guó)投資者共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的公司。中外合資公司同時(shí)含有“相對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小”和“失敗率過高”截然相反的兩種特性。對(duì)一種合資公司來說，要建立和完善激勵(lì)機(jī)制，就要首先從“人”的角度出發(fā)。文化沖突管理的實(shí)質(zhì)就是將異質(zhì)文化進(jìn)行融合、創(chuàng)新，形成一種廣為公司員工所接受的新的公司文化。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)中外合資公司在文化上的重要沖突以下：1.在投資目的上外國(guó)到中國(guó)投資的目的很明顯，盈利是他們的根本目的。中國(guó)與外國(guó)合資是為了引進(jìn)資金和技術(shù)，發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，為國(guó)家賺取外匯，增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。這種區(qū)別與不同國(guó)家倡導(dǎo)的價(jià)值取向有關(guān)，西方人追求個(gè)人價(jià)值，重視個(gè)人的發(fā)明精神，中國(guó)人將群體利益、國(guó)家利益放在首位，倡導(dǎo)團(tuán)體精神。2.在公司機(jī)構(gòu)設(shè)立上3.在人事管理上用嚴(yán)格的考核原則對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，只重視實(shí)際業(yè)績(jī)和成果，不看動(dòng)機(jī)和過程。中方管理人員講崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，不僅重視實(shí)際業(yè)績(jī)和成果，并且很關(guān)心一種人在思想道德、人際關(guān)系、行為規(guī)范等方面的體現(xiàn)以及工作的過程。他們認(rèn)為，品行好的員工即使能力平庸也應(yīng)受到激勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)；能力再?gòu)?qiáng)的員工如果品行不端也不應(yīng)被公司接受和容忍。4.管理方式的差別和沖突西方公司強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)行的各個(gè)方面都根據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國(guó)公司管理者比較重視人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級(jí)文獻(xiàn)為開展工作的根據(jù)和指南，造成管理工作中的不協(xié)調(diào)和沖突。4.管理風(fēng)格與管理模式的差別和沖突合資公司的重要特性：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執(zhí)行經(jīng)理共同決策并非易事。外方經(jīng)理習(xí)慣于個(gè)人決斷、個(gè)人負(fù)責(zé)；而來自國(guó)有公司的中方經(jīng)理習(xí)慣于集體決策、集體負(fù)責(zé)個(gè)人不肯承當(dāng)更多責(zé)任。對(duì)于中外合資公司，其公司文化的形成不是靠某一種創(chuàng)始人獨(dú)立創(chuàng)立公司文化，而是來自不同社會(huì)背景的組織文化的融合，這是一種融匯創(chuàng)新的過程。合資公司要想健康發(fā)展，雙方就必須重視彼此間的文化沖突，采用切實(shí)可行的方法，解決好文化沖突問題，建設(shè)健康良好的合資公司文化。因此，有效面對(duì)和解決合資公司文化沖突的問題，我們能夠從下列幾個(gè)方面入手：1.跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑?？缥幕嘤?xùn)是解決文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它能夠增強(qiáng)公司組員的跨文化意識(shí)，提高其心理素質(zhì)，使受訓(xùn)人員認(rèn)識(shí)文化差別，掌握不同的文化背景知識(shí)，學(xué)會(huì)與不同文化的人打交道，變化以往的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡量避免文化沖突。2.有效地進(jìn)行跨文化溝通。提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)有效的跨文化溝通是一種十分重要的前提。許多世界出名公司的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們獲得成功的核心。作為合資公司的組員，特別是管理人員必須做到：（1）能意識(shí)到自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，自己所屬文化的特性；（2）含有在不同的文化背景下靈活應(yīng)變的能力；（3）對(duì)語言和非語言溝通含有較強(qiáng)的敏感性；（4）對(duì)其它文化中的價(jià)值觀、信仰和風(fēng)俗有所理解；（5）對(duì)同種文化中不同個(gè)體之間的差別能夠及時(shí)察覺等。3.建立共同管理模式。合資公司的管理，要考慮到不能把多元文化當(dāng)作是管理上的一種障礙，而應(yīng)把其看作是組織的一種優(yōu)勢(shì)。美國(guó)《商業(yè)周刊》寫到：“在文化方面，19世紀(jì)工業(yè)革命的一種重大意義就是把過去沒有必要或沒有機(jī)會(huì)彼此互相聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起，不同語言文化和價(jià)值都被國(guó)際商業(yè)的基本原理融合在一起，其成果是提高了生產(chǎn)力，增加了財(cái)富。4.培養(yǎng)高素質(zhì)的合資公司管理人員。對(duì)于合資公司的管理人員來講，除了要含有某些任何管理人員都必須含有的重要素質(zhì)，如管理能力、業(yè)務(wù)能力、責(zé)任感和發(fā)明性等以外，還應(yīng)著重培養(yǎng)下列特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對(duì)處在不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。（2）外交技能。合資公司的管理人員必須善于與東道國(guó)的多個(gè)組織和人打交道，同他們建立