企業(yè)戰(zhàn)略類型及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書

PAGE什么是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略，也包括\o"營銷戰(zhàn)略"營銷戰(zhàn)略、\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展戰(zhàn)略、\o"品牌戰(zhàn)略"品牌戰(zhàn)略、\o"融資戰(zhàn)略"融資戰(zhàn)略、\o"技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略"技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、\o"人才開發(fā)戰(zhàn)略"人才開發(fā)戰(zhàn)略、\o"資源開發(fā)戰(zhàn)略"資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：\o"企業(yè)競爭戰(zhàn)略"企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業(yè)\o"人才戰(zhàn)略"人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。[\o"編輯段落:影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素"編輯]影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素第一個影響戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命，核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求；而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和\o"產(chǎn)業(yè)環(huán)境"產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：1、\o"決策風(fēng)格"決策風(fēng)格2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙4、\o"主導(dǎo)價值觀"主導(dǎo)價值觀5、文化沖突[\o"編輯段落:企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)"編輯]企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)\o"戰(zhàn)略形態(tài)"戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及\o"戰(zhàn)略對策"戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。[\o"編輯段落:拓展型戰(zhàn)略"編輯]拓展型戰(zhàn)略\o"拓展型戰(zhàn)略"拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略、\o"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、\o"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。1、\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高\(yùn)o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬\o"銷售渠道"銷售渠道、開發(fā)新市場、降低\o"產(chǎn)品成本"產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略，主要包括：\o"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。\o"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)\o"成本控制"成本控制，使企業(yè)總體\o"經(jīng)營成本"經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于\o"競爭對手"競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、\o"品牌"品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)\o"專業(yè)市場"專業(yè)市場或立足某一\o"區(qū)域市場"區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，\o"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略"成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略被稱為“\o"經(jīng)營戰(zhàn)略"經(jīng)營戰(zhàn)略”、“\o"業(yè)務(wù)戰(zhàn)略"業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“\o"直接競爭戰(zhàn)略"直接競爭戰(zhàn)略”。2、\o"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略\o"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：\o"同心多元化"同心多元化、\o"水平多元化"水平多元化、綜合多元化。\o"同心多元化"同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的\o"多元化經(jīng)營"多元化經(jīng)營；\o"水平多元化"水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的\o"多元化經(jīng)營"多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的\o"多元化經(jīng)營"多元化經(jīng)營。\o"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略"多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的\o"經(jīng)營資源"經(jīng)營資源，提高\(yùn)o"閑置資產(chǎn)"閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低\o"經(jīng)營成本"經(jīng)營成本，分散\o"經(jīng)營風(fēng)險"經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施\o"多元化戰(zhàn)略"多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)\o"投資風(fēng)險"投資風(fēng)險。3、\o"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略\o"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，\o"聯(lián)合經(jīng)營"聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點是：由\o"控股公司"控股公司（\o"母公司"母公司）以資本為紐帶建立對\o"子公司"子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（\o"相互持股"相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對\o"子公司"子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，\o"聯(lián)合經(jīng)營"聯(lián)合經(jīng)營主要是采用\o"兼并"兼并、\o"合并"合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其\o"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略"聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：\o"一體化戰(zhàn)略"一體化戰(zhàn)略、\o"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、\o"企業(yè)兼并戰(zhàn)略"企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。\o"一體化戰(zhàn)略"一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括\o"垂直一體化"垂直一體化（\o"生產(chǎn)商"生產(chǎn)商同\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商、\o"銷售商"銷售商串聯(lián)）、\o"前向一體化"前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、\o"后向一體化"后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、\o"橫向一體化"橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過\o"關(guān)聯(lián)企業(yè)"關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是\o"管理幅度"管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。\o"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個具\(yùn)o"獨立法人"獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)（具\(yùn)o"母公司"母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司）、緊密層（由集團(tuán)公司控股的\o"子公司"子公司組成）、半緊密層（由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，\o"企業(yè)集團(tuán)"企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。\o"企業(yè)合并戰(zhàn)略"企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與\o"經(jīng)營權(quán)"經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、\o"公共關(guān)系"公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納\o"不良資產(chǎn)"不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。\o"企業(yè)兼并戰(zhàn)略"企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過\o"現(xiàn)金"現(xiàn)金購買或\o"股票"股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或\o"控制權(quán)"控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被\o"兼并"兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓\o"產(chǎn)權(quán)"產(chǎn)權(quán)，但保留原\o"企業(yè)名稱"企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得\o"產(chǎn)權(quán)"產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)\o"債權(quán)"債權(quán)、\o"債務(wù)"債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過\o"兼并"兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。[\o"編輯段落:穩(wěn)健型戰(zhàn)略"編輯]穩(wěn)健型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的\o"戰(zhàn)略形態(tài)"戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、\o"品牌"品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實力，能有效控制\o"經(jīng)營風(fēng)險"經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。[\o"編輯段落:收縮型戰(zhàn)略"編輯]收縮型戰(zhàn)略\o"收縮型戰(zhàn)略"收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于\o"市場疲軟"市場疲軟、\o"通貨膨脹"通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、\o"撤退戰(zhàn)略"撤退戰(zhàn)略、\o"清算戰(zhàn)略"清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；\o"撤退戰(zhàn)略"撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；\o"清算戰(zhàn)略"清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還\o"債務(wù)"債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。\o"收縮型戰(zhàn)略"收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化\o"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響\o"企業(yè)聲譽(yù)"企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成\o"人才流失"人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化\o"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。[\o"編輯段落:企業(yè)戰(zhàn)略特征"編輯]企業(yè)戰(zhàn)略特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬\o"宏觀管理"宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。一、指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，明確了企業(yè)的\o"經(jīng)營方針"經(jīng)營方針和行動指南，并籌劃了實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡及指導(dǎo)性的措施、對策，在企業(yè)\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理活動中起著導(dǎo)向的作用。二、全局性企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經(jīng)濟(jì)、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析，結(jié)合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度，對\o"企業(yè)的遠(yuǎn)景"企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行了全面的規(guī)劃。三、長遠(yuǎn)性“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考，確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并謀劃了實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及\o"宏觀管理"宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改，具有長效的穩(wěn)定性。四、競爭性競爭是\o"市場經(jīng)濟(jì)"市場經(jīng)濟(jì)不可回避的現(xiàn)實，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理中的主導(dǎo)地位。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，明確自身的資源優(yōu)勢，通過設(shè)計適體的\o"經(jīng)營模式"經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。五、系統(tǒng)性立足長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)，并需圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段目標(biāo)及各階段目標(biāo)實現(xiàn)的\o"經(jīng)營策略"經(jīng)營策略，以構(gòu)成一個環(huán)環(huán)相扣的\o"戰(zhàn)略目標(biāo)"戰(zhàn)略目標(biāo)體系。同時，根據(jù)組織關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、\o"職能部門戰(zhàn)略"職能部門戰(zhàn)略三個層級構(gòu)成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導(dǎo)性戰(zhàn)略，決定企業(yè)\o"經(jīng)營方針"經(jīng)營方針、\o"投資規(guī)模"投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等\o"戰(zhàn)略要素"戰(zhàn)略要素，是戰(zhàn)略的核心。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位，遵照決策層的\o"戰(zhàn)略指導(dǎo)思想"戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，通過\o"競爭環(huán)境"競爭環(huán)境分析，側(cè)重市場與產(chǎn)品，對自身生存和發(fā)展軌跡進(jìn)行的長遠(yuǎn)謀劃；\o"職能部門戰(zhàn)略"職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，結(jié)合事業(yè)單位戰(zhàn)略，側(cè)重分工協(xié)作，對本部門的長遠(yuǎn)目標(biāo)、資源調(diào)配等戰(zhàn)略支持保障體系進(jìn)行的總體性謀劃，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等。六、風(fēng)險性企業(yè)做出任何一項決策都存在風(fēng)險，\o"戰(zhàn)略決策"戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準(zhǔn)確，設(shè)立的遠(yuǎn)景目標(biāo)客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調(diào)配得當(dāng)，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學(xué)，制定的戰(zhàn)略就能引導(dǎo)企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產(chǎn)生管理誤導(dǎo)，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的風(fēng)險。[\o"編輯段落:正確認(rèn)識何謂戰(zhàn)略"編輯]正確認(rèn)識何謂戰(zhàn)略中國很多企業(yè)，在\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考；但更多的原因卻出在對\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠或錯誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)?，F(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)\o"投資布局"投資布局了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領(lǐng)域做強(qiáng)做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)力戰(zhàn)略：是目標(biāo)和策略的組合，\o"企業(yè)遠(yuǎn)景"企業(yè)遠(yuǎn)景、\o"企業(yè)使命"使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。策略：是創(chuàng)造持久的\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。是提供指導(dǎo)思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計劃，行動后的績效。戰(zhàn)術(shù)：是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。即戰(zhàn)力：就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業(yè)能力。外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。先搞清楚概念戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。\o"企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略"企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時如果概念混淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思考，這會導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯誤。某企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書第一部分戰(zhàn)略分析第一節(jié)行業(yè)環(huán)境分析某作為國內(nèi)外重要的軸承生產(chǎn)供應(yīng)商，必需對國外和國內(nèi)軸承行業(yè)的現(xiàn)狀和走勢有一個比較清晰的判斷，才能做好戰(zhàn)略策劃。一、全球軸承行業(yè)環(huán)境及其變動趨勢對某的影響1．某產(chǎn)品在國際市場中還有較大發(fā)展空間2000年全球軸承供應(yīng)量約為100億套，其中我國占1/5。（表1）表1各國軸承生產(chǎn)規(guī)模（按銷售額排序）國別企業(yè)數(shù)（個）人數(shù)（萬人）年產(chǎn)量（億套）年銷售額（億美元）日本2504.528146美國804.52060瑞典804.49750德國765833.1中國270322025俄羅斯302011.720法國401.1210英國151.545總計84472.4100.7349（根據(jù)行業(yè)資料）然而，我國軸承以產(chǎn)量計占全球的20%，但以銷售額計僅占7.12%。我國軸承在國際上平均價格為1.25美元/套，為國際軸承平均價格3.47美元/套的36%。這說明，一方面，我國軸承產(chǎn)品是以低成本優(yōu)勢參與國際市場競爭的；另一方面，我國軸承產(chǎn)品還停留在低附加值的層次上。2000年全球關(guān)節(jié)軸銷售額約為3億美元，某銷售額約占全球的5.1%。某關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品在國際市場上的價格約為世界著名廠商產(chǎn)品價格的30-45%，說明在國際上某軸承屬于附加值不夠高的產(chǎn)品，同時表明某產(chǎn)品升級還存在較大的潛在空間。2．某在全球關(guān)節(jié)軸承市場中占有一定地位瑞典和日本的企業(yè)仍保持全球軸承主要供應(yīng)商地位，各企業(yè)在全球市場中區(qū)域重點不同。年銷售額在全球頭十名軸承公司中日本5家、美國2家、德國2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年銷售額達(dá)50億美元，占全球市場總份額的14.3%；最小的是美國TORRINGTON，其年銷售額達(dá)10億美元，占全球市場總份額的2.9%（表2）。我國雖然軸承總銷售額以占全球的1/5，但我國的最大軸承企業(yè)的規(guī)模僅為美國TORRINGTON的8.5%，為瑞士SKF的1.7%?？梢娢覈S承企業(yè)是以中小企業(yè)群體參與國際市場競爭的。表2世界十大著名軸承公司基本情況（按銷售額排序）公司名稱工廠數(shù)（個）年銷售額（億美元）純利潤（億美元）出口比重（%）國際市場占有率（%）1瑞典SKF9050-2.096202日本NSK2844-0.343133日本KOYO1732-0.14374日本NTN27290.344595日本NMB22270.95626美國TIMKEN24241.2621107德國FAG62200.2572108德國INA16159日本NACHI14140.123010美國TORRINGTON28107（根據(jù)行業(yè)資料）在西歐、拉美、非洲和中東，SKF集團(tuán)是最大的軸承供應(yīng)者，占據(jù)三分之一市場份額；在美國市場，TIMKEN公司領(lǐng)先，占22%市場份額，其次是SKF集團(tuán)和TORRINGTON公司，各占2%市場份額；在亞洲（不包括日本），SKF集團(tuán)占據(jù)17%的市場份額；在日本，NSK公司是最大的軸承供應(yīng)商，SKF集團(tuán)占據(jù)日本市場的2%；在中歐、東歐和中國，當(dāng)?shù)剌S承廠占據(jù)主要市場份額。某在全球關(guān)節(jié)軸承市場中占有一席之地。SKF仍雄居首位，某處第七位（表3）。SKF的市場占用率為某的5.2倍。表3向心關(guān)節(jié)軸承的世界主要公司市場占有率序號公司名稱市場占有率（%）1SKF26.62ELGES26.33JAPANESE15.44SONSTIGE9.15RBC8.36TORRINGTON87某5.18ZKL0.69ZVL0.6（根據(jù)行業(yè)資料）3．全球軸承尤其是特種軸承仍保持增長勢頭，為某企業(yè)提供了一定的發(fā)展空間。有關(guān)資料預(yù)測，全球軸承需求量將從1998年的300億美元（100億多套）增加到2008年的572億美元，增長1.9倍；亞太地區(qū)需求量將占全球總量的40.7%，較1998年增長3.4%。其中關(guān)節(jié)軸承作為特種軸承之一，其增長幅度將高于軸承行業(yè)的增長水平，預(yù)期可達(dá)兩倍之多。亞洲，特別是我國的關(guān)節(jié)軸承市場，處于成長期，關(guān)節(jié)軸承的應(yīng)用領(lǐng)域正在擴(kuò)大，顯然，我國對關(guān)節(jié)軸承的需求增長將高于世界平均水平。4．國際著名軸承公司都具備自己的主營的特色事業(yè)域和核心產(chǎn)品。即使國際上著名的大型軸承生產(chǎn)公司規(guī)模巨大，但它們都十分注重發(fā)展自己的特色業(yè)務(wù)，形成各自的核心產(chǎn)品，在一個領(lǐng)域上處于國際領(lǐng)先地位（表4）。一方面，這是由軸承行業(yè)的品種多樣性和所需技術(shù)的復(fù)雜性決定的；另一方面，正是長期的產(chǎn)品領(lǐng)域和核心技術(shù)的差異化才造就國際巨人。表4世界十大著名軸承公司特色產(chǎn)品公司名稱特色產(chǎn)品瑞典SKF中大型冶金礦山軸承、汽車軸承日本NSK小型低噪音軸承日本KOYO汽車軸承日本NTN汽車用等速萬向節(jié)軸承、中型球軸承日本NMB辦公自動化微型軸承美國TIMKEN英制圓錐滾子軸承德國FAG中大型圓錐圓柱滾子軸承德國INA滾針軸承及液壓頂桿日本NACHI中小型球軸承美國TORRINGTON精密球軸承、重型機(jī)械球面滾子軸承（根據(jù)行業(yè)資料）同時，汽車、通用機(jī)械、電機(jī)和機(jī)械維修是軸承的主要需求領(lǐng)域，而日本和SKF占據(jù)了主要的市場份額（表5）。表5國際軸承市場構(gòu)成及各主產(chǎn)國家占有率序號市場用戶國家（公司）市場占有率1汽車日本（40%），SKF（30%）2機(jī)械維修SKF（29%），日本（26%）3通用機(jī)械SKF（17%），日本（17.4%）4重型機(jī)械和電機(jī)（各占8%）5．合作、集中、注重效益和互相滲透市場成為全球軸承生產(chǎn)商的主流戰(zhàn)略。一是實施雙贏戰(zhàn)略，強(qiáng)化全球合作，如SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI間均有合作；二是加大主導(dǎo)產(chǎn)品市場，收縮弱勢產(chǎn)品市場；三是輕規(guī)模，重實效，以增強(qiáng)競爭實力；四是市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，在日本軸承企業(yè)繼續(xù)西進(jìn)歐美的同時，歐美公司也大舉東擴(kuò)亞洲。我國市場將是未來一段時間這些國際大型企業(yè)的主攻市場。6．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向批量化、單元化發(fā)展。一是通用軸承向大批量、低成本方向調(diào)整；二是軸承產(chǎn)品向單元化方向調(diào)整，發(fā)展轎車輪轂軸承、大型卡車和拖車用圓錐軸承件、汽車轉(zhuǎn)向機(jī)（NSK汽車零部件年銷售額1000億日元，汽車轉(zhuǎn)向機(jī)單元占50%）、自動漲緊的軸承、錄像機(jī)磁鼓軸承、計算機(jī)硬盤驅(qū)動軸承等單元產(chǎn)品。7．關(guān)節(jié)軸承發(fā)展趨勢關(guān)節(jié)軸承是我國一種新興的機(jī)械產(chǎn)品，適應(yīng)于低速、重載、可調(diào)心的工況中，廣泛應(yīng)用于工程、冶金、水利、電力、農(nóng)業(yè)、輕工機(jī)械，汽車，鐵路，航空和國防等，目前處于成長期。關(guān)節(jié)軸承的發(fā)展歷程始終伴隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、工業(yè)化進(jìn)程的推進(jìn)和為不斷滿足用戶的各種需求而進(jìn)行的自我改進(jìn)、創(chuàng)新、完善的過程。我國“九五”期間年平均增長率為11.2%，預(yù)計“十五”期間的增長率為10%。隨著社會快速發(fā)展和技術(shù)不斷進(jìn)步，對關(guān)節(jié)軸承的要求也向高精度、長壽命、單元或部件化、工藝結(jié)構(gòu)多樣化和非標(biāo)專用化發(fā)展。如自潤滑型和適應(yīng)于各種惡劣環(huán)境介質(zhì)的特殊材料（不銹鋼或表面經(jīng)特殊處理的關(guān)節(jié)軸承）。二、國內(nèi)軸承行業(yè)環(huán)境及其變動趨勢對某企業(yè)的影響1．國內(nèi)軸承市場總需求看長，但生產(chǎn)供應(yīng)能力缺口與過剩并存。我國處于工業(yè)化加速時期，機(jī)械工業(yè)作為裝備工業(yè)必會迅速發(fā)展；同時未來的五到十期年間我國汽車工業(yè)將有一個的根本性飛躍。中國軸承工業(yè)協(xié)會研究預(yù)測，“十五”期間，我國軸承工業(yè)產(chǎn)量需按每年6.5%的速度發(fā)展，才能滿足國內(nèi)外軸承市場的需求。預(yù)計到2005年，我國軸承年產(chǎn)量需達(dá)到30億套，工業(yè)總產(chǎn)值相應(yīng)達(dá)到310億元，國內(nèi)主機(jī)配套與維修市場需求將為13億多套，出口為18億套、創(chuàng)匯9-10億美元。其中，關(guān)節(jié)軸承年產(chǎn)量將達(dá)到1500萬套，工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到5億元。（見表6）我國通用、中小型球軸承等生產(chǎn)能力過剩而高精度、高附加值、高技術(shù)含量及專用軸承有較大缺口。軸承品種將從目前的8000種達(dá)到2005年的10000種。用戶對軸承產(chǎn)品的精度、性能、壽命、可靠性、質(zhì)量穩(wěn)定性以及產(chǎn)品附加值要求更高；技術(shù)含量高的總成化、單元化、智能化、功能部件化軸承產(chǎn)品將得到市場歡迎。2．國內(nèi)軸承市場競爭激烈，眾多的軸承生產(chǎn)商憑借產(chǎn)品差異性各自占據(jù)一塊市場領(lǐng)域。軸承生產(chǎn)企業(yè)500余家，科研院所5個，職工人數(shù)39萬，總資產(chǎn)426.76億元，主要生產(chǎn)設(shè)備9萬多臺。2000年我國軸承行業(yè)總產(chǎn)值240億元，總產(chǎn)量超過22億套。由于軸承品種的多樣性，有實力的廠家就有可能通過突出自己的特色產(chǎn)品（在某類產(chǎn)品上保持突出的優(yōu)勢），以取得一定的市場份額。跟大多數(shù)行業(yè)一樣，我國軸承也是競爭異常激烈。一方面，國內(nèi)大的軸承制造商。雖然這些制造商的產(chǎn)品側(cè)重點不在關(guān)節(jié)軸承方面，但由于其生產(chǎn)經(jīng)驗及資本投入能力方面的優(yōu)勢，使其調(diào)整產(chǎn)品方向的能力較強(qiáng)，有可能切入關(guān)節(jié)軸承市場參與競爭。在此層次上，大中規(guī)格、特種型號、自潤滑、不銹鋼等高檔關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品開發(fā)和制造技術(shù)要求高，產(chǎn)品技術(shù)水平成為競爭的關(guān)鍵因素。另一方面，小型軸承制造商從低端蠶食市場份額。主要是沿海各省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中的小型軸承生產(chǎn)廠商。雖然它們在規(guī)模、技術(shù)等方面處于劣勢，但其具有低價格的優(yōu)勢，對市場仍然有一定的沖擊力。在此層次上，某些品種、某些尺寸段的的關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品，其價格和質(zhì)量成為競爭的關(guān)鍵因素。3．關(guān)節(jié)軸承市場雖然繼續(xù)增長，但市場空間有限。2005年軸市場需求預(yù)測見表6。從表中可得知，就產(chǎn)量計關(guān)節(jié)軸承需求在全部軸承需求僅占0.47%(2000年)到0.5%（2005年）；就產(chǎn)值計關(guān)節(jié)軸承需求在全部軸承需求僅占1.4%。這表明我國關(guān)節(jié)軸承需求在“十·五”期間將有10％的年平均增長速度。但數(shù)據(jù)同時揭示了這么一個結(jié)論：國內(nèi)關(guān)節(jié)軸承市場空間較為有限。表62005年國內(nèi)軸承市場需求量軸承類型2000年需求量2005年需求量工業(yè)總產(chǎn)值（億元）軸承數(shù)量（億套）工業(yè)總產(chǎn)值（億元）軸承數(shù)量（億套）角接觸球軸承4.40.006.80.16溝球軸球軸承13917．2418324．63調(diào)心球軸承2．40．113．40．15推力軸承5.100.507.80.71圓柱滾子軸承12.10.21180.30調(diào)心滾子軸承100.05150.08滾針軸承5.00.6990.98圓錐滾子軸承251.4337.82.04推力滾子軸承1.50.062.50.09外球面軸承8.00.2713.70.38關(guān)節(jié)軸承0.15其它軸承0.33合計2202131030（根據(jù)行業(yè)資料）4．國外軸承企業(yè)加快進(jìn)入中國市場，機(jī)遇與威脅并存。國內(nèi)各企業(yè)紛紛加快了他們國際化步伐。加入世貿(mào)組織，將形成新一輪對華軸承產(chǎn)品投資熱，國際軸承設(shè)備制造商和軸承生產(chǎn)商的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備隨投資一起進(jìn)入中國，將對我國軸承產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)水平、制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。同時，入世后，由于進(jìn)口關(guān)稅降低，國外軸承將涌入國內(nèi)市場，再加之跨國軸承公司來我國投資辦廠，就地銷售，使國內(nèi)市場競爭加劇。我國軸承企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)能力,產(chǎn)品質(zhì)量水平和產(chǎn)品制造上與國際企業(yè)相比,還存在著較大差距.這主要表現(xiàn)在“兩低一差”上,即產(chǎn)品技術(shù)水平低(品種少,質(zhì)量不穩(wěn)定,可靠性差,技術(shù)開發(fā)能力低),產(chǎn)品制造水平低(工藝與裝備落后)和市場競爭能力差。國際公司所掌握的品種數(shù)都在10000種以上，而某生產(chǎn)軸承品種僅為1400多種。同時，萬向錢潮股份有限公司實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略、瓦房店軸承集團(tuán)有限責(zé)任公司實施與SKF、THK、KOYO等世界知名公司合資合作戰(zhàn)略等。第二節(jié)某企業(yè)分析一、企業(yè)基本情況某企業(yè)是生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)節(jié)軸承、深溝球軸承和汽車配件的專業(yè)型廠家，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)的各類機(jī)械設(shè)備，并為包括國防、科研等在內(nèi)的重要工程配套。公司業(yè)務(wù)和利潤已持續(xù)十四年穩(wěn)定增長，現(xiàn)已成為我國機(jī)械軸承行業(yè)的骨干企業(yè)；近幾年，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)穩(wěn)居全國機(jī)械軸承企業(yè)排名前四位，被認(rèn)定為福建省高新技術(shù)企業(yè)、國家基礎(chǔ)機(jī)械和基礎(chǔ)件特定振興企業(yè)、2000年全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、全國機(jī)械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和質(zhì)量信得過明星企業(yè)。二、某市場地位公司目前已形成年產(chǎn)700萬套的軸承生產(chǎn)能力。其中，主營核心產(chǎn)品關(guān)節(jié)軸承年產(chǎn)量超過全國總產(chǎn)量的60％，在我國關(guān)節(jié)軸承領(lǐng)域處于主導(dǎo)地位。國內(nèi)市場占有率列行業(yè)首位；產(chǎn)品60％以上出口，占全國出口總量的八成以上。企業(yè)關(guān)節(jié)軸承生產(chǎn)能力、生產(chǎn)量及出口量在國內(nèi)名列第一。（見圖1）圖1某關(guān)節(jié)軸承市場份額二、某發(fā)展戰(zhàn)略演化歷程1．企業(yè)始創(chuàng)階段從1958年企業(yè)成立至1986年，是福建龍溪軸承廠的始創(chuàng)戰(zhàn)略階段。以生產(chǎn)普通球軸承為主。該階段戰(zhàn)略主題是“企業(yè)生存”。2．企業(yè)調(diào)整階段從1987年的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整開始，到2000年企業(yè)形成了明晰的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特色和市場結(jié)構(gòu)特色。該階段戰(zhàn)略主題是“結(jié)構(gòu)調(diào)整”。1987年企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，立即提出“開拓新視野，樹立新觀念，邁進(jìn)企業(yè)發(fā)展新階段”戰(zhàn)略調(diào)整，高瞻遠(yuǎn)矚地推出了某發(fā)展的全新戰(zhàn)略思路：新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中關(guān)節(jié)軸承為企業(yè)拳頭產(chǎn)品和新市場開發(fā)戰(zhàn)略——“發(fā)揮優(yōu)勢、薄利多銷、為國創(chuàng)匯、企業(yè)增收”的出口經(jīng)營方針。這一產(chǎn)品特色化和市場國際化的總體戰(zhàn)略成為“八五”、“九五”直至今天企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主線，確保了企業(yè)在如此長一段時間內(nèi)順利發(fā)展。1988年產(chǎn)品出口總值較上年增長4.5倍。1989年加快技術(shù)改造成為實施產(chǎn)品特色化和市場國際化的總體戰(zhàn)略的重點，完成100萬套關(guān)節(jié)軸承技改項目。企業(yè)被福建省授予“五一”勞動獎狀。1992年確定“八五”期間的主要任務(wù)是“上質(zhì)量、上品種、上水平，提高企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益”；制定了“發(fā)揮新優(yōu)特色，服務(wù)五洲朋客；尋覓卓越管理，追求一流水平”的工廠方針。1993年以提高產(chǎn)品質(zhì)量作為產(chǎn)品特色化和市場國際化總體戰(zhàn)略的重點，制定并執(zhí)行“質(zhì)量手冊”。1995年關(guān)節(jié)軸承占全廠產(chǎn)值已達(dá)80%，穩(wěn)固了關(guān)節(jié)軸承的主導(dǎo)產(chǎn)品地位。產(chǎn)值過億元，人均利潤過萬元，跨入國家大型二檔企業(yè)行列，先后獲得“福建標(biāo)兵企業(yè)”、“福建高新技術(shù)企業(yè)”、“全國50家用戶滿意企業(yè)”和“機(jī)械工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”光榮稱號。1996年以創(chuàng)造產(chǎn)品品種優(yōu)勢作為產(chǎn)品特色化和市場國際化總體戰(zhàn)略的重點。1997年開展產(chǎn)品質(zhì)量翻身、開發(fā)能力提高、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化“三大戰(zhàn)役”。系列向心關(guān)節(jié)軸承被評為“全國機(jī)械工業(yè)首批名牌產(chǎn)品”，成為福建省唯一獲得機(jī)械工業(yè)部“質(zhì)量信得過明星企業(yè)”稱號的企業(yè)。1998年以實施用戶滿意工程作為產(chǎn)品特色化和市場國際化總體戰(zhàn)略的重點，并提出向與關(guān)節(jié)軸承相關(guān)的產(chǎn)品多元化發(fā)展的思路。1999年，完成對永安軸承的兼并，繼續(xù)以創(chuàng)造產(chǎn)品品種優(yōu)勢為產(chǎn)品特色化和市場國際化總體戰(zhàn)略的重點，實現(xiàn)國際市場的出口產(chǎn)品多元化、出口市場多元化。2000年，提出以培育企業(yè)核心競爭力為產(chǎn)品特色化和市場國際化總體戰(zhàn)略重的點，同時啟動籌備公司上市工作，通過企業(yè)再造提升企業(yè)整體實力，為新世紀(jì)某的騰飛做了準(zhǔn)備。3．跨越發(fā)展階段2001年起，公司將進(jìn)入新一輪跨越式發(fā)展戰(zhàn)略階段。三、某的戰(zhàn)略地位SWOT判斷SWOT分析是對企業(yè)自身的優(yōu)勢S、劣勢W和企業(yè)所面臨的機(jī)會O、威脅T的判斷來確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位。圖2為某企業(yè)的SWOT分析。W：劣勢S：優(yōu)勢W：劣勢S：優(yōu)勢品種全、品質(zhì)優(yōu)的關(guān)節(jié)軸承；國內(nèi)外高知名度的某品牌；品種全、品質(zhì)優(yōu)的關(guān)節(jié)軸承；國內(nèi)外高知名度的某品牌；覆蓋國內(nèi)外的渠道網(wǎng)絡(luò)；素質(zhì)較優(yōu)秀的員工隊伍；擁有關(guān)節(jié)軸承的核心技術(shù)；穩(wěn)定的戰(zhàn)略素養(yǎng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子；雙效型戰(zhàn)略管理模式；長期良好的經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品域過于狹窄；企業(yè)規(guī)模不大；企業(yè)體制還不能完全適合更大程度的國際化要求。某公司的某公司的戰(zhàn)略地位國內(nèi)市場無序競爭；競爭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；國內(nèi)市場無序競爭；競爭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；國際公司加快進(jìn)入國內(nèi)市場；外銷市場渠道可能存在沖突；全球經(jīng)濟(jì)衰退延長；國內(nèi)機(jī)械及相關(guān)行業(yè)繼續(xù)發(fā)展；產(chǎn)業(yè)升級促進(jìn)國內(nèi)市場需求向新優(yōu)產(chǎn)品方向變化；外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大；關(guān)節(jié)軸承為代表的特種軸承無法成為SKF等企業(yè)的主流產(chǎn)品。T：威脅O：機(jī)會T：威脅O：機(jī)會圖2某的SWOT判斷1．優(yōu)勢分析1）產(chǎn)品優(yōu)勢——是國內(nèi)最早研制和開發(fā)關(guān)節(jié)軸承的企業(yè)，1400多個產(chǎn)品品種，占全國關(guān)節(jié)軸承生產(chǎn)品種總數(shù)的90%以上，能滿足多方面的市場需求；擁有國內(nèi)最大的產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模，是國內(nèi)市場關(guān)節(jié)軸承的第一大供應(yīng)商，也是中國關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品在國際市場第一大出口商。2）品牌優(yōu)勢——在國內(nèi)方面，浪升牌系列關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品1997年又被評為中國機(jī)械工業(yè)名牌產(chǎn)品，系列產(chǎn)品中先后有9種產(chǎn)品榮獲國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)稱號，是全國50家“用戶滿意企業(yè)”之一。在國際上，某品牌在國外主要目標(biāo)市場國家進(jìn)行了注冊，有較高的知名度。3）銷售渠道優(yōu)勢——從國際銷售渠道來看，通過多年自營出口，產(chǎn)品出口美國、加拿大、德國、意大利、法國、英國、瑞典、芬蘭等20多個工業(yè)發(fā)達(dá)國家，建立了較為通暢的國際市場渠道。此外，部分產(chǎn)品與競爭性的國際大公司進(jìn)行合作生產(chǎn)、銷售，使原本競爭性渠道轉(zhuǎn)變?yōu)楹献餍郧馈?）人力資源優(yōu)勢——公司現(xiàn)有員工1200多人，具有較好的員工職業(yè)結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，其中管理人員、工程技術(shù)人員、營銷業(yè)務(wù)人員約占職工總數(shù)的25%，大專以上學(xué)歷約占職工總數(shù)的21%；有一批致力于觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的高級管理、工程技術(shù)人員隊伍；公司擁有博士后科研工作站，通過“產(chǎn)、學(xué)、研”，與清華等高校合作建立人才培養(yǎng)基地，利用外部專家、學(xué)者和尖端科研人才和設(shè)施的同時，進(jìn)一步帶動企業(yè)內(nèi)部人員綜合素質(zhì)的提高。5）技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢——重視技術(shù)創(chuàng)新，建立了經(jīng)國家機(jī)械部批準(zhǔn)的全國唯一的關(guān)節(jié)軸承研究所；在軸研所的基礎(chǔ)上組建了省級企業(yè)技術(shù)中心，進(jìn)一步健全企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系和技術(shù)創(chuàng)新體制；擁有較好的表面處理工程、精密加工等行業(yè)關(guān)鍵技術(shù)，以及新啟動的新材料技術(shù)，是公司新產(chǎn)品開發(fā)的重要技術(shù)依托。公司先后投入近億元對企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造，產(chǎn)品由單一系列發(fā)展到五大類型、45個系列，其中有500多種產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)空白并替代進(jìn)口，產(chǎn)品使用壽命周期接近國際一流水平，體現(xiàn)了較高的技術(shù)創(chuàng)新水平。6）領(lǐng)導(dǎo)班子優(yōu)勢——公司領(lǐng)導(dǎo)班子使命感強(qiáng)，戰(zhàn)略視野寬，創(chuàng)新意識濃厚。在關(guān)鍵時期成功實施了普通滾動軸承轉(zhuǎn)向關(guān)節(jié)軸承的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使公司走上穩(wěn)健的發(fā)展道路。上市的重大決策，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子在公司朝“做優(yōu)、做強(qiáng)、做大”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)邁出的重要一步。班子成員團(tuán)結(jié)一致，勤奮刻苦，深受企業(yè)員工的擁護(hù)，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。7）管理優(yōu)勢——公司在近二十年的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實踐中，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新，形成了以效率和效益雙提高為中心，以系統(tǒng)思維、創(chuàng)造思維和辯證思維為基礎(chǔ)的雙效型戰(zhàn)略管理模式。8）效益優(yōu)勢——多年來主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)名列全國軸承行業(yè)前茅，現(xiàn)已成為國家大型二檔企業(yè)、中國500家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)、機(jī)械工業(yè)部重點企業(yè)、福建省100家重點企業(yè)之一。2．劣勢分析1）產(chǎn)品組合劣勢——產(chǎn)品線過于集中在關(guān)節(jié)軸承單一產(chǎn)品經(jīng)營。2）企業(yè)規(guī)模劣勢——由于關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品只占軸承總市場相當(dāng)小的份額，市場拓展的空間有限。某與國內(nèi)大型軸承企業(yè)相比，經(jīng)營規(guī)模有較大差距，與國際公司相比則相差更遠(yuǎn)。3）企業(yè)體制還不能完全適合更高程度的國際化要求。——某企業(yè)是我國尚處計劃經(jīng)濟(jì)時期誕生的企業(yè)。雖然經(jīng)過長期的堅持企業(yè)制度的改革，并取得了明顯的效果，但建成國際一流企業(yè)的目標(biāo)要求還存在較大差距。3．機(jī)會分析1）國內(nèi)機(jī)械及相關(guān)行業(yè)繼續(xù)發(fā)展——入世推動我國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)上升，將促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、汽車等主機(jī)配套行業(yè)市場需求轉(zhuǎn)旺，增大關(guān)節(jié)軸承等產(chǎn)品的市場需求量。2）產(chǎn)業(yè)升級促進(jìn)國內(nèi)市場需求向新優(yōu)產(chǎn)品方向變化——國內(nèi)市場軸承需求結(jié)構(gòu)出現(xiàn)調(diào)整機(jī)會。工業(yè)化進(jìn)程加速，“十五”已確定以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級必然增加對高精度、高附加值、新結(jié)構(gòu)和滿足特殊要求的軸承及專用軸承的需求。同時，高質(zhì)量的進(jìn)口替代品將會贏得更多的市場份額。3）外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大——入世使我國真正參與全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程會有更多的國外企業(yè)到國內(nèi)投資設(shè)廠，它們對軸承等配件質(zhì)量要求很高，這將給公司提供與它們進(jìn)行配件本土化的機(jī)會。西方主要國家的經(jīng)濟(jì)衰退將迫使部分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，一個重要方向就是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向勞動力成本、材料成本等生產(chǎn)費用較低的、尤其是政治穩(wěn)定的國家和地區(qū)，我國是首選對象。跨國公司將挑選國內(nèi)有實力企業(yè)為合作伙伴。這樣的合作還為我國企業(yè)提供更好地進(jìn)入國際市場的機(jī)會。從某種意義上說，國際合作也是我國企業(yè)參與國際競爭的一種戰(zhàn)略資源。4）關(guān)節(jié)軸承為代表的特種軸承無法成為SKF等企業(yè)的主流產(chǎn)品?！猄KF等全球性軸承企業(yè)雖然也將各種特種軸承產(chǎn)品列入其產(chǎn)品組合中，但這些產(chǎn)品市場的有限性制約了它們，使這些國際軸承巨人也不可能將特種軸承作為當(dāng)著它們的主流產(chǎn)品，這就有可能為某公司留下一個潛在的發(fā)展空間。4．威脅分析1）國內(nèi)市場無序競爭——國內(nèi)市場及出口市場秩序混亂，競爭對手為爭奪有限的市場競相殺價銷售；有的經(jīng)銷商甚至利用某品牌已樹立起來的良好市場信譽(yù)，造假售假，直接損害某利益，并構(gòu)成對某品牌形象和企業(yè)形象的重大侵害。2）競爭企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新——公司目前雖然在關(guān)節(jié)軸承設(shè)計水平、開發(fā)技術(shù)、制造工藝等方面處于全國領(lǐng)先水平，但由于關(guān)節(jié)軸承利潤率相對較高，其他軸承廠家正加大對關(guān)節(jié)軸承技術(shù)的研究開發(fā)力度。如果某新技術(shù)開發(fā)滯后，將可能失去現(xiàn)有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢地位。3）國際公司加快進(jìn)入國內(nèi)市場——入世后，隨著國內(nèi)市場開放度的提高，進(jìn)口關(guān)稅逐步降低，國外軸承將不可避免地涌入國內(nèi)市場，加之跨國軸承公司可能來我國投資辦廠，就地銷售，其產(chǎn)品成本與國產(chǎn)產(chǎn)品成本差距縮小，將使國內(nèi)軸承行業(yè)競爭更加激烈，企業(yè)競爭壓力加大。4）外銷市場渠道可能存在沖突——公司產(chǎn)品60%出口，表現(xiàn)出較高的外向度。其中某自營出口約占25%，經(jīng)由外貿(mào)公司出口約占75%，產(chǎn)品出口仍對外貿(mào)公司存在過度的依賴。隨著公司產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大、主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，如果某與外貿(mào)公司的合作發(fā)生變化，將使產(chǎn)品出口銷售受到影響，制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。5）全球經(jīng)濟(jì)衰退延長——西方主要國家的經(jīng)濟(jì)收縮可能引發(fā)全球性經(jīng)濟(jì)衰退，如果世界經(jīng)濟(jì)趨向低迷，增長減緩，新的投資勢必減少，對關(guān)節(jié)軸承的需求也將隨之減少。第二部分企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)某的定位企業(yè)定位包括企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)口號等。圖為某的企業(yè)定位系統(tǒng)。某就是價值和榮譽(yù)某就是價值和榮譽(yù)與員工共謀富裕與員工共謀富裕為股東創(chuàng)造財富為社會創(chuàng)造繁榮與用戶為社會創(chuàng)造繁榮與用戶共謀發(fā)展求實奮進(jìn)某某公司要成為全球特種軸承及相關(guān)材料、機(jī)械配件的主要供應(yīng)商圖3某定位系統(tǒng)圖一、某的宗旨(某Mission)某的宗旨是：某要成為全球特種軸承及相關(guān)材料、機(jī)械配件的主要供應(yīng)商。某為全球性用戶服務(wù)。某的事業(yè)域為特種軸承及機(jī)械配件產(chǎn)品、相關(guān)材料，其核心事業(yè)域為關(guān)節(jié)軸承類產(chǎn)品。二、LS的價值觀(某MoralStatement)某的價值觀是：與用戶共謀發(fā)展，為股東創(chuàng)造財富，與員工共謀富裕，為社會創(chuàng)造繁榮。價值觀是企業(yè)表達(dá)其對所擔(dān)負(fù)社會責(zé)任的一種公開承諾。某的價值觀充分地體現(xiàn)在她的社會責(zé)任上。對某來說，其存在價值在于，通過全體某人的努力，某要成為她所有用戶的朋友，互利互惠，共同發(fā)展；努力使股東的價值不斷增長是某的天職，保證某股東擁有最有價值、最安全的資產(chǎn)；某與員工共榮辱，要使每個員工為自己是某一員而自豪；某要為中華民族的繁榮和昌盛，地球村文明進(jìn)步與發(fā)展作出自己的奉獻(xiàn)。三、某的企業(yè)精神(某Spirits)某的企業(yè)精神是：求實奮進(jìn)。企業(yè)精神是企業(yè)員工精神世界的結(jié)晶，是企業(yè)員工在長期實踐中形成的一種共識的簡潔表達(dá)。某的企業(yè)精神表明，“求實”是指凡事都要講實事求是，都要扎扎實實辦事，都要尊重客觀規(guī)律。面對現(xiàn)實，立足長遠(yuǎn)，腳踏實地，堅持說實話、辦實事、求實效。“奮進(jìn)”是指凡事都要有奮斗目標(biāo)，目標(biāo)無止境；都要奮斗不息，奮斗有希望。奮進(jìn)才能樹立信心，鼓足勇氣，不畏艱難，勇于開拓。求實為了奮進(jìn)，奮進(jìn)需要求實；求實是手段，奮進(jìn)是目的；求實要有勇氣，奮進(jìn)須講膽識。某的求實奮進(jìn)企業(yè)精神是建立在創(chuàng)新和團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)上的。因為某的奮進(jìn)是在創(chuàng)新基礎(chǔ)上進(jìn)行的，創(chuàng)新是某的生命線；某要奮進(jìn)就必須團(tuán)結(jié)，樹立群體意識，萬眾一心增強(qiáng)凝聚力。凝聚力是形成活力的基礎(chǔ)，活力是企業(yè)適應(yīng)市場變化的求實能力和企業(yè)自我發(fā)展的奮進(jìn)動力的綜合表現(xiàn)。四、某的口號(某Slogan)某的口號是：某就是價值和榮譽(yù)！企業(yè)口號是企業(yè)宗旨、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的升華。某口號表明，某產(chǎn)品要成為顧客最有價值的產(chǎn)品，接受某的服務(wù)是一種榮譽(yù)。某品牌要成為全球公認(rèn)的最有價值的品牌之一，使用標(biāo)識有某商標(biāo)的產(chǎn)品是一種榮譽(yù)。某要成為股東最有價值的企業(yè)，能成為某的股東是一種榮譽(yù)。所有員工要為某的持續(xù)發(fā)展添磚加瓦而成為最有價值的員工，能成為某一員是一種榮譽(yù)。某的價值和榮譽(yù)來自產(chǎn)品性能卓越性、產(chǎn)品質(zhì)量可靠性和顧客滿意的持久性?！澳尘褪莾r值和榮譽(yù)！”的英文表達(dá)為：某mean:LongStanding,LongSafety,andLongSatisfaction!第二節(jié)某的戰(zhàn)略目標(biāo)一、目標(biāo)體系在“十五”期間或稍長一點時間內(nèi)某要達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)包括：1．國內(nèi)軸承行業(yè)地位目標(biāo)繼續(xù)保持國內(nèi)關(guān)節(jié)軸承的業(yè)界主導(dǎo)地位，擴(kuò)大圓錐、AG、電機(jī)軸承產(chǎn)品的影響力，成為國內(nèi)軸承行業(yè)的小巨人。2005年，某企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值7-8億元，核心企業(yè)銷售收入4億元，出口創(chuàng)匯1500萬美元。綜合經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)居全國同類企業(yè)前6位。2．國際軸承行業(yè)地位目標(biāo)某品牌要成為國際著名特種軸承品牌。某關(guān)節(jié)軸承的國際市場中的占有率要從現(xiàn)在的5%，分別增加到2005年的8%—10%和2010年的10%—15%。第三節(jié)某的企業(yè)戰(zhàn)略一、某的總體戰(zhàn)略某公司在未來三年或更長一點時間內(nèi)的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：“一堅持、二轉(zhuǎn)化、三實現(xiàn)”——“堅持新優(yōu)特；相關(guān)多元化，組織生態(tài)化；實現(xiàn)優(yōu)、強(qiáng)、大”。某戰(zhàn)略第一層——“堅持新優(yōu)特”是強(qiáng)調(diào)“靠什么發(fā)展”（發(fā)展所依托的優(yōu)勢或手段）；某戰(zhàn)略第二層——“相關(guān)多元化，組織生態(tài)化”是強(qiáng)調(diào)“如何來發(fā)展”（發(fā)展所采取的途徑或路線）；某戰(zhàn)略第三層——“實現(xiàn)優(yōu)、強(qiáng)、大”是強(qiáng)調(diào)“要到達(dá)哪里”（所選擇的目標(biāo)或方向）。總體戰(zhàn)略的四個組成部分分別解釋如下：堅持新優(yōu)特某的“堅持新優(yōu)特”就是著名戰(zhàn)略管理學(xué)家麥可·波特提出的四個基本戰(zhàn)略之一——集中差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的戰(zhàn)略重點集中到一個相對狹窄的領(lǐng)域上，在這領(lǐng)域中營造出差異于競爭對手的、對用戶極有價值的競爭優(yōu)勢來（窄覆蓋、高品質(zhì)）。某從1987年開始實施的“產(chǎn)品特色化和市場國際化”的總體戰(zhàn)略就是屬于集中差異化戰(zhàn)略類型。1992年某經(jīng)營方針中突出“發(fā)揮新優(yōu)特色”就是集中差異化戰(zhàn)略的一種較確切的表達(dá)。某的“堅持新優(yōu)特”戰(zhàn)略在過去取得了極大的成功，也積淀了許多成功的經(jīng)驗和做法，形成有利于“堅持新優(yōu)特”戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化。實施“堅持新優(yōu)特”是某實現(xiàn)所選擇新的企業(yè)目標(biāo)和定位的成功之本，必然成為某的新世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略的核心性的內(nèi)容。2、相關(guān)多元化某的“相關(guān)多元化”戰(zhàn)略包括兩層涵義：一是強(qiáng)調(diào)必須跨出現(xiàn)事業(yè)域往外發(fā)展，實施多元化經(jīng)營，以克服原事業(yè)域市場容量過小對企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所造成的制約；二是某多元化不是一種隨機(jī)性的多元化，而是在多元化過程中堅持新事業(yè)與現(xiàn)事業(yè)域的高度相關(guān)性。某的相關(guān)多元化是一種以某核心競爭力為圓心的同心多元化。某多元化的方向是其現(xiàn)有核心競爭力能充分發(fā)揮作用的領(lǐng)域，或者通過培育、引進(jìn)和吸收新的關(guān)鍵技術(shù)來豐富和發(fā)展現(xiàn)有核心技術(shù)的內(nèi)含物后能同樣使企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。企業(yè)要抓緊獲取能與現(xiàn)有核心技術(shù)相兼容的新關(guān)鍵技術(shù)使某能捕捉更大的市場機(jī)會，具有更大的多元化可行空間的選擇。（圖4）對相關(guān)度不大的多元化發(fā)展市場機(jī)會，某堅持一貫的謹(jǐn)慎性做法，必須做更深刻的分析研究，努力把這種多元化發(fā)展的風(fēng)險和對主事業(yè)域的負(fù)面影響降低到盡可能小的程度。特種軸承減耐摩新材料特種軸承減耐摩新材料關(guān)節(jié)軸承其它機(jī)械零部件關(guān)節(jié)軸承其它機(jī)械零部件核心技術(shù)核心技術(shù)其它多元化領(lǐng)域其它多元化領(lǐng)域汽車零部件汽車零部件補(bǔ)充新的關(guān)鍵技術(shù)圖4某的同心多元化戰(zhàn)略3、組織生態(tài)化某的“組織生態(tài)化”戰(zhàn)略是指某要保持在新世紀(jì)企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，必須建立生態(tài)型的企業(yè)模式。構(gòu)建生態(tài)型企業(yè)就是要把企業(yè)從傳統(tǒng)的由各種“零件”組裝起來、按事先設(shè)計出好程序運(yùn)行的機(jī)械體改造成為有生命力的有機(jī)體。生態(tài)型企業(yè)跟一個人一樣，有思想、有個性、有適應(yīng)力，有進(jìn)化力。企業(yè)的思想就是指導(dǎo)企業(yè)行為的、富有遠(yuǎn)見和超群脫俗的經(jīng)營理念；企業(yè)的個性不僅表現(xiàn)在企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)具有自己的特色，還表現(xiàn)在企業(yè)辦事方式具有明顯的特色；企業(yè)的適應(yīng)力表現(xiàn)企業(yè)能自行對環(huán)境的變化作出反應(yīng)，自我調(diào)節(jié)，適者生存；企業(yè)的進(jìn)化力表現(xiàn)在某能不斷學(xué)習(xí)，不斷吐故納新，不斷自我完善，不斷朝更高目標(biāo)、向更高層次發(fā)展。生態(tài)型企業(yè)的構(gòu)建不僅僅是某的一種戰(zhàn)略實施的保證性對策，而其本身就是某企業(yè)的重大戰(zhàn)略之一。當(dāng)前，某的構(gòu)建生態(tài)型企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：通過上市成為公眾擁有公司的股東結(jié)構(gòu)重組；為推進(jìn)多事業(yè)域、多市場域發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重組；為適應(yīng)發(fā)展成國際性公司需要的人員結(jié)構(gòu)重組；為實現(xiàn)并保持國際一流公司需要的核心競爭力的要素結(jié)構(gòu)重組等。4、實現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大“實現(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大”不僅是某的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且更是某的企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容?！皩崿F(xiàn)優(yōu)強(qiáng)大”強(qiáng)調(diào)在某的發(fā)展過程中，發(fā)展的質(zhì)量永遠(yuǎn)是處在首位上的。只有“做優(yōu)”，才能“做強(qiáng)”；只有“做強(qiáng)”，才有可能“做優(yōu)”；而“做大”是“做優(yōu)做強(qiáng)”的必然結(jié)果。在未來的一段時期內(nèi)某必須壯大規(guī)模實力，但某絕不以犧牲發(fā)展的質(zhì)量來追求規(guī)模的擴(kuò)大。這就要求某必須：在把現(xiàn)有的核心事業(yè)域做得更強(qiáng)的同時，開拓新的事業(yè)域；在新的領(lǐng)域中要盡快培育技術(shù)優(yōu)勢，形成自己的特色優(yōu)勢。不能僅僅憑借市場機(jī)遇來發(fā)展，而是要依靠自身的競爭能力來占領(lǐng)市場；區(qū)分好核心性領(lǐng)域和非核心性領(lǐng)域，在公司資源優(yōu)化配置過程中確保核心性領(lǐng)域的需求；非核心性領(lǐng)域的發(fā)展主要依靠外部資源和企業(yè)內(nèi)部暫不屬于關(guān)鍵性的資源，不可動用核心性領(lǐng)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源。二、某的核心事業(yè)域和核心競爭力戰(zhàn)略選擇（圖5）核心事業(yè)域是指企業(yè)占主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。核心競爭力是指企業(yè)獨具的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的能支持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。它可以是以核心產(chǎn)品形式、核心技術(shù)形式或核心運(yùn)作能力形式出現(xiàn)。某為技術(shù)型企業(yè)，靠技術(shù)創(chuàng)新立業(yè)，靠長期堅持培育并最終擁有優(yōu)于競爭對手的關(guān)鍵性的開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)取勝的。因此，某的核心競爭力是以她的核心技術(shù)表現(xiàn)的。當(dāng)然，這種核心競爭力是跟某的發(fā)展歷程（途徑相關(guān)）、員工群體（人員相關(guān)）、運(yùn)行模式（機(jī)制相關(guān)）和企業(yè)氛圍（文化相關(guān)）等息息相關(guān)，沒有這樣的土壤，就造就不了這樣的核心競爭力。1．現(xiàn)有核心競爭力和現(xiàn)有核心事業(yè)域某現(xiàn)有核心競爭力是，融入于某企業(yè)文化中的，在某發(fā)展歷程逐步形成的，為某人共同擁有的，以某管理模式為支撐的，不斷創(chuàng)新的開發(fā)、設(shè)計和工藝技術(shù)為靈魂的關(guān)節(jié)軸承減摩、耐磨多樣性研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)。某現(xiàn)有核心事業(yè)域是，以“優(yōu)質(zhì)、多樣性”為特色的關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品為第一事業(yè)域，并開始向其他特種軸承產(chǎn)品延伸，并邁進(jìn)汽車配件業(yè)，為第二事業(yè)域的形成開展探索性工作。2．未來3-5年的核心競爭力和核心事業(yè)域選擇某在未來3-5年要形成的核心競爭力：第一事業(yè)域中的核心競爭力——處于國際領(lǐng)先地位的，為某文化包容的，以不斷吸收較前沿的新技術(shù)、新材料、新工藝的減摩、耐磨技術(shù)為中心的，能提供多樣化產(chǎn)品種的現(xiàn)代機(jī)械表面工程開發(fā)與生產(chǎn)的獨特技術(shù)；第二事業(yè)域中的核心競爭力——在關(guān)鍵的開發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)上形成優(yōu)勢技術(shù)。某的未來3-5年核心事業(yè)域戰(zhàn)略選擇是，形成并鞏固以“優(yōu)質(zhì)、多樣性”為特色的關(guān)節(jié)軸承為核心產(chǎn)品的特種軸承第一核心事業(yè)域，逐步形成具備“高、新、精”特色的相關(guān)材料或者汽車零部件為主體機(jī)械配件產(chǎn)品的第二事業(yè)域。3．未來3-5年的核心競爭力和核心事業(yè)域選擇第一核心競爭力不斷提升，第二核心競爭力形成，構(gòu)成雙核心競爭力的態(tài)勢。某的未來5-8年核心事業(yè)域戰(zhàn)略選擇思路是，在繼續(xù)鞏固和強(qiáng)化上述的第一核心事業(yè)域的基礎(chǔ)上，形成第二核心事業(yè)域。4．非核心事業(yè)域的選擇在確有把握的一般性市場機(jī)會出現(xiàn)時，可以考慮采用“短、平、快”方式乘機(jī)切入，但某在這樣領(lǐng)域主要目標(biāo)是贏利。但這樣的相關(guān)度低的多元化，只限于機(jī)械行業(yè)，尤其強(qiáng)調(diào)的是機(jī)械零部件業(yè)。同時，這樣新領(lǐng)域的延伸以不與前述的產(chǎn)品域爭奪關(guān)鍵戰(zhàn)略資源為前提。也不可進(jìn)行大規(guī)模的投資行動，嚴(yán)防產(chǎn)生“專用資產(chǎn)固化”現(xiàn)象的發(fā)生。東南汽車在國內(nèi)市場的良好發(fā)展和國際知名汽車制造商欲在福建投資辦廠，為某發(fā)展提供了一個難得的機(jī)遇。公司應(yīng)加速已啟動的進(jìn)程，盡快在汽車廠零配件領(lǐng)域形成新的增長點。在新的領(lǐng)域中同樣要堅持以“優(yōu)、強(qiáng)”立業(yè)，快速形成自己的競爭優(yōu)勢。一方面，要不斷豐富和發(fā)展現(xiàn)有的支撐產(chǎn)品核心優(yōu)勢的關(guān)節(jié)軸承多樣性生產(chǎn)與開發(fā)技術(shù)，吸納最新科技前沿成果，爭取在最短時間內(nèi)（2-3年）使這一核心技術(shù)達(dá)到并保持在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先水平。另一方面，在這一核心技術(shù)豐富和延伸過程中，要在相關(guān)的新材料技術(shù)、表面加工技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)及其他方面技術(shù)中的一方面或幾方面結(jié)合形成有發(fā)展?jié)摿Φ男碌膬?yōu)勢技術(shù)，成為某第二個核心技術(shù)。在非軸承領(lǐng)域如汽車配件產(chǎn)品領(lǐng)域中也要盡快形成具有相對競爭優(yōu)勢的技術(shù)，逐步發(fā)展成為新的核心技術(shù)。未來核心技術(shù)某企業(yè)文化未來核心技術(shù)某企業(yè)文化某管理模式某員工群體機(jī)械表面工程技術(shù)關(guān)節(jié)軸承的其多樣性生產(chǎn)開發(fā)技術(shù)關(guān)節(jié)軸承的其多樣性生產(chǎn)開發(fā)技術(shù)減、耐摩材料開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)軸承減、耐摩材料開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)軸承及其專門生產(chǎn)技術(shù)其他機(jī)械零部件及其生產(chǎn)技術(shù)表面處理技術(shù)要素材料技術(shù)要素機(jī)械加工技術(shù)要素材料技術(shù)要素機(jī)械加工技術(shù)要素未來核心技術(shù)未來核心技術(shù)未來核心技術(shù)未來核心技術(shù)新材料工程技術(shù)新材料工程技術(shù)新的機(jī)械工程技術(shù)圖5某核心競爭力和核心事業(yè)域技術(shù)演化途徑第三部分企業(yè)職能戰(zhàn)略本部分討論實施某企業(yè)戰(zhàn)略的各個主要職能戰(zhàn)略（亦稱：企業(yè)策略）的戰(zhàn)略原則。第一節(jié)某業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略原則一、某業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略原則1.突出窄業(yè)務(wù)域中寬、深產(chǎn)品線的某業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)原則窄業(yè)務(wù)域是指，某在有限的業(yè)務(wù)域發(fā)展自己，成為這些業(yè)務(wù)域中的高知名度的供應(yīng)商；而寬、深產(chǎn)品組合原則是指，在某所經(jīng)營的每一個業(yè)務(wù)域都要求擁有或逐步擁有在同行業(yè)中品種最齊全、式樣最豐富產(chǎn)品組合。2.三高一多（高技術(shù)含量、高質(zhì)量、高附加值、多樣化）某業(yè)務(wù)組合的方向原則某在任何業(yè)務(wù)域中向用戶所提供的任何產(chǎn)品和服務(wù)都要追求盡善盡美。努力做到結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化、品種齊全、質(zhì)量高、性能好、服務(wù)到位。在內(nèi)部體現(xiàn)為工藝結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計、選材熱處理、表面處理和固體潤滑、柔性制造等；在外部體現(xiàn)為品種多、質(zhì)量好、價格合理、準(zhǔn)點交貨等。3．以核心技術(shù)為依托的某業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)原則以核心技術(shù)為基礎(chǔ)的原則是指，某在她所經(jīng)營的業(yè)務(wù)域都必須擁有或培育核心技術(shù)，所有的產(chǎn)品組合都必須以各自相應(yīng)的核心技術(shù)作為支撐，以其作為產(chǎn)品創(chuàng)新的出發(fā)點。4.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品與非標(biāo)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品與成長性產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先性原則注重發(fā)展特種非標(biāo)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，并逐步從小批量，多品種發(fā)展成為批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；在注重應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新工藝開發(fā)高技術(shù)含量的高成長性產(chǎn)品的同時，適當(dāng)投資，提高常規(guī)產(chǎn)品的制造水平，鞏固市場地位?，F(xiàn)階段某主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)展優(yōu)先順序按圖6的①、②、③、④考慮。其中①類—自潤滑關(guān)節(jié)軸承；②類—不銹鋼、帶座帶鎖口及除①類以外的關(guān)節(jié)軸承；汽車軸承；③類—汽車配件、AG軸承；④類—電機(jī)軸承、軋機(jī)軸承、單向軸承、潤滑材料；⑤類—深溝球軸承。某企業(yè)競爭力某企業(yè)競爭力強(qiáng)中弱①明星產(chǎn)品②亞名牌產(chǎn)品④有風(fēng)險產(chǎn)品②高盈利產(chǎn)品③有盈利產(chǎn)品⑤風(fēng)險產(chǎn)品③有盈利產(chǎn)品⑤滯銷產(chǎn)品高中高中低市場成長性圖6某產(chǎn)品組合選擇優(yōu)先性順序第二節(jié)某技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略原則一、技術(shù)創(chuàng)新主攻方向：以培育和提升企業(yè)核心技術(shù)及其關(guān)鍵要素。一方面，不斷豐富和發(fā)展現(xiàn)有的支撐產(chǎn)品核心優(yōu)勢的關(guān)節(jié)軸承多樣性生產(chǎn)與開發(fā)技術(shù)，應(yīng)用高新技術(shù)或先進(jìn)適用技術(shù)，爭取在最短時間內(nèi)（2-3年）使這一核心技術(shù)達(dá)到并保持在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先水平。另一方面，在這一核心技術(shù)豐富和延伸過程中，在相關(guān)的新材料技術(shù)、表面處理技術(shù)、精密制造技術(shù)、前沿的潤滑技術(shù)及其他方面的先進(jìn)技術(shù)中的一方面或幾方面結(jié)合形成有發(fā)展?jié)摿Φ男碌膬?yōu)勢技術(shù)，成為某第二個核心技術(shù)。二、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略內(nèi)容：1．關(guān)節(jié)軸承方面——在保持關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品的技術(shù)含量高、質(zhì)量好、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、品種全的基礎(chǔ)上，不斷豐富和發(fā)展現(xiàn)有的關(guān)節(jié)軸承多樣化制造與開發(fā)技術(shù)，同時吸收機(jī)械工程、固體潤滑材料、摩擦學(xué)、表面工程和邊界潤滑等先進(jìn)適用和高科技的科研成果，以及應(yīng)用計算機(jī)輔助設(shè)計（CAD）、計算機(jī)輔助工藝設(shè)計（CAPP）、計算機(jī)輔助試驗（CAT）和虛擬現(xiàn)實制造等先進(jìn)的信息技術(shù)開展產(chǎn)品的研發(fā)工作，使關(guān)節(jié)軸承產(chǎn)品保持高檔化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更科學(xué)合理、質(zhì)量更優(yōu)，使核心技術(shù)保持國內(nèi)的領(lǐng)先水平并接近或達(dá)到國際先進(jìn)水平。2．延伸技術(shù)方面——在豐富和延伸企業(yè)核心技術(shù)的過程中，發(fā)展相關(guān)的新材料（不銹鋼應(yīng)用、PTFE織物制造及表面處理技術(shù)、納米MoS2合成等）技術(shù)、表面改性、低溫真空等離子體滲硫等表面工程技術(shù)及汽車配件設(shè)計制造技術(shù)等，使其形成有發(fā)展?jié)摿Φ男碌膬?yōu)勢技術(shù)。3．制造技術(shù)方面——通過技術(shù)改造，提高制造水平，形成規(guī)?；a(chǎn)，保持企業(yè)在工藝裝備上處于國內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢；同時大力開展不銹鋼關(guān)節(jié)軸承的熱加工工藝、車磨工藝、裝配工藝的研究。三、技術(shù)創(chuàng)新對策1．整合企業(yè)技術(shù)力量——以企業(yè)技術(shù)中心為平臺，優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)力量，充分調(diào)動、發(fā)揮技術(shù)人員的積極性和聰明才智，組成若干項目組，有針對性地開展關(guān)鍵性技術(shù)難題的攻關(guān)，直接為產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織和管理創(chuàng)新、市場營銷創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新提供技術(shù)支持，以確保在關(guān)節(jié)軸承的結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計、滑動摩擦副材料的選擇、工作表面處理技術(shù)和潤滑機(jī)理等方面處于國內(nèi)的領(lǐng)先地位。2．開展產(chǎn)學(xué)研一體化——把技術(shù)中心做為產(chǎn)學(xué)研一體化的主要載體，在風(fēng)險共擔(dān)、成果共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的原則下，積極與高等院校、研究院所建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，采用“院所研究，廠內(nèi)配合或參與”的方式，聯(lián)合研究開發(fā)納米MoS2、關(guān)節(jié)軸承承載時的動態(tài)應(yīng)力分布數(shù)學(xué)模型、離子注入、機(jī)械工程等新材料、新技術(shù)、新工藝，并在此基礎(chǔ)上，研發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，使之盡快產(chǎn)業(yè)化，直接進(jìn)入新領(lǐng)域的制高點以獲得新領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。3．發(fā)揮博士后科研工作站作用——充分利用剛建立的博士后科研工作站，吸引高層次科技人才，開展新材料及結(jié)構(gòu)、表面工程、摩擦磨損機(jī)理、優(yōu)化潤滑、化學(xué)處理、機(jī)械工程等方面的研究，為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，使企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。4．加快實驗室建設(shè)步伐——充實試驗手段和擴(kuò)大實驗室的規(guī)模，進(jìn)行關(guān)節(jié)軸承及新型電機(jī)軸承試驗機(jī)的自主研制，開展關(guān)節(jié)軸承及電機(jī)軸承摩擦磨損的機(jī)理研究；在模擬實際工況條件下，探索載荷、滑動速度、摩擦副表面質(zhì)量及潤滑條件與軸承的摩擦系數(shù)、溫升、可靠性、磨損及使用壽命的關(guān)系。5．以信息化帶動技術(shù)創(chuàng)新——建立企業(yè)信息管理系統(tǒng)，利用先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、檢驗試驗的信息收集、處理質(zhì)量，為某的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新服務(wù)。第三節(jié)某營銷戰(zhàn)略原則一、某營銷理念：誠信營銷原則誠信營銷是某營銷戰(zhàn)略之靈魂，是某營銷活動的基本準(zhǔn)則?！罢\”是指誠實做人。對顧客、對經(jīng)銷商、對任何與某打交道的人，某人都是誠心相待?！靶拧笔侵感庞弥辽希f到做到，絕不做違背承諾的事情，以贏得合作伙伴的信賴。二、某營銷模式：全員營銷(Integratingmarketing)原則全員營銷原則，在認(rèn)識上，要求全體某員工對“營銷管理是龍頭，需要全體某員工共同承擔(dān)職責(zé)，是與某的每一項工作和每一個員工的工作緊密相關(guān)的”的觀念形成共識；在管理實踐中，實施整合營銷，以產(chǎn)品定位和營銷戰(zhàn)略為中心，通過產(chǎn)品策略、服務(wù)策略、價格策略、渠道策略、促銷策略的有機(jī)配合，和技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理及行政管理的有效支持下，使某成為營銷導(dǎo)向型的企業(yè)，確保某營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。三、某營銷利器：專家服務(wù)營銷（Expertservicemarketing）原則某的專家服務(wù)營銷是指：某的營銷必須以技術(shù)服務(wù)為主要支撐點和主要特色。某是技術(shù)型企業(yè)，為用戶提供高技術(shù)含量的、高精密的高附加值的特種軸承及相關(guān)產(chǎn)品。這就要求某的營銷管理有很強(qiáng)的技術(shù)導(dǎo)向的能力，為用戶提供能增加附加價值（或稱顧客讓渡價值——Customer’sdeliveredvalue）的有效技術(shù)支援服務(wù)。為確保專家服務(wù)營銷的實施，要制定《某專家營銷手冊》和建立“雙師型”的營銷隊伍。雙師型指某的每一個合格的營銷人員必須同時是工程師和營銷師。四、某營銷基準(zhǔn)：超越營銷（Benchmarkmarketing）原則超越營銷，又稱為基準(zhǔn)營銷，是指以競爭對手為基準(zhǔn)，創(chuàng)造超越基準(zhǔn)的競爭優(yōu)勢，來獲得在市場中的營銷主動權(quán)。某的超越營銷要求：某在她向用戶所提供的所有產(chǎn)品和服務(wù)中要至少在一個方面上要超越競爭對手的同類產(chǎn)品和服務(wù)，并努力使這樣超越最大化、有形化（可以明顯地被感覺到），成為一種競爭優(yōu)勢；同時，在其他方面要求達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。五、某營銷渠道模式：立體營銷（Multi-channelmarketing）原則立體營銷即指某渠道模式是：長渠道和短渠道相結(jié)合，自銷和經(jīng)銷相結(jié)合，重點營銷和面上營銷相結(jié)合。立體營銷有極強(qiáng)的滲透力，比較適合某目前的規(guī)模、市場專業(yè)性強(qiáng)的特點。銷售渠道是公司相對其他國內(nèi)企業(yè)的主要優(yōu)勢，是公司在國內(nèi)外市場一體化進(jìn)程中堅實的基礎(chǔ)。進(jìn)一步整合國內(nèi)銷售渠道，加強(qiáng)渠道的管理與激勵，制定解決渠道沖突的制度辦法，建立利益共同體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率和效益；在有效利用國際公司銷售渠道的同時，加快建設(shè)自主海外銷售網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)國際渠道滲透能力，輻射更大范圍的國際市場。六、某營銷品牌策略：混合品牌原則“某”品牌和“龍溪”軸承在國際市場主要國家、地區(qū)和國內(nèi)已享有相當(dāng)程度的知名度和美譽(yù)度，是企業(yè)的很有價值的無形資產(chǎn)資源。努力使這一戰(zhàn)略資源價值最大化是某品牌營銷的基本出發(fā)點?？紤]到歷史原因造成的事實，建議在多元化發(fā)展的過程中某的品牌戰(zhàn)略為企業(yè)名與產(chǎn)品品牌聯(lián)合使用戰(zhàn)略。不同產(chǎn)品都有自己獨立的品牌，但在使用產(chǎn)品品牌時一定要出現(xiàn)企業(yè)名；產(chǎn)品商標(biāo)與企業(yè)標(biāo)志同時出現(xiàn)。七、某營銷特色：靈捷營銷原則靈捷營銷是指，某營銷部門與人員對用戶的需求變化、營銷環(huán)境變化要有十分敏銳的感知能力，并具有在第一時間內(nèi)快速反應(yīng)的能力。靈捷營銷意味著個性化服務(wù)，以不同的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足每一位顧客的不同需求；靈捷營銷意味著以少取勝、以快取勝、以靈取勝。靈捷營銷要求建立完善的、高質(zhì)量的開放型的營銷信息系統(tǒng)，充分應(yīng)用IT技術(shù)，簡潔、高效的顧客訂單和要求處理機(jī)制，和高素質(zhì)的營銷隊伍。第四節(jié)某財務(wù)戰(zhàn)略原則一、投資方向1．第一優(yōu)先方向：特種軸承領(lǐng)域——特種軸承領(lǐng)域是投資的首選，目的在于加強(qiáng)相關(guān)技術(shù)改造，進(jìn)一步提高公司在特種軸承尤其是關(guān)節(jié)軸承方面的競爭優(yōu)勢。2．第二優(yōu)先方向：汽車配件領(lǐng)域——汽車業(yè)在福建乃至全國都將面臨新的發(fā)展機(jī)遇，投資汽車配件行業(yè)既有一定技術(shù)保證，又有較好的市場潛力。3．第三優(yōu)先方向：減摩、耐磨新材料領(lǐng)域——減摩、耐摩新材料是高新技術(shù)領(lǐng)域，某利用外部技術(shù)資源聯(lián)合開發(fā)進(jìn)入該領(lǐng)域，其產(chǎn)品作為自己產(chǎn)品原料有利于降低風(fēng)險。減摩、耐摩新材料領(lǐng)域為某向高新技術(shù)型企業(yè)發(fā)展提供了一個可行的方向。4．其他相關(guān)多元化領(lǐng)域中的潛在市場機(jī)會：在保證主要投資方向的前提下，對前景看好的行業(yè)，遵循相關(guān)多元化的原則，可以考慮實施一定程度的橫向一體化戰(zhàn)略，向相關(guān)行業(yè)企業(yè)進(jìn)行購并聯(lián)合，以較少的資金控股、參股其他公司。二、融資戰(zhàn)略1．證券融資：通過上市籌集項目發(fā)展資金，上市后爭取配股、增發(fā)等形式進(jìn)一步籌集未來項目發(fā)展資金。2．國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機(jī)，打開國際融資渠道。3．自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。4．信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的各種信貸資金。三、財務(wù)管理1．聰明財務(wù)：某處于相對成熟、競爭異常激勵的行業(yè)中，要求財務(wù)工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。2．穩(wěn)妥財務(wù)：繼續(xù)堅持保守的財務(wù)政策，努力使財務(wù)風(fēng)險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴(yán)格把關(guān)。絕不以追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都有足夠的現(xiàn)金儲備。3．戰(zhàn)略財務(wù)：要從戰(zhàn)略高度開展財務(wù)管理工作，使財務(wù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內(nèi)容和重要手段，財務(wù)分析要為為企業(yè)戰(zhàn)略決策重要提供有分量的判斷依據(jù)。導(dǎo)入戰(zhàn)略財務(wù)分析體系，定期和不定期進(jìn)行戰(zhàn)略財務(wù)分析，及時向公司高級管理層報告分析結(jié)果。第五節(jié)某人力資源戰(zhàn)略原則一、某人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)原則：培育高素質(zhì)的第一戰(zhàn)略資源某強(qiáng)烈認(rèn)識到：人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略資源中的第一重要的資源。某要保持常勝不衰，必須造就一支高素質(zhì)的、忠實地執(zhí)行某發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)某發(fā)展目標(biāo)的員工隊伍。二、某人力資源戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)原則：個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合某尊重自己的每一個員工，大力鼓勵他們制定個人生涯計劃（個人發(fā)展計劃），引導(dǎo)他們將個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。在蒸蒸日上、欣欣向榮的某企業(yè)中，員工的才智得到充分發(fā)揮，個人的理想得到很好實現(xiàn)，個人能力得到不斷提高，個人的思想境界和情操持續(xù)升華。建立起一直愛國守法、敬業(yè)愛崗、素質(zhì)優(yōu)秀、技藝高強(qiáng)的員工隊伍。三、某人力資源戰(zhàn)略的隊伍建設(shè)原則：全員人力資源管理人力資源是某的最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源的質(zhì)量取決與每一個某員工素質(zhì)的高低。因此，要做好企業(yè)的四支隊伍的建設(shè)：一支有戰(zhàn)略眼光、能駕馭全局、為企業(yè)領(lǐng)航帶隊的企業(yè)CEO隊伍，一支思想活躍、功底雄厚、觀念創(chuàng)新、時刻追蹤前沿技術(shù)、能把握并不斷豐富企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人員隊伍，一支好學(xué)上進(jìn)、工深業(yè)精、刻苦努力的企業(yè)技術(shù)工人和一般工人隊伍，和一支兢兢業(yè)業(yè)、善于應(yīng)用現(xiàn)代經(jīng)營管理手段的管理人員隊伍。四、某人力資源戰(zhàn)略選人用人原則：德才兼?zhèn)?，競爭選拔、某在人才選擇上，置“德”于首位，要求某的人才首先必須愛國愛廠、愛崗敬業(yè)并愿意為某的事業(yè)長期奉獻(xiàn)才智；在人才使用上，一方面，要建立起競爭上崗制度，逐步做到將絕大部分的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、行政和管理崗位通過公開競爭上崗來選用人才，機(jī)會人人均等；另一方面，要通過建立定期與不定期相結(jié)合的考核制度來對所有在崗員工進(jìn)行考評，做到能者上、適者留、庸者下、差者走。四、某人力資源戰(zhàn)略的培訓(xùn)原則：終身繼續(xù)教育與學(xué)歷教育相結(jié)合培訓(xùn)是造就一支高素質(zhì)員工隊伍的最重要環(huán)節(jié)之一。堅持全員的終身教育，以幫助員工不斷更新知識，不斷提高素質(zhì)水平。同時，建立業(yè)余學(xué)歷教育制度，要求所有員工在原有的基礎(chǔ)上不斷提高自己學(xué)歷層次。第六節(jié)某企業(yè)文化戰(zhàn)略原則一、某企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心：“與用戶共謀發(fā)展，為股東創(chuàng)造財富，與員工共謀富裕，為社會創(chuàng)造繁榮”的企業(yè)價值觀和“求實、奮進(jìn)”的企業(yè)精神。企業(yè)的運(yùn)作模式、規(guī)章制度、員工素質(zhì)、員工行為規(guī)范、企業(yè)文化活動等構(gòu)成企業(yè)文化外圍層。某要圍繞企業(yè)價值觀和企業(yè)精神來開展企業(yè)文化建設(shè)，堅持推行和不斷完善雙效型戰(zhàn)略管理模式，要根據(jù)國際化發(fā)展的需要不斷提升員工的素質(zhì)，制訂和實施員工行為規(guī)范，持續(xù)不斷地開展有益于企業(yè)文化建設(shè)的形式多樣、生動活潑的文化活動。樹典型，講團(tuán)結(jié)，揚(yáng)正氣，爭上游，塑造親和力強(qiáng)的氛圍，增強(qiáng)企業(yè)活力。二、某企業(yè)文化戰(zhàn)略的取向：市場適應(yīng)型文化某要在現(xiàn)在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，培育市場適應(yīng)型文化。市場適應(yīng)型文化是某組織生態(tài)化戰(zhàn)略的一個重要組成部分。市場適應(yīng)型文化的培育要求領(lǐng)導(dǎo)具備戰(zhàn)略的眼光、倡導(dǎo)改革的熱情、駕馭變化的能力和容忍失敗的胸懷；員工敢冒風(fēng)險，勇于創(chuàng)新，樂于奉獻(xiàn)，愿為企業(yè)發(fā)展?fàn)奚矍袄?；團(tuán)隊精神強(qiáng)烈，學(xué)習(xí)風(fēng)氣濃厚；顧客利益至上，環(huán)境反應(yīng)敏感；運(yùn)作模式簡潔，辦事講求效率。表有助于對市場適應(yīng)型文化的理解。（表7）表7不同市場適應(yīng)度的企業(yè)文化市場適應(yīng)度高的企業(yè)文化市場適應(yīng)度低的