高速公路隧道工程論文

第第頁高速公路隧道工程論文1“分包”作業(yè)模式弊端及存在問題

1.1項目管理無法實施

分包合同簽訂，“包工頭”組建臨時設施、混凝土拌合站、鋼筋加工場，配備各種施工機械和設備，并按隧道工程分項施工工序進行分解，再次進行分包，將一個完整的項目經過層層分包，形成很多獨立的個體。項目部各種管理制度和辦法，受“包工頭”的“屏蔽”與“唯利”影響，很難落實到施工現(xiàn)場作業(yè)層，導致項目管理與現(xiàn)場作業(yè)脫節(jié)，項目管理處于失控狀態(tài)。

1.2工程施工不規(guī)范，質量無法保證

“包工頭”為了獲取更多的利潤，想方設法減少投入，采取偷工減料和以劣充好的手段，開挖前不按設計要求施作超前支護、不注漿，爆破作業(yè)時減少炮眼數(shù)量、增加炸藥量，導致隧道超挖或坍塌；初期支護采用不合格鋼拱架、拱架間距拉大、連接筋焊接不牢固，錨桿施作長度、數(shù)量不夠甚至不做、不注漿或者注漿不飽滿，噴射混凝土不密實、厚度不足，制造空洞或空殼，二襯厚度不足，仰拱不按設計放置鋼結構、不分層澆筑、仰拱填充層不密實等質量問題，造成無法彌補的后果，給以后營運帶來安全隱患。

1.3違規(guī)操作，安全事故頻發(fā)

“包工頭”為節(jié)約成本，不按安全規(guī)定配備安全防護設施，在安全生產上弄虛作假、敷衍應付；分包隊伍施工作業(yè)人員安全生產意識淡薄，隧道施工沒有進行安全培訓教育，特種作業(yè)人員無證上崗，施工現(xiàn)場違規(guī)操作，造成安全事故頻發(fā)。

1.4拖欠民工工資，導致群體事件的發(fā)生

“包工頭”將項目部結算工程款私自挪用，長期拖欠民工工資，層層分包加劇工資發(fā)放的難度，易發(fā)生民工上訪等群體性惡性事件以及經濟糾紛和民事訴訟。施工企業(yè)將承受巨大的經濟、名譽損失。

2班組化在隧道施工中的應用

蘭永五標項目部改變以往隧道施工分包管理的模式，在恐龍灣隧道施工中組建了項目部直接管理的五個專業(yè)施工班組，使質量、安全始終處于可控狀態(tài)，確保了工程項目順利完成施工任務。

2.1工程慨況

恐龍灣隧道為左、右分離式，單洞全長2351m，縱坡為2%，屬中等埋深長隧道。圍巖級別為Ⅳ和Ⅴ，穩(wěn)定性較差。

2.2班組化的組建

蘭永五標項目部根據(jù)項目實際情況，結合路橋集團公司下發(fā)的《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業(yè)模式指導意見》和《甘肅路橋建設集團橋梁隧道工程實行班組作業(yè)模式操作指南》的要求，從職工隊伍中選拔具有責任心和事業(yè)心的職工為班組長，在恐龍灣隧道施工中組建了開挖班、出碴班、初期支護班、二襯班、輔助工班專業(yè)施工班組，以身體素質好、有經驗的技工或勞務人員為班組成員，簽訂《內部承包合同》，制定了人員、材料、財務、機械、工資分配等管理制度和辦法，把安全、質量、進度等責任落實到班組、落實到個人、落實到每道施工工序上，作業(yè)班組的日常生活納入到項目部的統(tǒng)一管理中，進一步強化了現(xiàn)場施工技術規(guī)范、安全規(guī)范、操作規(guī)程的執(zhí)行力度。

2.3班組化施工管理

項目部直接管理各施工班組，管理人員和技術人員現(xiàn)場指導、檢查、監(jiān)督各班組施工過程，對各工序的重點部位實施動態(tài)管理，每一道工序都經過嚴格的質量檢查、檢驗和檢測，及時整改不符合標準的作業(yè)方式。項目部統(tǒng)一組織調配施工所需機械設備、主材、耗材等，安排專人負責鋼筋加工廠、拌合場、庫房、材料采購，并根據(jù)隧道的結構設計和支護方式，科學安排工藝流程，合理的控制材料消耗、有效的杜絕了偷工減料現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3.1做好進度計劃

項目部根據(jù)工期要求，合理劃分階段性施工任務，每月各給各班組下達施工任務令，月底進行績效考核和工程結算，按合同規(guī)定進行薪酬的發(fā)放。

2.3.2落實三級技術交底制度

項目部負責各班組技術工作，堅持安全、質量技術交底制度；各班組在進場施工前，由技術部、安全部對各工序施工工藝、質量控制、安全注意事項等進行詳細交底，并留有記錄；并對施工過程進行監(jiān)督、檢查，嚴格按技術交底內容組織施工。

2.3.3強化質量管理

項目部對勞務班組質量管理具有主動權。為了保證襯砌質量，每10m檢測鋼拱架間距、初期支護噴射混凝土鉆芯和混凝土強度，對不合格段及時進行返工處理，并根據(jù)監(jiān)控量測數(shù)據(jù)及時調整預留沉降量。為確保仰拱施工滿足設計要求，每50m進行鉆芯取樣檢測。從測量放樣、爆破作業(yè)入手，嚴格控制光面爆破工藝，減少超欠挖現(xiàn)象的發(fā)生。通過多項質量管控措施的落實，恐龍灣隧道二襯厚度合格率100％，初期支護噴射混凝土厚度合格率100％，鋼拱架間距全部符合規(guī)范要求，二襯和初期支護混凝土密實、無空洞。

2．3．4加強進度管理

勞務班組與項目部利益一致，通過績效考核等有效的激勵機制，提高了勞務班組的工作效率與積極性，在施工緊張時能全力以赴從事生產，從而解決了分包隊伍與項目部討價還價的矛盾，項目部在進度控制上有了更大的執(zhí)行力。另外，在這種作業(yè)模式下，管理和技術人員齊心協(xié)力搶時間，抓工序銜接，改變了項目和施工一線脫節(jié)的現(xiàn)象。

2．3．5落實合同承諾

項目部按照《內部承包合同》進行績效考核，充分調動管理人員、作業(yè)工人的生產積極性。

2.4班組化施工安全管理

建立和完善安全質量管理體系，明確責任，實行安全質量逐級負責制；定期開展施工機械設備安全隱患排查專項整治，排查隱患、落實安全長效機制。通過建立項目安全培訓教育中心、班前安全講評室等手段，加大安全培訓教育工作力度。積極推行安全標準化建設，規(guī)范安全生產行為。隧道洞口實行門禁管理系統(tǒng)和隧道進出洞人員定位管理系統(tǒng)，并設置LED顯示屏，能及時、準確的概述恐龍灣隧道施工工序和進洞作業(yè)人數(shù)。自開工以來蘭永五標項目安全一直處于可控狀態(tài)，未發(fā)生任何安全事故。

2.5班組化施工的成本管理

項目部加強項目成本管理，嚴格實行當月核算、考核、分析，當月結算兌現(xiàn)、獎勵，堅持每月25號召開責任成本分析會，各部門按照對口管理原則，制定成本控制措施。

2.5.1班組化施工的材料控制

隧道施工材料費占施工總成本的70%—75%，項目部成本管理主要是控制物資，工程部核算物資計劃臺帳，設材部嚴格把關采購計劃，每月定時開展剩余材料盤庫，建立健全材料進、出庫制度，消除了分包模式下項目部管不了材料的弊端，蘭永五標通過班組化管理材料消耗得到有效的控制。

2.5.2班組化施工現(xiàn)場管理

隧道項目中人工費占到總成本25%—30%，現(xiàn)場管理渙散、窩工或安排不當，都會加大管理成本。蘭永5標項目部每天晚上召開作業(yè)協(xié)調會，要求工程、機械、材料、測量等相關人員參加，安排第二天的工作順序，明確各自的任務，確保隧道施工各工序、各班組緊張有序的開展，每月按期完成制定的施工任務。

3結束語

隧道施工實施班組化作業(yè)模式，是施工企業(yè)推進勞動用工制度改革、強基固本的